De fleste ledere ved ikke, hvordan HR kan anvendes som en strategisk søjle i virksomheden, og det får mange fagfolk til at føle sig frustrerede.
I denne interviewserie taler vi med HR-folk, virksomhedsledere og alle, der har autoritet inden for HR, og som kan fortælle, hvad virksomheder kan opnå ved at have HR med i bestyrelseslokalet, samt hvorfor og hvordan HR bør være med til at drive virksomhedens beslutninger.
Edie Goldberg, Ph.D.
Edie Goldberg, Ph.D. er en erfaren HR-leder, akademiker og nationalt anerkendt ekspert i strategi for talentledelse og fremtidens arbejdsplads.
Hendes arbejde fokuserer på at designe processer og programmer inden for menneskelige ressourcer for at tiltrække, engagere, udvikle og fastholde medarbejdere. Hun er i øjeblikket formand for bestyrelsen i SHRM Foundation, medlem af rådgiverbestyrelsen for flere HR-teknologivirksomheder og er blevet udnævnt til en af de 100 største HR-influencere de seneste 2 år.
Velkommen, Edie! Før vi går i gang, vil vores læsere gerne lære dig lidt bedre at kende. Kan du fortælle os lidt om din baggrund, og hvordan du kom i gang?
Mens jeg gik på universitetet, arbejdede jeg for Flådens center for personale-, forsknings- og udviklingsarbejde. Titlen fortæller dig, hvor længe siden det er!
Her fik jeg mulighed for at undersøge kulturens rolle i accepten af innovationer på arbejdspladsen samt implementere en praksis for samlet kvalitetsledelse i flåden. Efter at have fået min ph.d. i industriel og organisatorisk psykologi arbejdede jeg for et specialiseret firma, der fokuserede på vurdering og udvikling.
Derefter kom jeg til Towers Perrin for at blive en global opinionsleder inden for deres praksis for menneskelig kapital. Jeg startede mit eget konsulentfirma for over 20 år siden.
Det siges, at vores fejl kan være vores bedste læremestre. Kan du fortælle om den sjoveste fejl, du begik, da du lige var begyndt? Kan du fortælle os, hvad du lærte af den?
Det første konsulentfirma, jeg arbejdede for, havde en ret konservativ og formel administrerende direktør. Jeg var blevet sat til at arbejde på et projekt hos Gap, Inc., og jeg mødte op i jakkesæt. Da dørene til elevatoren, vi stod i, lukkede, sagde min ledsager til mig: “Du må aldrig møde op i denne bygning iført det der igen!.”
Jeg lærte, at man skal undersøge sine kunder og kende deres kultur. Det er godt at klæde sig lidt pænere, men ens troværdighed er væk, hvis man ikke forstår kundens brand.
Ingen af os kan opnå succes uden hjælp undervejs. Er der en bestemt person, du er taknemmelig for, og som hjalp dig med at nå dertil, hvor du er i dag? Kan du fortælle en historie?
Jeg er mest taknemmelig for min mand, som opmuntrede mig til at starte min egen virksomhed, hjalp mig med at forstå, hvordan jeg skulle etablere mit eget firma, og konstant presser mig til at være den bedste version af mig selv både personligt og professionelt.
Jeg havde mange gange overvejet at starte min egen virksomhed, men jeg var for bange for, at jeg ikke havde det, der skulle til for at få succes på egen hånd.
Jeg bryder mig ikke om at sælge noget til nogen, og salg er vigtigt, når man er konsulent, men jeg er førende ekspert inden for mit område og virkelig passioneret omkring det arbejde, jeg udfører.
Min mand hjalp mig med at indse, at jeg ikke behøver at “sælge” noget; jeg skal bare løse problemer. Derefter faldt det hele på plads.
Vil du fortælle os om dit yndlingscitat om livets lærdom? Kan du fortælle, hvordan det har været relevant for dig i dit liv?
“Jo mere jeg lærer, desto mere indser jeg, hvor meget jeg ikke ved.” Albert Einstein.
Dette citat har ført til mit personlige mantra: “Bliv altid ved med at lære.”
At være nysgerrig og lære nye ting udvider din viden og hjælper dig med at gribe problemer an på nye og anderledes måder.
Når vi er nysgerrige, opdager vi nye oplysninger, som ikke var åbenlyse. I mit arbejde henvender virksomheder sig ofte til mig med en forespørgsel om at hjælpe dem med noget specifikt (f.eks. efterfølgerplanlægning).
I stedet for at tage dette for pålydende vil jeg spørge hvorfor og forsøge at forstå organisationens aktuelle udfordringer, så jeg kan sikre mig, at den foreslåede løsning faktisk opnår det ønskede resultat.
Når du ser tilbage på din egen karriere, hvad ville du så sige til dit yngre jeg?
Eksperimentér mere med forskellige muligheder tidligt i din karriere, så du kan opdage, hvor du virkelig trives i arbejdslivet.
Lad os nu gå videre til den centrale del af vores interview om HR. Hvorfor mener du, at HR fortjener en plads i bestyrelseslokalet og i beslutningstagning på højt niveau? Kan du hjælpe med at forklare, hvordan en virksomhed vil drage fordel af det?
69 % af virksomhederne kan i dag ikke finde medarbejdere med de kompetencer, de har brug for til at gennemføre deres forretningsstrategi. Der er i øjeblikket 2 ledige stillinger for hver arbejdsløs person (5/1 for softwareudviklere).
At træffe de rigtige strategiske valg, som øger sandsynligheden for, at man kan gennemføre forretningsstrategien, placerer HR lige i centrum af beslutningstagningen.
Hvor skal jeres næste callcenter eller designcenter placeres (omkostninger og adgang til talent er afgørende faktorer)? Hvordan opbygger man en højtydende kultur? Ja, HR har også en central rolle i dette.
Hvordan skaber man et hybridarbejdssystem, der øger produktiviteten, reducerer personaleomsætningen og fremmer samarbejdet – det har I også brug for HR til.
Når de fleste bestyrelsesmedlemmer tænker på HR i bestyrelseslokalet, tænker de på løn og kompensation, og det er det hele. I dagens arbejdsmiljø er HR kernen i mange kritiske forretningsbeslutninger. Desuden har SEC for nylig indført et nyt krav om rapportering om menneskelig kapital
De målepunkter, der driver virksomhedens værdi. At udvikle en strategi for, hvad der skal rapporteres, og hvordan det skal rapporteres, for at demonstrere virksomhedens værdi på Wall Street uden at afsløre jeres konkurrencemæssige fordele er en strategisk udfordring, som er skabt til bestyrelsesmedlemmer med HR-ekspertise, der kan vejlede kompetent.
Hvordan kan HR-medarbejdere og fagfolk inden for virksomhedskultur ud fra din erfaring sikre, at de bliver involveret i de strategiske planlægningsprocesser?
Det er op til lederne i C-suiten at sikre, at HR har en stemme ved bordet, hvor den strategiske planlægning foregår. Som nævnt ovenfor kræver det, at virksomheden udvider, hvordan eller hvor, en talentstrategi til at understøtte beslutningen.
At træffe disse beslutninger uden relevante data, der kunne påvirke et vellykket resultat, vil være en kostbar fejl. Desuden er strategisk arbejdsstyrkeplanlægning tæt forbundet med organisationens strategiske planlægning. De går hånd i hånd. Hvis HR ikke involveres tidligt nok, vil muligheder og deadlines blive overset.
Mange mener, at CHRO'er ville blive fremragende CEO'er, men de bliver ofte overset. Hvorfor tror du, det er sådan?
Det er kompliceret, men skyldes primært, at mange stadig opfatter HR som en administrativ funktion med fokus på overholdelse af regler, ikke på organisationsstrategi.
Der findes dog mange forretningsorienterede CHRO'er, som ville blive fremragende CEO'er. De forstår virksomhedskulturen og er ofte tydelige kommunikatorer med stærke interpersonelle kompetencer, som gør dem til fremragende ledere.
