Som enhver HR-leder kan fortælle dig, er kriser en uundgåelig del af jobbet. Vanskelige situationer opstår, og ofte er de uden for vores kontrol. Hvordan kan virksomheder komme igennem en krise og på lang sigt vende den til en fordel?
Som personalechef hos The NSLS kombinerer Asia Wellington sin baggrund inden for kognitiv adfærdsterapi med sin passion for menneskecentreret forretningsstrategi for at skabe positive resultater.
Asia Wellington
Hun arbejdede som socialrådgiver, før hun skiftede til HR inden for sundheds- og uddannelsessektorerne, hvor hendes initiativer inden for talentudvikling har påvirket tusindvis af medarbejdere.
Hun er født og opvokset i London i England og bidrager med et globalt perspektiv på HR, lederudvikling og organisatorisk succes.
Hej Asia! Velkommen til serien. Kan du fortælle os om din "baggrundshistorie" og om, hvad der førte dig ind på netop denne karrierevej?
Jeg har altid været interesseret i at hjælpe mennesker. Derfor begyndte jeg min karriere inden for socialt arbejde. Det sociale arbejde lærte mig blandt andet, hvordan jeg kunne bruge kognitiv adfærdsterapi til at skabe forandring.
Mens jeg arbejdede med klienter, blev jeg ved med at se mønstre og temaer omkring udfordringer med præstationer og succes på arbejdet – mennesker, der forsøgte at gøre verden bedre i den rolle, de havde.
Jeg ville hjælpe dem, og det inspirerede mig til at skifte til HR, først inden for sundhedssektoren og nu inden for uddannelse hos The National Society of Leadership and Success (The NSLS).
Men selv i min nuværende rolle som personalechef går jeg stadig til mit arbejde på præcis samme måde, som jeg gjorde som socialrådgiver. Jeg er her for at hjælpe mennesker med at trives.
Arbejder du på nogle spændende nye projekter lige nu? Hvordan tror du, at de vil hjælpe mennesker?
Mit vigtigste mål for 2023 er at skabe de bedste forudsætninger for, at medarbejderne hos The NSLS kan få succes. Under COVID gik vores organisation forrest med at opbygge en støttende og effektiv kultur, hvor fjernarbejde var udgangspunktet.
Internt kalder vi dette Den store afklaring, hvor vi erkender det fulde omfang af, hvad organisationen kan blive til.
I 2022 fokuserede vi på fastholdelse, på at lukke rekrutteringsgabet og på at opbygge et team, der var på linje med organisationens nye mål.
I år implementerer vi et program for præstationsledelse, der fokuserer på at tage disse indsatser til det næste niveau: optimere arbejdsprocesser, holde medarbejderne engagerede og sikre, at de har alt, hvad de behøver for at nå deres professionelle prioriteringer og forretningsmål. Vi har høje ambitioner, men vi prioriterer at tage os af vores medarbejdere.
Ingen af os kan opnå succes uden hjælp undervejs. Er der en bestemt person, som har hjulpet dig med at nå dertil, hvor du er i dag? Kan du fortælle en historie om det?
Jeg er heldig at have et stærkt støttenetværk omkring mig. Min mand er virkelig min livspartner på alle måder og har været en fremragende sparringspartner i forbindelse med de daglige udfordringer, jeg møder. Det var ham, der oprindeligt inspirerede mig til at skifte karriere og gå ind i HR.
Ud over min mand er de fleste af mine kvindelige venner ledere i deres egen ret; vi bruger meget tid på uformelt at vejlede hinanden. Bare det at høre om udfordringerne i deres organisationer inspirerer mig til at finde bedre måder at håndtere udfordringerne i min egen rolle på.
Det var mine venner, der opfordrede mig til at søge en stilling i den øverste ledelse. De opmuntrede mig til at drømme større og hjalp mig med at finde ud af, hvordan jeg kunne balancere min karriere med mine ansvar som datter, mor og hustru. Jeg har ikke styr på det hele – langt fra. Men jeg har et støttenetværk, der det meste af tiden hjælper mig med at holde kursen i den rigtige retning.
Fantastisk. Tak for det. Lad os gå videre til hovedfokus for vores interview, nemlig HR-strategier til at vende en krise til en mulighed. Kan du fortælle om en situation, hvor en organisation, du har arbejdet i, kom ud i en krise? Hvad skete der? Hvad gjorde du?
Under COVID og Den store afklaring oplevede vi både vækst og stigende medarbejderafgang. Det viste, at vi var nødt til at gå mere i dybden for at opdage og gentænke, hvem vi er som organisation.
Vi var også nødt til at stille spørgsmål ved vores arbejdsgiverværditilbud og forme det, så det imødekommer det, der betyder noget for potentielle medarbejdere og vores egne medarbejdere. Vi har rekrutteret dygtige talenter og vil sikre, at vi kan fastholde dem, så de fortsat kan være en del af vores rejse.
