Hvorfor fejring af sejre og fiaskoer vil hjælpe dig med at overvinde en krise

Som virksomhed skruede vi op for alle former for kommunikation for at sikre, at budskaberne var klare, rettidige og præcise i denne tid med enorme forandringer. Vores ledelsesteam holdt daglige møder fra mandag til søndag for effektivt at fastlægge retningen, eventuelle ændringer eller opdateringer samt hvem og hvad vi skulle kommunikere.

Vi holdt hele tiden en åben dialog med vores medarbejdere, kunder og partnere – også når vi ikke vidste alt. 

Jeg lærte, at det var bedre at dele det, jeg vidste, end at tie for længe. I en krisetid er det naturligt, at mennesker udfylder tavshed med antagelser. Det at dele det, vi vidste, var med til at skabe tillid og tryghed. 

Hvilken indstilling havde du i sådan en udfordrende tid? Hvor fik du drivkraften til at fortsætte, når tingene var så vanskelige?

Jeg var empatisk. Det var vi alle. Alle gennemgik COVID-19 på samme tid. Alle havde måske forskellige drivkræfter, men en krise giver ikke meget stabilitet for nogen, så hver gang man kan samles om en vision eller finde en løsning, er det virkelig spændende.

Mit team og jeg var i stand til at udrette så meget i denne periode, fordi vi havde en plan. Vi kommunikerede overdrevent meget for at vise konstant enighed, og vi var nødt til at prioritere projekter og uddelegere opgaver for at arbejde effektivt.

Vigtigst af alt fejrede vi både vores sejre og fiaskoer. Det var i virkeligheden det, der hjalp mig igennem, og som gjorde det muligt for mig at møde op hver dag med fornyet energi og motivation. 

Kan du fortælle os, hvordan det lykkedes dig at overvinde så store modgang, og hvordan virksomheden i sidste ende vendte krisen til en mulighed eller fordel? Hvordan så det næste kapitel ud?

Generelt er mennesker i en krisetid mere tilbøjelige til at ville udrette ting og føle sig succesfulde. Når en krise opstår, følger der naturligt adrenalin og et ønske om at gøre en indsats med.

Nøglen under en krise er at kunne forstå, hvordan “godt” ser ud lige nu, og kommunikere det til sine medarbejdere. Du er nødt til at kommunikere det og gøre det håndgribeligt, så alle kan arbejde hen imod det.

Vores medarbejdere måtte lære nye arbejdsmetoder via Zoom-møder, og vi holdt ikke længere møder ansigt til ansigt. Som ledelsesteam sendte vi hyppige opdateringer om sundhed og sikkerhed til vores medarbejdere samt information om, hvordan vi klarede os som virksomhed i usikre tider. 

Hvis du kan være tydelig om virksomhedens status og om, hvordan succes ser ud, kan du navigere ordentligt gennem ethvert vanskeligt øjeblik. Jeg mener, at det er sådan, man skal arbejde, hvis man ønsker at komme styrket og sejrrig ud på den anden side. 

Her er hovedspørgsmålet i vores interview: Kan du på baggrund af din erfaring dele fem handlingsanvisende råd til HR-ledere om, hvordan virksomheder kan vende en krise til en mulighed eller fordel?

1. Erklær

Det, “erklær” virkelig betyder i en krise, er, at du sætter ord på “det”. Erklær, at du ved, der foregår noget, og hvis det har et navn – så erklær det. 

I marts 2020 var vores “det” og krise en global pandemi kaldet COVID-19. I en krise er man nødt til at gå direkte ind i den og sige: “Vi gennemgår COVID-19 som virksomhed, fællesskab og samfund, og vores forpligtelse over for dig og vores kunder er …”.

Lad være med at lade som om, der ikke er en krise. Udvis empati for, hvordan det kan føles ikke at vide noget, og begynd at sætte rammerne for, hvad folk kan forvente af dig, mens I sammen gennemgår krisen.

2. Kommunikér

Fastlæg en kommunikationsrytme. Vær tydelig omkring, hvem dine interessenter er, hvilke oplysninger de har brug for at kende, og hvordan det er bedst at få disse oplysninger ud til dem. 

Sørg desuden for, at din virksomhed kender de eksperter, som I vil være afhængige af og søge vejledning hos. I forbindelse med pandemien var CDC en vigtig ressource, som blev benyttet.  

Det er vigtigt at fastlægge disse rammer, så folk kan have tillid til de beslutninger, du træffer som leder, og forstå, hvor og hvem dine fakta og data kommer fra. 

3. Prioritér

Prioritering er meget vigtig. Ofte er du nødt til at fokusere ekstra meget og prioritere i en krisesituation for at levere på de ting, der er vigtigst. 

Ingen krise er ens, og typen af krise afgør, hvordan du reagerer. Da jeg for eksempel arbejdede i detailhandlen, havde vi en voldsom storm, der påvirkede en region, og vi var nødt til at lukke butikker. Grundlæggende kunne vi ikke arbejde normalt, og det var vi nødt til at erkende. Vi måtte omprioritere arbejdet på en bæredygtig måde, som kunne gennemføres, indtil vi var i stand til at etablere vores nye “normal”. 

Det er afgørende at sikre, at du er helt tydelig omkring de største prioriteter, så folk ved, hvad de ikke længere behøver at gøre, og så de kan prioritere arbejdet foran sig.

4. Delegér

Folk vil instinktivt gerne hjælpe, så identificér, hvem der er bedst egnet til at skabe de resultater, du har brug for. 

Dette er vendepunktet i en krise, hvor du kan udvikle mennesker på nye måder, som måske ikke tidligere har været mulige. Når de rette personer er identificeret, er næste del af delegeringen at give dem plads til at levere, hvor de kan, prøve nye roller, begå fejl og få succes.

5. Fejr

Fejr og anerkend, når tingene går godt. Fejr så ofte, du kan, og gør også en forskel ved at anerkende dem, der udmærker sig og yder en ekstra indsats, samt andre særlige øjeblikke.

Fejr ikke kun sejrene. Stå ved og fejr også, når tingene ikke går rigtigt—det er i orden at fejle og prøve igen!

Vær sårbar og åben over for nye måder at arbejde, lære og accelerere på. Det viser medarbejderne, at de ikke behøver at være perfekte hele tiden, og at du heller ikke vil være perfekt hele tiden, og det er helt i orden. Det viser, at du er agil og kan ændre kurs og tilpasse dig. Det lægger også grunden til, at I kan drage fordel af denne adfærd, når I kommer ud af krisen. 

Brug denne tid til at skabe nye måder at tænke og følge op på, ikke kun for at få dig gennem krisen, men også forhåbentlig for at accelerere din vækst og dine resultater bagefter. 

Hvilke af de mest almindelige fejl ser du ledere begå, når deres virksomhed rammes af en krise? Hvad bør man gøre for at undgå dem?

Ofte ønsker ledere at indgyde tillid og præsentere en gennemtænkt plan, og derfor ender de med at vente for længe med at handle på den. Jeg tror, at disse fejl udspringer af et godt sted, men det er i orden at kommunikere hurtigt, selv hvis man kort tid efter er nødt til at ændre retning. 

Jeg synes, det er vigtigt at kalde det, hvad det er, og sige: “Hej, vi kommer tilbage til jer så hurtigt, vi kan; vi deler oplysninger, efterhånden som vi får kendskab til dem,” og det kan betyde, at hvis noget ændrer sig, forpligter du dig til at vende tilbage og opdatere oplysningerne, når de bliver mere relevante.

Jeg tror, der er en tendens til at vente på at få flere oplysninger eller vente på at se, hvad en anden gør, hvilket er vigtigt—særligt for en børsnoteret virksomhed. Men hvis du er ærlig og deler det, du ved, når du ved det, og gør det klart, at du også forventer, at det kan ændre sig, så tror jeg også, at det rækker langt.

Hvilket råd vil du give HR-ledere og organisationer, som endnu ikke har oplevet deres første rigtige krise?

For det første skal du sørge for at bruge tid på at opbygge et godt forhold til din administrerende direktør. At have en åben og ærlig kommunikationslinje til den administrerende direktør er en grundlæggende søjle i virksomhedens drift, uanset om I er i en krisesituation eller ej. 

Hvis du befinder dig i en situation, hvor du endnu ikke har oplevet en krise, så tag dig tid til at tænke på et par gange, hvor I har været tæt på, og læg en plan for dem. Selv hvis du ikke ved præcis, hvordan det vil se ud, kan du begynde at øve dig i at føre en plan ud i livet, og det vil blive til muskelhukommelse.

Når du lægger disse planer, skal du dele dem med dit team og drøfte, hvilken rolle alle skal spille. Vent ikke, til en krise rammer, med at have en plan. Find en krise, der allerede har fundet sted, og brug den til at forstå, hvad din handlingsplan kunne være.

Hvis du kunne inspirere til en bevægelse, der ville skabe mest mulig gavn for flest mulige mennesker, hvad skulle det så være? Man ved aldrig, hvad din idé kan sætte i gang. :-)

Venlighed! Hvis vi kunne skabe en samlet bevægelse omkring venlighed, kunne vi påvirke så meget. Jeg tror oprigtigt på, at verden ville være et bedre sted, hvis mennesker udviste venlighed og altid antog positive hensigter. 

Så mange tak, Paaras! Hvordan kan vores læsere fortsat følge dit arbejde online?

Følg mig på Linkedin eller Instagram.