Karen D. Weeks
Tiyatro tutkunundan İK meraklısına, Karen D. Weeks, bireylerin kariyerlerini ateşleyebilmesi için son 20 yılı aşkın süredir kuruluşlar içinde harika kültürler oluşturmaya odaklanmıştır.
İnsanların gelişimini o kadar önemsiyor ki, şu anda Obviously’de Küresel İnsan Direktörü olarak görev yapıyor ve burada şirketin koçluk iş kolu olan Shine at Work™‘ü kurdu.
Ayrıca “Shine at Work” adlı bir kariyer gelişimi podcast’ine ev sahipliği yapıyor ve “Sahneye Çıkmak: Herhangi Bir Geri Bildirim Görüşmesine Hazırlanma Rehberi” adlı kitabın yazarıdır.
Kurumsal konuşmacı olarak Weeks, insanların işte ve yaşamda parlayabilmesi için hikâyelerini ve uygulanabilir tavsiyelerini paylaşmaktan keyif alıyor. Kısa süre önce Charlotte, NC’ye taşındı ve burada eşi ve tüylü dostlarıyla birlikte yaşıyor.
İK/İnsan Operasyonları ve liderlik alanına nasıl dâhil olduğunuzun hikâyesini anlatır mısınız? Kariyeriniz sizi buraya nasıl getirdi?
Aslında kariyerime sanat alanında başladım. Sahne yöneticisiydim, ardından Los Angeles'ta bir yetenek ajansında ajans yöneticisinin asistanı olarak çalıştım. O dünyayı seviyordum, ancak geçimimi tamamen onunla sağlamaya başlayınca bunun benim için doğru kariyer olmadığını fark ettim. Böylece üç yıl sonra kariyer değişikliği yaptım. Nereye yöneleceğim konusunda hiçbir fikrim yoktu; tiyatro benim hayatımdı.
Ancak “iş dünyasındaki” insanlarla konuştuktan sonra, önceki görevlerimde sevdiğim şeyin ortak bir deneyim için insanları bir araya getirmek ve kariyerlerinde onlara yardımcı olmak olduğunu fark ettim. İnsanlar İK alanını incelemem gerektiğini söyledi ve 20 yılı aşkın süre sonra hâlâ geriye dönüp bakmadım.
Yıllar boyunca hem genelci hem de uzman rollerde çalıştım. Bu yolculuğun beni daha güçlü bir lider yaptığına inanıyorum; çünkü kariyerim boyunca ekip arkadaşlarımın üstlendiği rollerin birçoğunda çalıştığım için ekibimdeki herkesi anlıyor ve onlara empati duyuyorum.
Daha yakın zamanda, kariyer koçluğu hizmeti de vermeye başladım; bu da dürüst olmak gerekirse, mevcut şirketimdeki “sadece” çalışanlardan daha fazla insana yardımcı olma fırsatı sunuyor.
Kariyeriniz boyunca hangi sektörlere, iş kollarına veya alanlara odaklandınız?
Kariyerimin büyük bölümü girişimlerde, özellikle de teknoloji sektöründe geçti.
Ancak İK kariyerimin başlarında ve şu anki görevimde daha büyük, küresel şirketlerde çalıştım.
Günün sonunda, şirketimin yaptığı iş hakkında merak duymak istiyorum; bu nedenle her zaman ilgimi çeken sektörleri, kullandığım ürünleri ve/veya pazardaki değer önerisini anladığım ürünleri seçtim.
Neden bu kadar çok şirket İK'yı önceliklendirmekte zorlanıyor? Şirketlerin yaptığı yaygın hatalardan bazıları nelerdir?
Aslında son şirketimde ben de bununla mücadele ettim. İnsanları ilk sıraya koyduklarını ve kuruluş üzerindeki kişiler arası etkime (ekiple kurduğum ilişkilere ve oluşturduğum güvene) gerçekten değer verdiklerini biliyorum, ancak bütçeyi veya önemli girişimler konusunda yöneticilerle ortaklığı etkileyebilmekte zorlandım.