For at gøre dette investerer vi i to centrale, relaterede indsatser:
For det første prioriterer vi initiativer inden for præstationsledelse.
For det andet styrker vi engagement og fastholdelse gennem løbende lederudvikling. Det indebærer, at vi går fra traditionelle halvårlige evalueringer til et format med mere bevidste, uformelle kontaktpunkter, samt at vi standardiserer vores indslusningsproces.
Disse interaktioner gør det muligt for ledere og medarbejdere at opbygge en tæt relation og etablere en kultur med løbende feedback.
Ved at lade ledere coache og støtte gennem en situationsbestemt ledelseslinse skaber vi et miljø, hvor der er en meningsfuld evne til at forblive agile og tilpasse sig på proaktive og reaktive måder.
Hvad var din indstilling i sådan en udfordrende tid? Hvor fik du drivkraften til at fortsætte, når tingene var så svære?
Man siger, at "pres er et privilegium", og at "pres skaber diamanter". Så først anerkender jeg det privilegium, jeg har som en del af teamet, der udvikler løsninger. Derefter minder jeg mig selv og mit team om at se sådanne begivenheder som en mulighed for at bygge bedre. Vi finder fodfæste ved at huske, hvem vi tjener, hvad der står på spil, og hvilket ægte privilegium det er at kunne være til tjeneste.
Kan du fortælle os, hvordan det lykkedes dig at overvinde så stor modgang, og hvordan virksomheden i sidste ende vendte krisen til en mulighed eller fordel? Hvordan så det næste kapitel ud?
Vi overvandt denne modgang ved at samle de rigtige mennesker, være ærlige om vores aktuelle situation og i fællesskab udvikle idéer til plausible løsninger.
Derefter gik vi hurtigt i gang med gradvist at implementere de aftalte løsninger. Til sidst etablerede vi metoder til at følge resultaterne og sørgede for, at teamet var klar til at korrigere kursen, når det var nødvendigt.
Selvom The NSLS har oplevet en enorm vækst under pandemien, har vi været nødt til at tænke strategisk på grund af de mange forandringer i sektoren for videregående uddannelser. Det, at vi har kunnet reagere så agilt, har imidlertid betydet, at vi har måttet afvige fra og redefinere vores standardiserede arbejdsprocesser.
Det næste kapitel handler om at integrere forandringsledelse i alle vores projekter og sikre, at vi anvender den korrekte metode og de korrekte processer. Alt for ofte lykkes projekter ikke med at nå de ønskede mål, fordi vi undervurderer vigtigheden eller betydningen af den menneskelige dimension i denne forandring.
Så hver gang en betydelig forandring eller et nyt projekt er undervejs, sikrer vi, at vi har investeret tid i at gennemtænke forandringens påvirkning af mennesker og dens konsekvenser og har tilstrækkelige afhjælpende strategier på plads for at sikre succes.
Alle de forandringer, der er sket i løbet af de seneste år, har bidraget til at gøre vores standardiserede arbejdsprocesser mere agile og fleksible, hvilket gør det muligt for vores teams at reagere på fremtidige kriser med mindre friktion.
Her er hovedspørgsmålet i vores interview: Baseret på din erfaring, kan du dele fem handlingsanvisende råd til HR-ledere om, hvordan virksomheder kan vende en krise til en mulighed eller fordel? (del venligst en historie eller et eksempel på hvert råd.)
Organisatoriske kriser falder typisk inden for en eller flere af disse risikokategorier: sikkerhed, omdømme, økonomi, brand, overholdelse af regler eller sundhed og sikkerhed (uanset om det gælder vores medarbejdere, kunder eller de lokalsamfund, hvor vi opererer).
Uanset hvilken kategori der er relevant, påvirker det mennesker. Derfor mener jeg, at vi som HR-ledere kan og bør spille en afgørende rolle i at afværge risikoens negative indvirkning på vores organisation. Mine fem handlingsanvisende råd til mine kolleger er følgende:
1. Vær forberedt, træd frem, og led
Tilstedeværelsen af en krise indebærer ofte, at man arbejder uden for den daglige drift.
Denne tilstand af usikkerhed, hvor det overordnede spørgsmål ved lederbordet er "hvad skal vi gøre?", er den perfekte mulighed for os som HR-ledere til at træde frem, engagere os og tage styringen.
Uanset krisens alvor eller kritiske karakter styrker det din selvtillid som fagperson og dit omdømme i lederteamet, når du træder frem og udviser lederskab.
