Sådan støtter du nye ledere med et program for personalepartnere
For flere år siden arbejdede jeg hos en af landets førende teknologiske nystartede virksomheder, som Inc. udnævnte til den hurtigst voksende softwarevirksomhed i USA.
Virksomheden startede som en lille inkubator med 5 medarbejdere og voksede derefter hurtigt med ~100 medarbejdere om året. Da jeg begyndte, nærmede vi os 500 medarbejdere.
Da jeg begyndte som HR-forretningspartner, blev jeg ansat med fokus på medarbejderrelationer. Jeg havde nok at se til.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Hvad var problemet?
Når en virksomhed har 50 eller 100 medarbejdere, er det nemt at få en fornemmelse af medarbejdernes holdninger, sætte tonen for virksomhedskulturen og skabe overensstemmelse med forretningsmålene.
Men når en virksomhed når op på flere hundrede medarbejdere, for slet ikke at tale om flere tusinde, bliver det mere udfordrende at forme medarbejderoplevelsen. Det skyldes, at der i takt med virksomhedens vækst bliver færre muligheder for direkte kontakt med medarbejderne i hverdagen, og når teams udvikler sig, får de deres egen kultur.
Min filosofi er, at hvis man vil skabe forandring i sin organisation, skal man begynde med sine ledere. Ledere står i frontlinjen, har daglig kontakt med deres teams og driver effektivt resultaterne for organisationen som helhed.
De er soldaterne på jorden, som fastsætter mål, viderebringer budskaber fra virksomheden og former medarbejderoplevelsen. Ifølge en nylig rapport fra Gallup står ledere for mindst 70 % af variationen i medarbejdernes engagementsscorer på tværs af forretningsenheder.
Problemet, når en virksomhed skalerer hurtigt, er, at ledere bliver forfremmet gennem rækkerne uden sammenhængende oplæring i, hvad det vil sige at være leder, eller en ensartet tilgang til målsætning og resultatstyring.
Vi oplevede typisk, at mange af vores ledere var blevet forfremmet til deres stillinger på grund af en dynamisk organisationsvækst, og forfremmelsen var ikke nødvendigvis ledsaget af de nødvendige værktøjer til jobbet.
Vores HR-team blev oversvømmet af henvendelser og opkald fra medarbejdere, som regel om udfordringerne ved at tilpasse sig det konstant foranderlige miljø og manglen på konsekvent kommunikation fra ledelsen og ned gennem organisationen. Det stod klart, at medarbejderne havde brug for mere støtte fra virksomheden, herunder fra deres ledere og de øverste ledere generelt.
Min første opgave var at implementere det, jeg kaldte Medarbejderpartnerprogrammet.
Medarbejderpartnerprogrammet
Medarbejderpartnerprogrammet (PPP) blev udviklet med 3 konkrete mål:
- Øge HR's synlighed og finde flere muligheder for HR-kontaktpunkter gennem hele medarbejderlivscyklussen og dermed skabe en bevidst medarbejderoplevelse i stedet for en, der overlades til tilfældighederne
- Skabe overensstemmelse med virksomhedens mål ved at understøtte dem på afdelingsniveau, samtidig med at der samarbejdes med de øverste ledere om at kommunikere strategien fra toppen og ned
- Få større indsigt i, hvad der foregår på teamniveau: vurdere eventuelle risiko for medarbejderafgang, blive varslet om eventuelle præstationsproblemer osv.
I sidste ende skabte jeg sammen med mit team en struktur for lederstøtte. Vi fik hver især tildelt en gruppe ledere, som vi skulle støtte, og vi mødtes med dem hver måned.
Der er flere måder at strukturere HR-støtte til sine ledere på, afhængigt af størrelsen på HR-teamet:
- Efter organisation: Hver HR-medarbejder støtter alle ledere, der refererer til den samme øverste leder
- Efter afdeling: En HR-medarbejder kan støtte hele salgs- og driftsafdelingen, mens en anden støtter marketing- og økonomiafdelingen, og en tredje støtter teknik- og produktafdelingen
- Efter stillingsniveau: En HR-medarbejder kan støtte ledergruppen eller øverste direktører og opefter, mens en anden kan støtte juniorledere og ledere på mellemniveau
- Efter region: En HR-medarbejder kan støtte EMEA, en anden kan støtte USA og Canada, og en tredje kan støtte Sydamerika
Mit team anvendte en kombination af 2 og 3. Vi var et HR-team på 4 personer, som primært blev fordelt efter afdeling, bortset fra vores VP, som støttede seniordirektører og opefter. Det betød, at hver afdeling havde en leder på højt niveau, som blev støttet af vores HR-VP.