Bence bu çoğu zaman, önceki kuruluşlarda İK'nın sahip olabileceği gücün görülmemesinden kaynaklanıyor.
Mevcut şirketimde, COO henüz yeni bir yönetici olduğunda onun İK İş Ortağı'ydım. Ekibe sık sık şöyle söylüyor: “Karen'ı dinleyin; bugün olduğum lider olmama yardımcı oldu.” Bunun nedeni, o dönemde İK'ya değer veren ve onu önceliklendiren bir liderle çalışmamızdı.
CEO'muz mevcut şirketini kurmadan önce birçok iyi şirkette çalışmış. Bu şirketler, büyük bir İK ekibine, harika sistem ve programlara, ayrıca kültür ve gelişime ciddi yatırım yapan bir şirket tarafından satın alınmış.
Ancak kariyerinin başındaki genç bir kurucuysanız veya İK'ya değer vermeyen kuruluşlardan gelmiş bir liderseniz (ya da İK yalnızca idari bir rolden ibaretse), işlevimizin katabileceği değeri görmemişsinizdir.
Bu bakış açısının değişmesine yardımcı olan taraf yalnızca biz olamayız. Algı değişikliğini gerçekten etkilemeye yardımcı olmaları için yönetici sponsorlarına ve diğer liderlere bizimle birlikte söz söylemeleri gerekiyor.
Önemli bir İK ve liderlik konferansında açılış konuşması yapmak üzere seçildiniz. Hangi konuyu ele alacaksınız ve hangi temel noktalara değineceksiniz?
Bu harika bir soru; çünkü İK ve liderlik konferanslarında açılış konuşmaları yapıyorum. Odaklanma eğiliminde olduğum iki konu, nasıl bir lider olmak istediğinizi (veya olduğunuzu) anlamak ve bunun ekibinize nasıl yansıdığını (ya da ekibinizdeki insanların tam tersi olup olmadığını) kavramaktır.
Bu konu, insanlar olarak güven inşa etmek, açık iletişim kurmak ve ekibinizdeki her birey için işe yarayan bir tarzla onları desteklediğinizden, motive ettiğinizden, takdir ettiğinizden ve geliştirdiğinizden emin olmak için bire bir görüşmelerin önemini doğrudan beraberinde getirir (yönetilmek isteyeceğiniz biçim bu olmasa bile).
Diğer konu ise özgün kültürlerle ilgili. Bu, kültürünüzün siz büyüdükçe (veya yalnızca işletmeniz değiştikçe) nasıl geliştiği, kuruluşunuz için doğru kültürün ne olduğu (pazarda tıklama tuzağı olarak öne çıkan parlak ve havalı şey değil) ve alt kültürleri nasıl fark edip onları amaç doğrultusunda yönetebileceğiniz üzerinden ortaya konuyor (bu, giderek daha sık gündeme geldiğini gördüğüm yeni bir konu).
Temel tema elbette özgünlük, ancak daha da önemlisi bunun günlük hayatta gerçekte nasıl uygulandığı. Bir konuşmacı olarak amacım her zaman gerçek hikâyeler, işe yarayan veya yaramayan (ve neden yaramadığına dair) denediğim şeyleri, öğrendiklerimi ve en azından katılımcıların masalarına dönüp hemen deneyebilecekleri bir şeyi paylaşmak.
Yapay zekânın İK veya çalışan operasyonları uygulamaları üzerindeki etkilerini bizzat gördünüz mü? Önümüzdeki birkaç yıl içinde ne gibi etkiler bekliyorsunuz?
Dürüst olmak gerekirse, yapay zekânın rolüme veya ekibime dâhil olması konusunda fazla deneyimim olmadı. Ancak duyduklarım ve İK çalışanlarını yapay zekâdan yararlanmaya teşvik ettiğim alan, bir başlangıç noktası oluşturmaya yardımcı olması.
Bir iş tanımının temel unsurları zaten mevcut; boş bir kâğıtla başlamak zorunda değilsiniz. Ancak daha sonra bunu özelleştirdiğinizden ve rolünüze uygun hâle getirdiğinizden emin olun (tek tip olmamalı). Ya da iyi mülakat soruları, koçluk soruları, çalışan bağlılığı anketi projeleri için fikirler vb. oluşturmak için kullanabilirsiniz. Hatta ekibinizdeki kişiler için farklı risk faktörlerini öngörmekte bile yararlanabilirsiniz.