2. Stik ikke hovedet i sandet
De fleste kriser påvirker uundgåeligt mennesker. I de sociale mediers tidsalder spredes nyheder og synspunkter hurtigt. Det er afgørende at komme krisen i forkøbet og styre fortællingen om begivenhederne, især hvordan organisationen håndterer situationen. At stikke hovedet i sandet og håbe på roligere vande er ofte en opskrift på fiasko.
3. Sammensæt det rigtige team
Det er afgørende at samle de rigtige mennesker for at mødes og håndtere enhver organisatorisk krise.
Som HR-leder har du førstehåndskendskab til færdighederne, kompetencerne, adfærdstrækkene og de sociale stilarter hos lederne og cheferne i din organisation.
Du har fungeret som en betroet sparringspartner eller endda coach for de fleste af disse ledere. Du er derfor unikt positioneret til at vælge det rigtige team. Udnyt dette.
4. Find citronerne, og lav lemonade
Som man siger: Når livet giver dig citroner, så lav lemonade. Midt i enhver voldsom krise ligger muligheden for at skabe en betydningsfuld forandring til det bedre. Udfordr dig selv og dit team til at finde disse potentielle muligheder.
COVID-19 tvang for eksempel mange organisationer til at gentænke, hvordan de samarbejdede som teams. For os har jagten på svar resulteret i et forbedret arbejdsmiljø, som har styrket medarbejdernes moral og loyalitet over for deres arbejdsgivere
5. Kommunikér autentisk og empatisk
Vær bevidst, målrettet og grundig, uanset krisens størrelse. Definér universet af berørte interessenter, forstå, hvad der er vigtigt for hver gruppe, og hold dem informeret med det rette detaljeringsniveau ved hjælp af de rigtige kanaler eller kommunikationsformer.
Under en produkt tilbagekaldelseskrise vil produktbrugere for eksempel være interesserede i information, der imødekommer deres bekymringer, eller i hvordan organisationen planlægger at kompensere dem fuldt ud.
Potentielle brugere vil tilsvarende indirekte følge med i, hvordan organisationen håndterer situationen, for at afgøre, om de ønsker at gøre forretninger med virksomheden i fremtiden. Samtidig vil medarbejderne være bekymrede over, hvordan krisen påvirker deres job. Nuværende og potentielle investorer vil også følge opmærksomt med.
Hvilke af de mest almindelige fejl ser du ledere begå, når deres virksomhed rammes af en krise? Hvad bør man gøre for at undgå dem?
Den største fejl, jeg har set, er at lægge betydningsfulde beslutninger i hænderne på for få mennesker. Antag, at man kun inddrager ledere som CEO og COO.
I så fald vil detaljer uundgåeligt blive overset, både med hensyn til de hindringer, man kan møde i en handlingsplan, og andre muligheder for vækst og succes. Inddrag andre interessenter i drøftelserne for at udvide perspektivet og tage højde for alle vinkler.
En anden fejl, jeg ser organisationer begå, er at lade som om det, der sker, ikke sker, og tro, at situationen vil forsvinde, hvis man ignorerer den. At acceptere virkeligheden er det første skridt mod at løse krisen. Anerkend problemet, og udform et svar.
Hvilket råd vil du give HR-ledere og organisationer, som endnu ikke har stået i deres første rigtige krise?
Kriser er uundgåelige. Alle organisationer vil på et tidspunkt skulle håndtere dem. HR-ledere kan vurdere deres beredskab ved at simulere scenarier og teste deres reaktioner.
Forestil dig for eksempel, at en utilfreds medarbejder offentliggør nedsættende synspunkter om organisationen på Twitter, og at historien går viralt. En unøjagtig fortælling om produktionspraksisserne for et af organisationens vigtigste produkter ser ud til at vinde indpas og få visninger på sociale medier.
Arbejd proaktivt på at håndtere de mangler, der identificeres som resultat af simuleringen. En anden god tilgang er at evaluere organisationens reaktion på situationer i nyhederne. Spørg dit team: "Hvad ville vi gøre, hvis det skete for os?"
Hvis du kunne inspirere en bevægelse, der ville skabe mest muligt godt for flest muligt mennesker, hvad skulle det så være? Man ved aldrig, hvad ens idé kan sætte i gang!
Hvis jeg kunne inspirere en bevægelse, skulle det være en bevægelse, hvor alle forstår den positive indvirkning, de kan have på menneskene omkring sig. Vi kan alle være mentorer eller ledere i en eller anden grad.
Uanset om det er en person fra et sted, hvor man dyrker sin tro, en nabo eller en kollega, vil det have en eksponentiel effekt, hvis vi alle rækker ud og berører et andet menneskes liv. Gå ikke glip af nogen mulighed for at gøre det.
Tak, Asia! Der var nogle fantastiske indsigter. Hvordan kan vores læsere fortsat følge dit arbejde online?
Du kan følge The NSLS på NSLS.org og på LinkedIn.
Flere indsigter fra serien: