De fleste ledere ser ikke, hvordan HR kan anvendes som en strategisk søjle i virksomheden, og det får mange fagfolk til at føle sig frustrerede.
Cecilial Laube
I denne interviewserie taler vi med HR-fagfolk, virksomhedsledere og alle, der har autoritet inden for HR, og som kan dele, hvad virksomheder kan opnå ved at have HR med i bestyrelseslokalet, samt hvorfor og hvordan HR bør være med til at drive virksomhedens beslutninger.
Denne gang havde vi fornøjelsen af at interviewe Cecilia Laube, administrerende direktør hos STORMICO og ekspert i strategisk transformation og organisationsudvikling.
Hej Cecilia! Før vi går i gang, vil vores læsere gerne lære dig lidt bedre at kende. Kan du fortælle os lidt om din baggrund, og hvordan du kom i gang?
Jeg tror på, at hver eneste af mine roller gennem min mere end 20 år lange karriere har bidraget til, hvor jeg er i dag. Med hver mulighed har jeg lært mere om mig selv, mine passioner og det, jeg ikke bryder mig om, områder, jeg kan udvikle, og områder, jeg kan dele med andre.
De seneste år under pandemien har fået mig til at forstå, at vi ledere skal blive bedre til aktiv lytning, hvilket for mig betyder, at vi skal blive bedre til at fokusere mindre på at give svar og mere på at stille de rigtige spørgsmål.
Det siges, at vores fejl kan være vores største lærere. Kan du fortælle om den sjoveste fejl, du begik, da du lige var begyndt? Kan du fortælle os, hvad du lærte af den?
Et af mine første job indebar, at jeg havde ansvaret for den daglige prisfastsættelse af vores finansielle instrumenter. En dag valgte jeg den forkerte tast på tastaturet og genererede et meget betydeligt tab for vores virksomhed, hvilket tiltrak sig opmærksomhed fra økonomidirektøren på vores hovedkontor. Den næste dag ventede min leder på mig på sit kontor.
Jeg lærte, hvor vigtigt det er at kontrollere mit arbejde, eftersom vi alle er mennesker, og fejl kan ske for enhver. Jeg lærte også at tage ansvar for mine fejl, hvilket gav mig en stærk motivation til at forbedre den proces, jeg fulgte.
Ingen af os kan opnå succes uden hjælp undervejs. Er der en bestemt person, du er taknemmelig for, og som hjalp dig med at nå dertil, hvor du er? Kan du fortælle om en oplevelse?
Der er flere mennesker, som har hjulpet mig gennem min karriere, og jeg forventer også, at flere vil gøre det i fremtiden. Den første person, jeg kommer til at tænke på, er min basketballtræner. Han lærte mig ikke kun sportens finesser, men hjalp mig også med at forstå konceptet med at arbejde som et team og være tydelig omkring min rolle i teamet.
Den anden person er administrerende direktør for en af de bedste virksomheder, jeg har arbejdet for. Han lærte mig, hvor vigtigt det er at afsætte tid til at lære vores medarbejdere at kende og forblive ydmyg, uanset hvilken rolle man har i organisationen.
Endelig vil jeg nævne min søn, som har autisme, fordi han har lært mig at værdsætte de små ting, at tale for og værdsætte mangfoldighed i alle former, og han holder mig skarp i mine problemløsningsevner hver dag.
Vil du fortælle os dit yndlingscitat om “livets lektie”? Kan du dele, hvordan det har været relevant for dig i dit liv?
Mit yndlingscitat er af Peter F. Drucker: “Den største fare i turbulente tider er ikke turbulensen; det er at handle ud fra gårsdagens logik.”
Forandring er konstant, og hvis vi ikke tilpasser vores måde at tænke på – vores tankesæt – vil vi ikke kunne trives.
Vi vil altid føle, at vi kun overlever den turbulens og/eller forandring, vi står over for, og det vil få os til at hade forandringen, selv om det, vi skal gøre, er at ændre vores antagelse.
Jeg mener, at et tydeligt eksempel på dette handler om medarbejdere og hybridt arbejde. Der er så mange virksomheder, der vender tilbage til “de gamle måder”, selv om det er tydeligt, at de i stedet har brug for at justere deres antagelser eller logik.
Når du ser tilbage på din egen karriere, hvad ville du så fortælle dit yngre jeg?
Der findes ikke en lige vej, så sørg for at værdsætte og lære af hvert sving og alle op- og nedture.
Lad os nu gå videre til den centrale del af vores interview om HR. Hvorfor mener du, at HR fortjener en plads i bestyrelseslokalet og i beslutningstagning på højt niveau? Kan du hjælpe med at forklare, hvad en virksomhed får ud af det?
Som ekspert i organisationsudvikling, organisationsdesign og organisatorisk effektivitet mener jeg ikke, at det er en hvilken som helst HR-leder, der bør være en del af bestyrelseslokalet i en organisation, men snarere at det skal være en strategisk HR-leder.
Det er vigtigere at have den rigtige person i bestyrelseslokalet end blot at have HR-funktionen repræsenteret af hvem som helst. En strategisk HR-leder vil kunne fremhæve, at den måde, HR skaber værdi for hele organisationen på, er gennem en forbedring af virksomhedens organisatoriske sundhed. Et sådant indeks bør være den OKR, der måler effektiviteten af HR-funktionen og ledelsen i enhver virksomhed.
En strategisk HR-leder bør være ansvarlig for at få den øverste ledelse til at stå samlet om at definere sammensætningen af indekset for organisatorisk sundhed og sikre, at et sådant indeks måles og overvåges regelmæssigt.
Komponenter i dette indeks kunne for eksempel omfatte beslutningshastighed, forandringsparathed, innovation osv., som alle bør være direkte forbundet med virksomhedens strategiske plan. En strategisk HR-funktion vil muliggøre en vellykket gennemførelse af virksomhedens strategi.
Så det handler om meget mere end blot at have en HR-leder, der hjælper med at drive virksomhedens beslutninger. Det skal være den rette strategiske leder, som er i stand til at løfte HR-funktionen til det rette niveau. Arbejdet skal først begynde internt i HR-funktionen, før den effektivt kan hjælpe hele virksomheden.
Ud fra din erfaring, hvordan kan HR- og kulturprofessionelle sikre, at de bliver involveret i strategiske planlægningsprocesser?
De skal demonstrere, at de forstår den rolle, HR-funktionen spiller i den strategiske planlægningsproces, og hvordan HR skaber værdi for organisationen. Det er et markant skifte fra den traditionelle og mere operationelle HR-funktion. Derfor hører man ofte om behovet for at transformere HR.
Det begynder med talentmassen og ledelsen i HR-funktionen ved at sikre, at den rette tankegang deles og understøttes systematisk blandt de øverste ledere. I mange tilfælde handler dette skifte om et højere niveau af forretningsforståelse og evnen til at sige “nej” og/eller “stop” til noget af det arbejde, der ikke skaber værdi. Jeg ser ofte HR-grupper blive opfattet som “ordreudførere” snarere end som “drivkræfter for organisatorisk sundhed”.
Selvom transformationen skal begynde i HR, bør den understøttes af alle virksomhedens funktioner. HR kan ikke gøre det alene, men funktionen skal bestemt drive sin egen transformation og dermed skabe grundlaget for at være en del af virksomhedens strategiske beslutninger.
Mange mener, at CHRO'er ville være fremragende administrerende direktører, men ofte bliver de overset. Hvorfor tror du, det er sådan?
Jeg mener, at det er en fejl at fokusere på titler, når man udarbejder en efterfølgerplan for den administrerende direktør i enhver virksomhed. Planen bør i stedet fokusere på lederegenskaber.
Efterhånden som virksomheder og forretningsmiljøer udvikler sig, skal ledelsesstile og -kompetencer også udvikle sig.
For eksempel vil en mere moden virksomhed have brug for en leder med en indstilling til kontinuerlige forbedringer, mens en virksomhed i et meget konkurrencepræget miljø kan have brug for en leder, der i højere grad fungerer som katalysator.
Den bedste måde at sikre, at en virksomhed har en stærk pipeline af efterfølgere, er at fokusere på mangfoldighed i ledelsesstile, så virksomheden kan imødekomme ethvert ledelsesbehov, den måtte have.
Hvilke kompetencer kan HR-medarbejdere arbejde på for at blive mere effektive forretningspartnere?
Her er de fem vigtigste kompetencer, som jeg oftest har set være nødvendige:
- Forretningsforståelse
- Strategisk tænkning
- Systemisk tænkning
- Diagnostiske kompetencer
- Medarbejderanalyse
Her er det centrale spørgsmål i vores samtale. Baseret på din erfaring og succes, hvad er de fem vigtigste måder, HR kan hjælpe med at drive virksomhedens beslutninger på? Hvis du kan, må du meget gerne dele en historie eller et eksempel på hver.
1 . Forstå, hvordan HR skaber værdi for organisationen. Det vil gøre HR i stand til at øge fokus på aktiviteter med højere værdi. HR-teams bør for eksempel bruge mere tid på at drive processer for arbejdsstyrkeplanlægning og ikke kun fokusere på at rekruttere til de stillinger, de bliver bedt om at besætte.
2 . Tab ikke virksomhedens langsigtede målsætninger af syne. Faktisk bør HR være den funktion, der konsekvent arbejder på og muliggør det langsigtede perspektiv. HR bør for eksempel være forvalter af virksomhedens kultur og organisatoriske sundhed, som begge kræver en indsats på tværs af flere niveauer.
3 . Skab interne partnerskaber i stedet for støttende relationer. Det er afgørende at forstå, hvad HR bidrager med, og levere konsekvent. Det begynder med at opbygge en stærk forretningsforståelse og evnen til at diagnosticere forretningsproblemer. At være en partner betyder for eksempel, at man nogle gange skal være komfortabel med at sige nej til nogen i stedet for blot at modtage ordrer og udføre det, de ønsker.
4 . Gør hyppigt brug af medarbejderdata og -analyser. Det er vigtigt, at de indsamlede data ikke kun er baseret på opfattelser (f.eks. undersøgelser, feedbackgrupper osv.), men også er empiriske (f.eks. analyser af arbejdspladsen), så der kan træffes bedre beslutninger.
Der er for eksempel stort fokus på medarbejderengagement via regelmæssige undersøgelser i stedet for at udtrække empiriske data om antallet af møder, og hvor effektive de er.
5 . Udfordr status quo. HR har en strategisk fordel i forhold til andre funktioner, fordi HR er involveret i stort set alle dele af virksomheden. Derfor har funktionen en plads på første række i forhold til områder, hvor der kan være behov for nye tanker, og den har også værktøjerne til at tilføre sådanne nye tanker.
For eksempel har de fleste HR-teams ansvaret for lederudviklingsprogrammer. Det er det middel, HR kan bruge til at fremme nye tanker og udfordre status quo, hvor det er nødvendigt.
Kan du fortælle om 3 eller 4 af de mest almindelige fejl, du har set virksomheder begå, når de står over for vanskelige beslutninger? Hvad bør man have in mente for at undgå dem?
Sikke et godt spørgsmål. De mest almindelige fejl, jeg har set, er:
- Konfliktundgåelse – at vælge de mest populære beslutninger som standard for at undgå konflikter i stedet for at træffe de mindst populære, men mere effektfulde beslutninger. For at undgå denne fejl skal der være enighed om beslutningskriterierne, før man faktisk går i gang med at træffe beslutningen.
- At opbygge konsensus frem for ejerskab – beslutninger bliver ofte forsinket for at sikre, at alle er enige, i stedet for tydeligt at definere de roller, alle spiller i beslutningsprocessen. For at undgå det bør en virksomhed være tydelig omkring, hvem der ejer beslutningen, hvem der bidrager med input, og hvem der skal informeres om beslutningen.
- Kort- versus langsigtet fokus – hvis man udelukkende har fokus på kort sigt, vil det højst sandsynligt betyde, at en virksomhed skader sine langsigtede målsætninger. For at undgå det skal virksomhedens kortsigtede beslutninger være afstemt med dens langsigtede målsætninger.
Vi er glade for, at erfarne mennesker som dig vil dele deres viden. Er der en person i verden, som du gerne ville spise en privat frokost med, og hvorfor?
Jeg ville elske at mødes med Microsofts administrerende direktør, Satya Nadella. Jeg beundrer virkelig den kulturelle transformation, virksomheden driver ved at skifte til en væksttankegang. Jeg beundrer også deres fokus på at sætte lighed i centrum, særligt når det gælder mennesker med handicap, hvilket er personligt for mig.
Hvordan kan vores læsere følge dit arbejde yderligere?
Forbind dig med mig via LinkedIn.
Mange tak, fordi du delte disse vigtige indsigter. Vi ønsker dig fortsat succes og et godt helbred!