For eksempel var Lina Nair, CEO for Chanel, tidligere CHRO hos Unilever. Mary Barra, CEO for General Motors, var tidligere Vice President for HR.
De fleste HR-ledere får ikke de samme muligheder under planlægningen af efterfølgere, som CFO'en eller COO'en måske får tidligere i deres karriere.
At give dem muligheder for virkelig at forstå virksomheden og opbygge den troværdighed, der skal til for at lede organisationen gennem særlige projekter, er én måde, CHRO'er kan opnå de erfaringer, der vil gøre det mere sandsynligt, at de bliver valgt til en CEO-stilling.
Hvilke kompetencer kan HR-medarbejdere arbejde på for at blive mere effektive forretningspartnere?
Effektive forretningspartnere forstår virksomheden og udvikler løsninger på de aktuelle udfordringer, som organisationen står over for. HR-fagfolk skal gå fra blot at tage imod bestillinger til at stille flere spørgsmål om virksomheden for at afdække muligheder for forbedring eller innovation.
Her er det centrale spørgsmål i vores diskussion. Hvad er ud fra din erfaring og succes de fem vigtigste måder, hvorpå HR kan være med til at drive virksomhedens beslutninger? Del gerne en historie eller et eksempel for hver.
1. Levere talentdata for at rapportere om organisationens sundhed (og overholde SEC-krav)
Selvom SEC har indført et krav om offentliggørelse af menneskelig kapital, var de meget uklare med hensyn til, hvad dette skulle omfatte. At levere talentmålepunkter er én måde at vise både bestyrelsen og jeres aktionærer/interessenter, hvor sundt organisationen fungerer.
Information om forhold som personaleomsætning, tid til at besætte en stilling, procentdelen af medarbejdere, der er aktivt involveret i udvikling, arbejdskultur, indsatser for medarbejdertrivsel, DEI-praksisser og målepunkter kan alt sammen sige noget om organisationens overordnede sundhed.
2. Drive kompensationsstrategien for at nå virksomhedens mål.
Personaleomkostninger er den største udgift for næsten alle organisationer. Det er afgørende at have en strategi, der gør det muligt at tiltrække de rette talenter uden at betale for meget.
En forståelse af din samlede løn- og kompensationsstrategi kan hjælpe en organisation med at træffe velovervejede beslutninger.
For eksempel er mange organisationer gået over til en strategi med ubegrænset personlig fritid (PTO) for at tiltrække talenter, velvidende at virksomhedskulturen værdsætter personlig tid til at slappe af og genoplade, men at medarbejderne føler et dybt ansvar over for deres kolleger og ikke vil misbruge denne type politik.
Virksomheder kan reducere den administrative byrde ved at holde styr på fravær og bogføre optjent fravær.
3. Levere data om arbejdsmarkedet og kompensation for at afgøre de bedste placeringer for kontorer/fabrikker/callcentre eller for global ekspansion.
Når virksomheder ønsker at udvide deres organisatoriske tilstedeværelse til et nyt område, er omkostningerne til ejendom og bygninger en bekymring, men ikke i samme grad som omkostningerne til talenter.
At flytte til en lokation, hvor de talenter, der skal opfylde organisationens behov, ikke findes, er en fejlagtig beslutning, som vil resultere i et stort antal flytteomkostninger. Der skal være en talentstrategi på plads, som imødekommer virksomhedens behov.
4. Vurdere kulturen og talenterne for at udvikle strategier for M&A, der placerer den samlede organisation i den bedst mulige position.
De fleste fusioner og opkøb (M&A) mislykkes på grund af en konflikt mellem de to virksomheders kulturer og manglende evne til at udnytte stordriftsfordele. De bedste resultater af M&A er et resultat af en grundig virksomhedsgennemgang af virksomheden, dens kultur og dens talenter for at forstå, hvordan den nye samlede enhed kan blive bedre end de to virksomheder blot lagt sammen.
For nogle år siden blev jeg hentet ind for at hjælpe to virksomheder, der var ved at fusionere, med at skabe en højtydende kultur, som ikke fandtes i nogen af de tidligere uafhængige virksomheder.
Vi vurderede kulturen i hver organisation, forstod deres individuelle kapaciteter og var derefter i stand til strategisk at facilitere en ny kultur, der kombinerede det bedste fra begge virksomheder, så de stod stærkere i den nye samlede enhed.
5. Skabe nye talentstrategier, der styrker virksomhedens konkurrenceposition, f.eks. ved at gøre det muligt at tiltrække de bedste talenter, optimere arbejdsstyrken for at øge produktiviteten og forbedre den organisatoriske agilitet.
Under den seneste COVID-pandemi udmærkede de virksomheder, der var i stand til at reagere på de ændrede forretningsbetingelser som en mulighed for at forbedre deres konkurrenceposition, sig tydeligt i udfordrende tider.
At skabe en agil talentstrategi, der gør det muligt for virksomheder at flytte deres talenter, så de imødekommer virksomhedens mest presserende forretningsmæssige udfordringer, viste sig at være en afgørende kapacitet.
Da Verizons detailbutikker for eksempel lukkede, benyttede de lejligheden til at opkvalificere butiksmedarbejdere til nye roller, hvor efterspørgslen var større, og gjorde dem bedre rustet til fremtiden.
Kan du dele 3 eller 4 af de mest almindelige fejl, du har set virksomheder begå, når de står over for svære beslutninger? Hvad bør man have in mente for at undgå dem?
Den mest almindelige fejl, jeg har set, er at drage en hurtig konklusion om, hvad problemet er, i stedet for at gøre det nødvendige forarbejde for at sikre, at man løser det rigtige problem.
Ved at være nysgerrig og stille mange spørgsmål til forskellige mennesker på tværs af virksomheden kan man ofte afdække den grundlæggende årsag, der skal håndteres.
Den næstmest almindelige fejl er at stole på gammeldags metoder (f.eks. sidst ind, først ud) i stedet for strategisk at tænke over de talenter, man aktuelt har til rådighed, og hvilke kapaciteter man får brug for i fremtiden.
Relateret til denne fejl er at afskedige medarbejdere fra organisationen, fordi de har et job, man nedlægger, uden at vurdere medarbejdernes kompetencer for at se, om de kunne anvendes bedre et andet sted i organisationen.
Det resulterer i en enorm mængde omplaceringsomkostninger og en stigning i de lønninger, der betales til eksterne nyansatte. Når man forstår enkeltpersoners færdigheder og kapaciteter, kan man træffe bedre beslutninger om talenter.
Når virksomheder forsøger at skabe en højtydende organisation, fokuserer de fleste mere på resultater end på adfærd. Når mennesker skaber resultater "for enhver pris", skaber de en giftig kultur, der bliver ineffektiv. En af de bedste måder at demonstrere nye virksomhedsværdier på i forhold til, hvordan medarbejderne forventes at samarbejde for at opnå bedre resultater, er at opsige højtydende ledere, der opfører sig dårligt.
Det sender et klart budskab til alle andre om, at det ikke vil blive tolereret i organisationen at skabe resultater på den forkerte måde.
Er der en person i verden, som du gerne ville spise en privat frokost med, og hvorfor?
Ram Charan – Han er en global erhvervsrådgiver, som har så meget visdom, at jeg lærer noget nyt, hver gang jeg hører ham tale.
Ram forstår også den værdi, HR tilfører bestyrelseslokalet, og jeg ville altid gerne høre ham bidrage til emnet om, hvordan man får flere administrerende direktører og flere bestyrelser til at forstå den afgørende rolle, HR kan spille både i udviklingen af forretningsstrategien og i håndteringen af de risici, der er forbundet med at føre denne strategi ud i livet.
Tak, Edie! Nogle fantastiske indsigter! Hvordan kan vores læsere følge dit arbejde yderligere?
Jeg er ret nem at finde på Google, og folk kan læse mere om mit arbejde på min hjemmeside.
Andre indsigter fra serien:
