Som enhver HR-leder vil fortælle dig, er kriser en uundgåelig del af jobbet. Svære situationer opstår, og ofte er de uden for vores kontrol. Hvordan kan virksomheder komme igennem en krise og på lang sigt vende den til en fordel?
Hej Tim! Før vi går i gang, vil vores læsere gerne lære dig lidt at kende. Kan du fortælle os “baghistorien” om, hvad der førte dig ind på netop denne karrierevej?
Min historie handler om en tidligere karateinstruktør og mægler af atombrændsel, som skiftede spor for at forfølge en karriere inden for menneskelige ressourcer.
Det gjorde jeg ved at udnytte overførbare kompetencer. Først brugte jeg min salgsekspertise til at få et job, hvor jeg solgte træningsprodukter. Derefter brugte jeg min undervisningserfaring til at få succes som virksomhedstræner. Da jeg var nået dertil, hvor jeg skulle være, forblev jeg i læringsmode.
Med tiden gik jeg fra at være instruktør til at blive designer og derefter videre til relaterede roller som performance- og talentledelse. Fra kompetence til kompetence og fra mentor til mentor lyttede og lærte jeg, og til sidst nåede jeg frem til en stilling som CHRO.
Arbejder du på nogle spændende nye projekter lige nu? Hvordan tror du, de vil hjælpe mennesker?
Som forfatter bevæger jeg mig fra fiktion til faglitteratur. Efter at have færdiggjort min seneste roman, Livet gør ondt: Ind og ud af akvariet , er jeg begyndt at arbejde på min næste karrierebog. Selvom nogle råd er tidløse, har meget ændret sig i arbejdslivet. Jeg håber at kunne give karriereorienterede mennesker en ny tilgang til at finde tilfredshed i jobbet.
Ingen af os kan opnå succes uden hjælp undervejs. Er der en bestemt person, som hjalp dig med at nå dertil, hvor du er i dag? Kan du dele en historie om det?
Vi tænker ofte på karrierehjælp som noget, der kommer fra personer “over” os – mentorer, ledere og topledere. Men nogle gange kan hjælpen komme fra det sted, vi mindst forventer det – i mit tilfælde fra en studerende.
Efter en karriere inden for mæglerbranchen arbejdede jeg som deltidsunderviser på en lokal handelsskole. Den kreative summen fra de studerende var på én gang berusende og terapeutisk. En del af mig havde lyst til at blive i den akademiske verden, men få måneder efter mit første år blev jeg ringet op af en rekrutteringskonsulent.
Det var mærkeligt, fordi jeg ikke havde sendt et eneste CV til nogen. Det viste sig, at en tidligere studerende havde anbefalet mig til et job som uddannelseschef, hvor jeg skulle lede hans afdeling. Det vakte min nysgerrighed for faget og førte i sidste ende min karriere i den retning.
Nogle gange kan de små ting, vi gør for hinanden, have en enorm betydning. Forestil dig, hvis vi alle gjorde flere af dem.
Fantastisk. Tak for det. Lad os nu skifte fokus til hovedemnet for vores interview: HR-strategier til at vende en krise til en mulighed. Kan du fortælle om en gang, hvor en organisation, du arbejdede i, havnede i en krise? Hvad skete der? Hvad gjorde du?
Tro det eller ej, men jobtræning foregik engang udelukkende gennem undervisning i levende live, ansigt til ansigt, i et klasselokale.
Da teknologi-boomet i 90’erne begyndte, befandt jeg mig i en virksomhed, der ønskede at tilbyde fjernundervisning én til én. Det var en model fra tiden før internettet og med SAAS, men den tilbød personlig undervisning og eliminerede samtidig behovet for, at undervisere og deltagere skulle rejse.
Og det virkede … sådan da.
Selvom vi opbyggede en sund kundeportefølje, var sandheden, at konceptet var forud for sin tid. Besværlig software, komplicerede hardwarespecifikationer og udfordringer med ressourcer satte mere end én kæp i hjulet. Da en hård recession ramte og satte sit præg på alt, der mindede om .com, vidste vi, at vores dage var talte, medmindre vi gjorde det utænkelige. Vi var nødt til at skifte kurs.
Det betød, at vi vendte tilbage til en gammeldags undervisningsmodel … dog med et twist. Vi tilbød mindre hold, kortere lektioner og omlagde vores katalog, så det i højere grad fokuserede på bløde færdigheder.
Det var nemt at ændre vores indhold. At ændre vores medarbejderes tankegang … knap så meget. Selvom vi altid havde tilbudt indhold om bløde færdigheder og ledelse, var vores bedst sælgende kurser applikationsbaserede og blev leveret af indadvendte Excel-troldmænd, Java-jedier osv.
Vores rådgivere fortalte os, at vi burde udskifte teamet, men vi vidste, at omkostningerne og den tid, der var forbundet med en så drastisk ændring af medarbejderstaben, ville have dømt virksomheden.
I stedet tog vi en pause og forklarede situationen grundigt for vores medarbejdere. For at få succes med den nye model skulle de ikke blot lære et andet materiale, men også blive tilstrækkeligt trygge ved at præsentere det i et undervisningslokale. Du ved, foran rigtige levende mennesker … gys.
Nogle valgte straks fra. Men mange tog udfordringen op og opnåede forskellige grader af succes. Deres indsats gjorde det muligt for virksomheden at imødekomme kundernes efterspørgsel og navigere gennem recessionen.
Hvordan var din indstilling i en så udfordrende tid? Hvor fandt du drivkraften til at fortsætte, når tingene var så svære?
Som HR-professionel er perspektiv dit nøgleord. Du er først nødt til at overveje virksomhedens synspunkt.
Selvfølgelig er det umuligt at levere forretningsresultater uden engagerede medarbejdere, så det er også afgørende at se tingene gennem deres linse.
Når man står over for en krise, er det vigtigt at se begge virkeligheder samtidig og arbejde på at afstemme interesserne, hvor det er muligt.
Derfor skal din indstilling være neutral, og dine handlinger objektive. Du må gerne have dine følelser, men indse, at det ikke handler om dig. Din drivkraft i en krise kommer fra effektivt at navigere gennem en lang række problemstillinger – handling for handling – resultat for resultat.
Det er, som om du er en akutlæge, om end med betydeligt mindre på spil. Alene det at indse dette giver perspektiv. Det, vi gør, er vigtigt, men det handler ikke om liv eller død.
Kan du fortælle os, hvordan det lykkedes dig at overvinde så store modgange, og hvordan virksomheden i sidste ende vendte krisen til en mulighed eller fordel? Hvordan så det næste kapitel ud?
Det er vigtigt at se krise og mulighed som to sider af samme mønt. Det er ikke overraskende, at dette synspunkt er almindeligt i kulturer, hvor man dyrker kampsport.
En krise kan føles som et angreb. Og ja, nogle gange kan man gå direkte til modangreb og vinde. Men den egentlige mulighed opstår ved at undgå dramaet og ganske enkelt lede den negative energi væk og over i noget positivt.
I vores tilfælde truede et marked i dramatisk forandring med at gøre vores produkt forældet og vores medarbejdere irrelevante. Vi kunne have kæmpet stædigt imod. Sænket priserne, tilbudt mere og investeret i ny, uprøvet teknologi. Alt sammen ting, der sandsynligvis ville have gravet os endnu længere ned.
I stedet lod vi blot angriberen snuble forbi os. Vi gav kunderne det, de havde brug for, på den måde, de havde brug for det.
Forandringen bevarede arbejdspladser, stabiliserede virksomhedens økonomi og gjorde det muligt for os at ride recessionen af.
I sidste ende sluttede eksperimentet med, at interessenterne gik videre med andre projekter, men de involverede havde opnået større færdigheder og mere erfaring ved at have foretaget rejsen.
På baggrund af din erfaring, kan du dele fem handlingsanvisende råd til HR-ledere om, hvordan virksomheder kan vende en krise til en mulighed eller fordel? (Del gerne en historie eller et eksempel for hvert råd.)
1. Sæt farten ned
Per definition opstår krisesituationer pludseligt og ser ud til at kræve en øjeblikkelig reaktion. Men vores instinkter er ofte forkerte. Når en pilot for eksempel utilsigtet flyver ind i skyerne, vil han naturligt kunne stole på sine sanser for at orientere sig, men at flyve i blinde er den sikreste vej til at styrte ned. I stedet bør han standse op og justere sin strategi ved at skifte til instrumentflyvning. Den eftertænksomme reaktion vil holde ham på ret kurs og i plan flyvning, indtil han kan komme ud af det dårlige vejr.
Når vi giver efter for presset om at reagere impulsivt, gør vi ofte mere skade end gavn. I stedet for blot at reagere bør du standse op, reflektere og derefter vælge den mest passende handling. Processen tager måske kun få minutter, men de minutter betyder noget.
Handling i sagen: I teknologivirksomheden inden for uddannelse gjorde det at sætte farten ned det muligt for os at modstå fristelsen til at kæmpe direkte mod recessionen og i stedet lede faren væk med lidt strategisk jiu-jitsu.
2. Anerkend virkeligheden
Benægtelse kan give enhver krise næring. Når du internt erkender, at en situation er virkelig, begrænser du dens magt. Dygtige ledere definerer en krise ved navn og sikrer, at deres teams forstår situationens virkelighed og alvor.
Handling i sagen: Vi talte sandt til magten og undgik den enkle, men katastrofale løsning at udskifte teamet. Det gjorde det muligt for os at fokusere vores indsats i den rigtige retning.
3. Kommunikér virkeligheden
Rygtedannelsen fungerer, og intet kan dræbe en kultur hurtigere end en løbsk rygtemølle. Tag tidligt kontrol over budskabet ved at være direkte og ærlig over for alle interessenter.