Yaptığınız işi desteklemek ve daha stratejik düşünmeye alan yaratmak için kullanın. Ondan korkmayın, kullanın!
Kariyeriniz boyunca size en çok hangi beceriler hizmet etti?
İlk aklıma gelen iki beceri var:
1) Bir ürün yöneticisi gibi düşünmek. Kariyerimin başlarında, ilk büyük projemin sorumluluğunu üstlenme fırsatı bulduğumda büyük bir hata yaptım. Bir köşeye çekildim ve tüm bu zamanı “mükemmel şeyi” oluşturmak için harcadım. Ancak ortaya çıktığımda bunun bir sürü yeni soru yarattığını, bazı şeylerin işe yaramadığını (bir şeyi ilk kez yaparken bunun doğal ve beklenen bir durum olduğunu) ve paydaşlarımı ve iş ortaklarımı yeterince sürece dâhil etmediğimi fark ettim. Bunu bir boşlukta yaptım.
Bu yüzden ekibimden biri herhangi bir şey üzerinde çalışırken her zaman bir MVP oluşturmayı, bunu bir pilot gruba sunmayı ve hedeflediğimiz sonuçları sağlayıp sağlamadığını görmek için geri bildirim alabileceğimiz aşamalı bir yaklaşım düşünmeyi konuşurum; sağlamıyorsa da düzenleyip tekrar deneyebiliriz!
2) İşletme ile çalışanlar arasında denge kurmak. Elbette önceliğimiz insanlar olmalı. Rolümüz “ekip üzerindeki etkisi nedir?” demek veya ekibin tepkilerini, sorularını vb. düşünmeye yardımcı olmak. Ancak yalnızca çalışanları önceliklendiremeyiz; çünkü sağlıklı bir işletme olmadan bunun bir anlamı olmaz.
Herkese daha fazla para vermeyi, istedikleri zaman terfi ettirmeyi, büyük primler vermeyi veya harika yan haklar ve avantajlar sunmayı çok isterdim; ancak bunu yalnızca karşılayabiliyorsak, işletmemizin gelişim aşaması açısından anlamlıysa, kuruluş genelinde mantıklıysa (ve kurum içi eşitsizlik yaratmıyorsa) yapabiliriz.
Kâr ve zarar tablosunun veya bilançonun ayrıntılarını anlamamız gerektiğini söylemiyorum. Ancak şirketlerimizin nasıl para kazandığını anlamakla kalmamalı, iş hedeflerimizin neler olduğunu ve ardından bu hedeflere ulaşmak için çalışan stratejilerimizi nasıl yapılandırabileceğimizi, geliştirebileceğimizi ve uyumlu hâle getirebileceğimizi de anlamalıyız.
Bir yönetici toplantısında, “Bu iş hedefini desteklemek için bu zor kararı vermemiz gerekiyor. Ancak burada da bu yatırımı yapmalıyız; aksi takdirde kısa vadeli düşünüyor veya bunun diğer iş hedefi üzerindeki etkisini gözden kaçırıyor oluruz.” diyen ilk kişi ben olurum.
İnsan operasyonları kariyerine yeni başlayan veya İK ya da organizasyonel gelişim gibi ilgili bir disiplinden geçiş yapmaya başlayan birine vereceğiniz en iyi tavsiye nedir?
Yapabildiğiniz tüm projelerde gönüllü olun. Bu, her şeye evet demek anlamına gelmiyor; ancak yeni şeyler denemeye açık olun.
Kariyerimin başlarında bir ücretlendirme analisti pozisyonu için gönüllü oldum. Bu işten nefret ettim ve bu konuda berbattım; ancak en azından denedim, bundan çok şey öğrendim ve kendim hakkında da çok şey öğrendim.