Vi valgte denne tilgang for at give ledere og øverste ledere støtte fra en VP, som kunne kommunikere med dem som en ligemand. Resten af teamet kunne derefter udvide vores viden om de afdelinger, vi støttede, ved at lære de enkelte funktioners resultater og udfordringer at kende.
Vi oplevede, at det var nyttigt at have to HR-medarbejdere, der i praksis støttede hver afdeling, fordi vi kunne sammenligne noter, erfaringer og feedback.
Det, der fungerede ved Medarbejderpartnerprogrammet
Overordnet set havde programmet stor effekt, fordi det øgede HR's synlighed for lederne og hjalp dem med at støtte deres voksende teams. Vi kunne give lederne praktisk coaching i, hvordan de skulle håndtere medarbejderrelaterede problemer.
Da vi blev det synlige støttepunkt og en kontaktinstans, hørte vi langt oftere fra både de ledere, vi støttede, og medarbejderne i deres organisationer.
Det gjorde det muligt for os at høre om præstationsproblemer tidligere, kommunikere forretningsinitiativer fra toppen og ned og indsamle feedback om eventuelle nylige ændringer.
Vigtigst af alt kunne vi proaktivt identificere eventuelle udfordringer i en afdeling og finde løsninger såsom yderligere oplæring eller indhente godkendelse til ekstra bemanding.
Ved nærmere eftertanke er her nogle få grunde til, at programmet blev en succes:
Vi var transparente over for lederne om målene
Under mit første møde med lederne om programmet var jeg tydelig og transparent omkring de mål, jeg oplistede ovenfor. De fleste ledere var imødekommende, kunne se, at disse møder kunne være til gavn for dem og deres teams, og var i mange tilfælde begejstrede over at få et ekstra lag af forretningsmæssig støtte.
Jeg udarbejdede en månedlig dagsorden, som jeg distribuerede til mit team
Vi overlod ikke indholdet af ledermøderne til tilfældighederne. Den første dag i hver måned mødtes mit HR-team og jeg for at drøfte de aktuelle begivenheder i virksomheden, eventuelle vigtige ændringer eller initiativer, der skulle kommunikeres, samt identificere de vigtigste prioriteter eller problemstillinger, som vi ønskede feedback på.
En eksempelsskabelon kunne se sådan ud:
Dagsorden for People Partner-programmet i maj
- Feedback på det seneste fællesmøde: Hvad fungerede, og hvad fungerede ikke?
- Prioriteter denne måned:
- Opdateringen af brandet går live den 15. – forudser du nogen udfordringer med, at dit team er klar?
- Lancering af vores nye læringsstyringssystem – fortæl dit team, at det er tilgængeligt, så de kan tage kurser
Anmodninger:
- Mind dit team om at besvare medarbejdertrivselsundersøgelsen, så vi kan opnå en høj deltagelse
På denne måde kunne vi ved hjælp af en struktureret dagsorden fokusere vores indsats på de aktuelle begivenheder i virksomheden.
Vi brugte disse møder til at komme eventuelle problemer med præstation i forkøbet
Det var en fordel, fordi vi i stedet for, at en leder kom til mig i sidste øjeblik og sagde, at vedkommende ønskede at afskedige en medarbejder, kunne begynde samtalen langt tidligere og sikre, at vi gav mulighed for tidlig indgriben ved manglende målopfyldelse samt komme eventuel nødvendig dokumentation i forkøbet.
Vi kunne udvikle løsninger på udfordringer
Et eksempel er, at der under mine løbende møder med lederne i kundesuccesafdelingen opstod et tilbagevendende tema om et videnshul inden for vores produkt. Vi kunne arrangere afdelingsspecifik oplæring med et medlem af produktteamet i form af en læringssession og spørgsmål og svar.
Hvad jeg ville have gjort anderledes
På trods af programmets overordnede succes er der nogle få ting, jeg ville have gjort anderledes:
Jeg ville ikke bruge lige meget tid på hver leder
Vores oprindelige mål var at mødes med hver leder månedligt. Hvis en leder imidlertid kun havde et eller to teammedlemmer, skete der reelt ikke nok ændringer fra måned til måned til at retfærdiggøre denne frekvens, og vi oplevede, at møderne blev stillestående og mindre værdifulde. For disse ledere ændrede vi frekvensen til kvartalsvis. Mit forslag er at spørge lederen, hvilket niveau af støtte vedkommende har brug for, og hvilken frekvens han eller hun foretrækker. I kan altid justere efter behov.