Nogle gange venter ledere med at kommunikere, indtil de har en komplet plan for krisehåndtering. Det er det forkerte træk. Forestillingsevnen er stærk. Den kan skabe overbevisninger, som rutinemæssigt trumfer fakta.
Ved at kommunikere krisens virkelighed i realtid opbygger man tillid og er med til at sikre, at medarbejderne henvender sig til dig for den næste del af den faktuelle information.
Handling i sagen: Vi forklarede situationen og gav medarbejderne et valg. Da de havde fået informationen, kunne de træffe den karrierebeslutning, der var rigtig for dem.
4. Besvar det presserende
Når krisen er identificeret, og dit team er samlet omkring dig, er det tid til at handle. Fokuser blot på det vigtigste først.
I vores piloteeksempel er det langsigtede mål at lande sikkert på destinationen. Men den umiddelbare handling, der kræves, er at sikre, at du ikke flyver på hovedet mod et bjerg.
Når du står over for en forretningskrise, skal du først stabilisere fartøjet. Måske betyder det at gennemføre en smertefuld afskedigelsesrunde eller udpege en midlertidig afløser til at udfylde pladsen efter en afgående leder. Det vigtige er beslutsomt at håndtere det presserende.
Handling i casen: Vi indså, at selvom vi var en teknologivirksomhed, var det menneskerne, der skabte den egentlige værdi. Det var vigtigere hurtigt at få de rigtige mennesker på plads end at løse teknologiske problemer.
5. Vend mønten—jagt muligheden
Hvis trin et til fire udføres ordentligt, sker de hurtigt: på dage, ja endda timer, afhængigt af situationen. Når de er gennemført, kan du vende krisemønten og lede efter den mulighed, som denne uforudsete, tvungne forandring har skabt.
I vores piloteeksempel er det måske en udfordring at opgradere din oplæring. I tilfældet med en afgående leder er det måske en mulighed for at revurdere de kompetencer, der kræves til rollen.
Handling i casen: For os opstod muligheden ved at tage gamle metoder i brug på nye måder. Kombinationen af klassisk levering i små moduler hjalp os med at overleve nedturen.
Hvad er nogle af de mest almindelige fejl, du ser ledere begå, når deres virksomhed rammes af en krise? Hvad bør man gøre for at undgå dem?
De undlader at overveje “hvad kommer derefter?”.
En krise bringer automatisk alle i, ja, krisetilstand. Fokus er på her og nu, på det hurtige og enkle.
Men en krise er kun et enkelt hjerteslag i en virksomheds levetid. Selvom ledere kan begå alle mulige fejl i øjeblikket, lige fra kommunikationsbrølere til impulsive beslutninger, er den største fejl ikke at overveje, hvad man kan og bør lære, når støvet har lagt sig.
For eksempel lærer afskedigelser os disciplin i ressourceplanlægningen. Ledige lederstillinger lærer os om successionsplanlægning. Hvis du virkelig vil vende en krise til en mulighed, skal du vende mønten og tage læringen med dig. Det kan du kun gøre, hvis du giver dig selv tilstrækkeligt mentalt råderum til at værdsætte det, der er sket.
Hvilket råd vil du give HR-ledere og organisationer, som endnu ikke har oplevet deres første rigtige krise?
Forbered dig, men prøv ikke at forudsige.
Krisesituationer varierer i størrelse, alvor og omfang. Husk, at en krise er som et angreb.
Hvis du fokuserer overdrevent på et muligt uppercut, bliver du uden tvivl taget på sengen af et spark mod skinnebenet. Du kan ikke tænke dig ud af det ukendte.
I stedet for at lade som om du har en krystalkugle, skal du bevare et klart sind og en fleksibel tilgang. Hvis du forbereder dig og stoler på den forberedelse, vil du kunne dukke dig og slå igen, når slagene kommer.
Hvis du kunne inspirere en bevægelse, der ville skabe mest mulig gavn for flest mulige mennesker, hvad skulle det så være? Man ved aldrig, hvad din idé kan sætte i gang. :-)
I slutningen af mit TEDx-foredrag om mangfoldighed udfordrede jeg folk til at BE>.
Idéen er, at begrebet lighed er blevet kapret. Det har tvunget os alle ind i kasser, forsynet os med mærkater og forvandlet os til karikaturer, der ikke afspejler, hvem vi faktisk er. Mennesker er individer, ikke en samling af afkrydsningsfelter på en HR-bemandingsformular.
Når alle stræber efter at være bedre, end de var i går … når vi omfavner individets styrke, kompleksitet og skønhed, vil vi være klar til at begynde en samtale på et højere niveau … en samtale med mere lytning og færre antagelser.
Så del din historie. Endnu bedre: Lyt til dine naboers historier. Når vi hver især bliver set, hørt og værdsat som individer, ikke som grupper, kan vi skyde langt forbi lighed. Vi kan alle BE>.
Tak, Tim! Hvordan kan vores læsere fortsat følge dit arbejde online?
Besøg min hjemmeside for at se min seneste bog eller finde karriereressourcer. Du kan også komme i kontakt med mig på LinkedIn.