Ardından daha alt düzeyde bir eğitim koordinatörü pozisyonunu kabul ettim (işten çıkarılmaktan kaçınmak için) ve bu işi sevdim; o zamandan beri öğrenme ve gelişim ile koçluk tutkum oldu.
Başka bir sefer, uzman olarak görevim yeni bir yönetici altında kaldırılıyordu ve bir İK iş ortağı pozisyonuna geri döndüm; başlangıçta bunun yalnızca kuruluş dışında bir pozisyon ararken geçici bir çözüm olduğunu düşünmüştüm. Ancak yeni organizasyon yapısı kesinleştirilirken bu bana nefes alacak alan sağladı ve sonunda İK operasyonları liderliği rolüne geçme fırsatı buldum. Bu işi sevdim ve bu deneyim beni ilk İK Direktörü rolüme hazırladı.
Bu nedenle risk alın, yeni şeyler deneyin ve neleri sevdiğinizi, neleri sevmediğinizi, hangi alanlara yatkınlığınız olduğunu ve nelerin sizin için uygun olmadığını öğrenmek üzere karşınıza çıkan fırsatlara evet deyin!
İK veya çalışan operasyonları bir disiplin olarak ne zaman radarınıza girdi? Bu süre boyunca nasıl geliştiğini veya değiştiğini gördünüz?
Yirmili yaşlarımda kariyer değişikliği yaptığımda bu alan hâlâ İK olarak adlandırılıyordu. Henüz “kültür” veya yetenek ya da çalışan deneyimi diye bir şey yoktu. Kesinlikle Çalışan Operasyonları da yoktu.
Her zaman şunu söylerim: Bana ne ad verdiğiniz önemli değil, benimle nasıl iş ortaklığı yapmak istediğiniz önemli. Bunun da çalıştığım kuruluşların türleriyle bağlantılı olduğunu düşünüyorum. Daha muhafazakâr bir danışmanlık firması bana göre değildi.
İnsanları gerçekten takdir etseler de (onlar kendi ürünleriydi!) hiyerarşik, resmî, takım elbiselerin giyildiği ve insanlara Bay Falanca diye hitap edilen ortam, benim gelişebildiğim bir ortam değildi.
Yani evet, İnsan Kaynakları ekibiydik, ancak ileri görüşlü düşünmeye hiç ilgi yoktu. Oysa çalıştığım birkaç girişim inşa ediyor, üretiyor ve yenilikçi olmak istiyordu.
Harika bir girişimdeki ilk unvanım yine İK'ydı, ancak onlar çalışan deneyimine ve harika bir kültür yaratmaya odaklanmışlardı. Bu yüzden unvanın ne olduğunu umursamadım; çünkü işin kendisi ve bu işlevin önceliklendirilmesi heyecan vericiydi.
Önümüzdeki üç yıl içinde (kendi nişinizdeki) insan operasyonları alanında en etkili olacağını düşündüğünüz trend nedir?
Uzaktan/hibrit/yüz yüze tasarlanmış çalışmayı anlamak. Sarkaç sürekli bir o yana bir bu yana sallanıyor ve şirketlerin kendileri için neyin doğru olduğunu gerçekten anladıkları bir noktaya gelmenin, yetenek stratejilerine büyük ölçüde yardımcı olacağını düşünüyorum.
Sektördeki bir konu hakkında en büyük “aykırı görüşünüz” veya “en az popüler fikriniz” nedir?
Popüler olup olmadığını bilmiyorum, ancak bir podcast'e (ironik bir şekilde COVID'den hemen önce) konuk olduğumda, ayrıcalıkların kültürü belirlediği fikrinin saçmalık olduğunu söyledim (bir masa tenisi masasına ve ücretsiz biraya sahip olmak, harika bir kültürünüz olduğu anlamına gelmez).
Bu örneklerin son dört yılda açıkça değişime uğramış olmasına rağmen, şirketlerin manşetlerinde veya LinkedIn'deki gönderilerinde en son trend ya da tık tuzağı gibi görünen şeyleri gördüğümde, insanların kültürleri veya insan stratejileri söz konusu olduğunda yanlış şeylere odaklanmasından endişe ediyorum.