Undgå så vidt muligt at omlægge møder
Vi har alle gjort os skyldige i dette – kalenderne bliver fyldt op, og folk har af og til brug for at omlægge et møde. Hvis du imidlertid behandler et tilbagevendende møde som uvigtigt, risikerer du at sende det signal, at du nedprioriterer en leder og dennes team. Hvis du reelt ikke har væsentlige opdateringer, og lederen ikke har brug for dette niveau af støtte, skal du ikke være bange for at genoverveje mødernes frekvens.
Lad ikke sessionerne udvikle sig til sessioner, hvor man lufter frustrationer
Det er almindeligt at møde en medarbejder, som er frustreret eller har en negativ oplevelse. Jeg forsøger hurtigt at vurdere, om vedkommende søger hjælp eller blot ønsker at blive hørt. Hvis det er det sidste, skal du lytte, men være opmærksom på, at gentagen luftning af frustrationer kan udvikle sig i en ikke-konstruktiv retning. En måde at undgå dette på er at anvende en mere struktureret dagsorden som ovenfor.
More Articles
- 9 virksomheder med de bedste praksisser for præstationsstyring
- Vi måler stadig AI-ROI forkert, og fejlen bliver dyrere
- 10 bedste HR-konsulentfirmaer i Storbritannien anmeldt i 2026
- 10 bedste softwareløsninger til medarbejderevaluering for ledere i 2026
- HRIS vs. HRMS vs. HCM-systemer: Hvad er forskellen?
Hold sessionerne handlingsorienterede, og fokuser mindre på at indsamle meninger
Jeg er altid åben over for feedback og vil gerne høre fra de ledere, jeg støtter. Jeg er imidlertid selv faldet i fælden med blot at "indsamle meninger". Et spørgsmål som "Kunne du lide det seneste fællesmøde?" er ikke nødvendigvis nyttigt. Et bedre spørgsmål er: "Hvad fungerede, og hvad fungerede ikke ved virksomhedens seneste fællesmøde?" Det giver dig mulighed for at indsamle feedback, som du kan bringe videre.
Relateret læsning: Resultat- versus menneskeorienterede ledere: Hvem er de, og hvem er bedst?
Del resultater på ledelsesniveau
Hvis jeg skulle gennemføre dette program igen, ville jeg prioritere at etablere en fast kadence for deling af resultater med direktionen.
I det bedste scenarie er HR repræsenteret på ledelsesniveau, hvor HR driver virksomhedens people-strategi og repræsenterer medarbejdernes behov.
Hvis det ikke er tilfældet, er en mulighed, at det højest placerede medlem af HR-teamet deltager regelmæssigt i ledelsesmøder – for eksempel én gang om måneden i 15 minutter – for at dele væsentlige resultater med den samlede ledelse.
En anden idé er, at hver dedikerede HR-repræsentant har et kvartalsvist tilbagevendende møde med den leder af den afdeling, som vedkommende understøtter, for at give regelmæssige opdateringer. Jeg mener, at dette element er afgørende for at sikre, at feedback og resultater bliver rettet mod det sted, hvor der er størst chance for at skabe forandring: toppen.
Afrunding
Mit team og jeg implementerede People Partner-programmet for at skalere HR-understøttelsen af en virksomhed i hastig vækst. Vi fandt, at det var en succes med hensyn til at styrke relationerne til ledere, identificere mangler i afdelingerne og skabe ensartede budskaber om organisatoriske mål.
Jeg fastholder, at hvis man som HR-fagperson vil skabe resultater og udvikle kulturen, er de personer, man især har brug for opbakning fra, ens førstelinjeledere.
Harvard Business Review angiver, at cirka to tredjedele af ledere enten ikke er engagerede eller aktivt uengagerede i deres arbejde og på deres arbejdsplads. Hvis det er tilfældet, hvordan påvirker det så resten af dine medarbejdere?
Virksomheden skal skabe et partnerskab med sine ledere, og HR kan være den, der bygger broen. Det vil sikre, at jeres medarbejdere udvikler sig sammen med virksomheden, efterhånden som den fortsætter med at gennemgå forandringer.
Relateret læsning:
