Sådan trives man med en 4-dages arbejdsuge: Succeser og lærte lektier

Læs transskriptionen:

Vi prøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Bær over med eventuelle stavefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Becca Banyard: Du har sikkert hørt om den 4-dages arbejdsuge, ikke?

Det lyder som en urealistisk ambition, men hvad nu hvis jeg fortalte dig, at det er muligt? Og at et stigende antal virksomheder med succes reducerer det antal timer og dage, medarbejderne skal arbejde, uden at reducere lønninger, produktivitet eller rentabilitet.

Velkommen til People Managing People-podcasten. Vi har som mission at skabe en bedre arbejdslivets verden og hjælpe dig med at skabe glade, sunde og produktive arbejdspladser. Jeg er din vært, Becca Banyard.

I dag har jeg besøg af Rita Wittek, People-direktør hos Homerun, et samlet rekrutteringsværktøj, der hjælper små virksomheder med at ansætte de rigtige medarbejdere.

Rita vil fortælle om sin nylige erfaring med succesfuldt at implementere en 4-dages arbejdsuge hos Homerun, hvordan hun gjorde det, hvad hun lærte, hvordan hun målte initiativets succes, og hvilken positiv betydning det har haft for Homeruns medarbejderes liv.

Rita, velkommen til programmet. Det er så dejligt at have dig med i dag.

Jeg glæder mig virkelig til at høre, hvordan Homerun har implementeret en 4-dages arbejdsuge. Det er et så spændende emne. Men før vi går i gang, vil du så ikke fortælle vores lyttere lidt om dig selv og Homerun, virksomheden du arbejder i, og hvad du laver der?

Rita Wittek: Selvfølgelig. Hej, Becca! Først og fremmest tak, fordi jeg måtte komme. Jeg er virkelig glad for at være her.

Lidt om mig selv. Jeg hedder Rita, og jeg vil beskrive mig selv som en ret praktisk anlagt People-leder. Jeg har arbejdet i startups, hovedsageligt i Amsterdam, de sidste, jeg ved ikke, syv plus år, og jeg har opbygget medarbejderoplevelsen fra bunden. Det er grundlæggende det, jeg laver.

Jeg opbygger og designer processer, retningslinjer og alle den slags ting. Alt, hvad der involverer medarbejderoplevelsen, er det, jeg laver. Og inden for de områder er det, jeg brænder mest for, generelt balancen mellem arbejdsliv og privatliv og mental sundhed på arbejdet. Det er den slags, der virkelig får mig op at køre.

Det handler om at integrere liv og arbejde på en meget harmonisk måde. Og ja, lige nu arbejder jeg hos Homerun. Homerun er et rekrutteringsværktøj til små og mellemstore virksomheder. Vores værktøj hjælper disse virksomheder med at organisere rekrutteringsprocessen. Vi er selv en lille virksomhed, så vi ved, at det kan være ret vanskeligt, hvis man måske ikke har en intern rekrutteringsansvarlig eller den slags.

Så vi har skabt et værktøj til det. Vi skaber også masser af indhold. Derudover brænder jeg bare virkelig for People-området. Jeg var også med til at grundlægge Slack-fællesskabet i Amsterdam, og grunden var, at det nogle gange kan være ret ensomt at arbejde med HR. Jeg følte bare, at jeg havde brug for nogle mennesker omkring mig, som jeg kunne række ud til og tale med om store og små HR-emner, og det fungerede ret godt.

Vi har 700 medlemmer nu, og vi taler om alt det, der er brug for at tale om. Så ja, det er mig. Jeg taler med dig om den 4-dages arbejdsuge i dag, og vi er en meget lille virksomhed. Tidligere var jeg ikke altid sikker på, om det ville være relevant for andre virksomheder at høre vores historie, netop fordi vi er så små.

Men efter at vi implementerede den, og den respons vi fik, var det så overraskende at se, hvor mange mennesker der gerne vil lære om den og høre om den. Det fik mig til at indse, at selvom vi er en lille virksomhed, er vi meget smidige og kreative, og vi kan lide at udfordre status quo og afprøve nye ting. Jeg tror nogle gange, at små virksomheder er stedet, hvor den slags sker hurtigere. De er hurtigere til at innovere, og ja, jeg håber bare, at jeg kan inspirere andre.

Becca Banyard: Ja, helt sikkert. Og det er jeg sikker på, at du vil. Så I implementerede den 4-dages arbejdsuge, og jeg vil gerne høre, hvordan I nåede frem til den beslutning.

Hvordan fastlagde I, om en 4-dages arbejdsuge var realistisk? Hvordan kom I frem til, at det var det rigtige for jeres virksomhed?

Rita Wittek: Det er et godt spørgsmål. Jeg tror, vi alle ved, at de seneste år har været ret hårde over hele verden. Der har været så meget økonomisk usikkerhed. Mellem pandemien og den generelle økonomiske nedtur blev folk virkelig trætte.

Jeg indså, mere end nogensinde, at vores medarbejdere jonglerede med så mange bolde på samme tid og bare prøvede at få det hele til at hænge sammen. I sidste ende blev det en søgen efter bedre balance mellem arbejdsliv og privatliv—en personlig søgen for mig, men også noget, jeg igen og igen hørte fra vores medarbejdere.

Det blev personligt på et tidspunkt, fordi jeg besluttede at gå ned på deltid. Jeg besluttede at skære ned på mine egne timer, og det var, før jeg for alvor havde hørt om den 4-dages arbejdsuge eller lagt mærke til den. I mit job som People-chef i en startup var jeg så følelsesmæssigt investeret i det hele.

På et tidspunkt var jeg ret træt og indså, at jeg havde brug for mere end bare en weekend til at lade op og kunne udføre mit arbejde igen den følgende uge. Så jeg besluttede at give afkald på 20 % af min løn. Jeg ved, at det ikke er noget, alle har råd til, og det går også imod strømmen, ikke?

Vi bliver ikke lært op i at arbejde mindre. Jeg tror, vi bliver lært op i at klatre op ad karrierestigen, arbejde flere timer, arbejde hårdere og opbygge en karriere. Det handler om at tjene mange penge og derefter bruge alle pengene. Jeg besluttede bare, at det ikke var noget for mig. Så jeg skar ned på mine timer, og nogle andre hos Homerun gjorde faktisk det samme.

Efter et stykke tid indså jeg, at der skete noget interessant, fordi jeg virkelig begyndte at trives igen. Jeg kunne mærke, at jeg gjorde et godt stykke arbejde. Jeg var motiveret, veludhvilet, og vi havde ikke ansat nogen til at udfylde hullerne eller noget i den stil. De to eller tre personer, der gjorde det samme som mig, udførte stadig deres arbejde.

De fik bare mindre i løn. På et tidspunkt føltes det ret vanvittigt, for hvorfor skulle folk, der stadig udfører det samme arbejde, få mindre i løn? Det var faktisk det, der satte gang i mine samtaler med folk i 1:1-samtaler. Vi kæmpede med de her livsspørgsmål: Skal jeg måske arbejde lidt mindre og tjene færre penge?

Jeg skal ikke betale for børnepasning den dag, og alle den slags ting fik mig til at indse, at der er noget galt med den måde, vi ser på arbejde. Hvis man læser om det, har man måske—eller har man sikkert—læst om den 4-dages arbejdsuge et sted i nyhederne. Den 5-dages arbejdsuge er en ret forældet arv, fordi den blev opfundet for hundrede år siden.

Den blev faktisk opfundet til den anden industrielle æra. Henry Ford begyndte at lade folk arbejde fem dage på sine fabrikker, men det er slet ikke den måde, vi arbejder på i dag. Alle andre forudsætninger har ændret sig. Der har været så meget innovation. Vi er allerede mere produktive end dengang, især når det gælder vidensarbejde.

Da vi så på det hele, virkede 4-dages arbejdsugen ikke som et radikalt brud eller noget. Det var bare det logiske næste skridt, fordi pandemien viste os, at man kan innovere hurtigt. Folk var nødt til at arbejde hjemmefra. Pludselig stolede man på dem. Det fungerede. Vi havde ikke det samme pres i forbindelse med 4-dages arbejdsugen.

Jeg tænkte bare, at hvis vi så hurtigt kunne bevæge os væk fra tilstedeværelseskultur og arbejde på en måde, hvor vi fokuserer på output og resultater, hvorfor kunne vi så ikke gøre det samme med blot at arbejde nogle få timer mindre? Det var sådan, tankerne begyndte at tage form i mit hoved.

Becca Banyard: Wow. Det er så interessant, at du kunne gå over i en deltidsstilling og stadig lykkes med alt det arbejde, du havde før. Hvordan præsenterede du så idéen for Homerun? Hvordan så det ud?

Rita Wittek: Det næste, jeg gjorde, var at gå til virksomhedens grundlæggere. Jeg gik til min leder, som var COO, og luftede idéen. De havde selvfølgelig også lagt mærke til, at jeg stadig udførte mit arbejde på fire dage. Derfor var de åbne over for, at jeg tænkte videre over det og skrev et forslag.

Jeg tror, det hjalp, at en af vores grundlæggere også havde skåret ned på sine timer, fordi han for nylig var blevet far og gerne ville tilbringe tid med sin søn. Det var også et godt eksempel.

Han udførte stadig et fuldt arbejde som virksomhedens CEO. Så han sagde, at det faktisk gav god mening at tænke over det. Jeg begyndte at udarbejde et forslag. Jeg involverede ikke teamet endnu, fordi jeg ikke ville give nogen falske forhåbninger. Jeg læste om det og talte med folk, der havde implementeret det i forskellige lande.

Jeg talte med en jurist, fordi der er nogle små, men vigtige detaljer. Jeg ville vide præcis, hvordan det skulle se ud, helt ned i hver eneste detalje. Forestil dig, at man pludselig giver alle fri hver fredag, og så er der ingen til at tale med kunderne om fredagen. Man er nødt til at have en plan.

Jeg opstillede nogle overordnede mål. Jeg spurgte: Hvorfor vil vi gøre det her? Mit vigtigste mål har altid været—og vil sandsynligvis altid være—at forbedre vores medarbejderes generelle trivsel. Jeg ville give folk tid til at bruge på andre aspekter af deres liv.

Jeg tænkte, at det ville have en positiv effekt på mental sundhed, familieliv og alle den slags ting. Det ville også sandsynligvis øge engagementet og motivationen i teamet, få dem til at føle sig mere begejstrede for Homerun og for at komme på arbejde, og derefter også gøre dem mere produktive.

Jeg bryder mig ikke om at sige »mere produktive«, og det fortæller jeg sikkert mere om senere. Jeg har meget at sige om produktivitet, men ud fra min research antog jeg, at en kortere arbejdsuge ville strømline vores arbejdsmetoder, og at folk ville være mere bevidste om den tid, de faktisk tilbringer på arbejdet.

Et andet punkt, jeg skrev ned, var, at jeg ville have det til at være et meget inkluderende personalegode, fordi jeg mener, at alle skal behandles ens. Jeg tænkte også på de mennesker, der måske har omsorgsforpligtelser eller noget andet, de har brug for tiden til. Det hjælper også samfundet som helhed.

Hvis mænd bruger mere tid hjemme med deres børn, hjælper det også kvinder generelt, og det normaliserer, at alle i sidste ende arbejder fire dage. Så har alle samme muligheder for at blive forfremmet eller bare udføre deres arbejde. Nogle gange ser man kvinder blive hægtet af, fordi de går på deltid, når de får børn.

I teknologibranchen arbejder der overvejende mange mænd, så jeg tænkte, at det også kunne hjælpe på det. Jeg ved ikke, om jeg forklarer det helt klart.

Becca Banyard: Jo, det gør du. Jeg er nysgerrig: Hvis jeg forstår det rigtigt, afprøvede I først en 4-dages arbejdsuge, og nu har I officielt implementeret den?

Rita Wittek: Ja, det er korrekt. Jeg lavede hele min research og skrev et forslag. Jeg fortalte også vores grundlæggere og COO, at jeg mente, det ville hjælpe os med at fastholde medarbejdere. Det er et vigtigt punkt. Det er meget udfordrende at tiltrække talent på dette marked. Jeg tænkte også, at det ville hjælpe os med at ansætte folk fremover.

Det ville også hjælpe os med at finde mennesker, der passer til vores virksomhed og vores værdier. En af vores værdier er faktisk »bevar din balance«. Jeg syntes derfor, at det var en god måde at knytte vores værdier sammen med et personalegode som 4-dages arbejdsugen. Jeg skrev det hele ned og præsenterede det for grundlæggerne og vores COO, og de var ret imponerede.

Jeg viste dem også resultaterne fra andre virksomheder, og de gav mig grundlæggende grønt lys til at starte et pilotprojekt. Det var dér, jeg begyndte at involvere teamet, for teamet er den vigtigste del af det her for mig. Jeg prøver at behandle hele medarbejderoplevelsen som et produkt, hvor mit team er mine kunder. Jeg skal tale med dem for løbende at forbedre deres oplevelse hos Homerun, ændre ting, hvis de ikke er tilfredse, og sørge for, at de har lyst til at abonnere på vores produkt.

I dette tilfælde er mit produkt deres oplevelse. Jeg vil på en måde bare gøre dem glade med noget, der passer til dem. Så jeg involverede dem og stillede alle mulige spørgsmål. Hvordan mente de, at det ville påvirke deres produktivitet? Ville de stadig kunne nå deres arbejde? Ville de overhovedet kunne lide dette personalegode?

Mange fortalte mig i 1:1-samtaler, at de gerne ville arbejde mindre, men jeg havde stadig brug for at vide mere. Jeg spurgte, hvad de ville lave på deres fridag, fordi jeg også var ret nysgerrig. Jeg spurgte også, om de kunne se måder at forbedre deres arbejdsuger på—om der var tidsspilde, for mange møder og den slags.

Jeg holdt 1:1-samtaler, gennemførte en fokusgruppe og sendte spørgeskemaer ud. Jeg dokumenterede det hele, før vi gik i gang, så vi kunne være så godt forberedte som muligt.

Becca Banyard: Det er fantastisk. Da I først begyndte at afprøve det, hvordan afgjorde I så, om det var en succes? Hvilke kriterier kiggede I på? Du nævnte også spørgeskemaer. Var der andre måder, I indsamlede data på eller analyserede dataene for at sikre, at jeres succesmål blev opfyldt?

Rita Wittek: Ja, helt sikkert. Jeg synes, det er meget vigtigt at vide, hvilke data man vil indsamle, og hvad man måler.

Som jeg sagde, var medarbejdernes generelle trivsel og glæde det vigtigste for mig. Jeg var sikker på, at godt arbejde ville følge efter. Jeg indsamlede mange forskellige datapunkter og prøvede faktisk at finde ud af så meget som muligt. Men hvis man kun måler produktivitet, fordi det er det, man ofte ser, når 4-dages arbejdsugen omtales i nyhederne—»Denne virksomhed er blevet 40 % mere produktiv«—er jeg ikke sikker på, at det er sandt.

Det afhænger af, hvad produktivitet er, og hvad ens mål er med at få folk til at arbejde mindre. Vi arbejder for eksempel i seksugerscyklusser, og projekterne er forskellige i hver cyklus. De kan være mere komplekse i den ene uge end i den anden. Nogle gange er en cyklus meget kreativ, så den er vanskelig at måle.

Det handler derfor mere om at se på, hvordan produktiviteten opleves, og måle resultater. Jeg stillede de samme spørgsmål hver måned. Jeg spurgte til deres mentale sundhed, livet derhjemme og hvordan det gik med arbejdet. Jeg spurgte lederne, hvordan det gik med deres teams.

Ved at kombinere alle disse spørgsmål og give det tid, får man et bedre billede. Mental sundhed er ikke noget, man ændrer på to uger. Jeg blev ret overrasket over, at mange virksomheder kun afprøver det i en måned eller to, selvom det er svært at måle, fordi man ønsker en langsigtet effekt.

Hvis man sammenligner virksomhedens resultater år for år, har de seneste år allerede været meget forskellige på grund af pandemien. Sidste år var også ret mærkeligt. Hvis man kun ser på det, ved man ikke, om det er en succes, eller hvordan alt hænger sammen.

Jeg kiggede derfor på fokus, teamwork, fleksibilitet, glæde og alle den slags ting og spurgte hver måned, hvordan det gik. Hvis der var ting, vi mente, kunne forbedres, gjorde vi det. Vi ændrede og tilpassede mange ting. Vi fjernede mange møder og ændrede for eksempel, hvor strikse vi var med, at folk skulle holde fri på bestemte dage. Jeg ville heller ikke have en situation, hvor alle havde fri på en forskellig dag hver uge.

Man skal finde en måde, hvor folk kan samarbejde. Pilotprojektet satte gang i en samtale om produktivitet og fik alle teams til at tænke mere bevidst over, hvordan og hvornår de arbejder.

Becca Banyard: Jeg er nysgerrig efter at høre, hvad I besluttede om fleksibilitet med hensyn til, hvilken dag folk kunne holde fri, samtidig med at I sikrede, at der var dage, hvor folk overlappede. Hvad endte I med at beslutte?

Rita Wittek: Som jeg nævnte, spurgte jeg dem i begyndelsen, før vi startede, hvad de helst ville. Hvis alle havde sagt fredag, ville vi have haft et problem.

Jeg kunne allerede se, at der var mange forskellige svar. Nogle ville have mandag, andre fredag, og andre igen onsdag. Vi besluttede derfor, at tirsdag og torsdag skulle være fælles arbejdsdage, så alle arbejder tirsdag og torsdag.

På de øvrige dage kunne folk vælge, men når de først havde valgt, skulle de holde fast i dagen. De skulle også sikre sig med deres team, at de ikke alle valgte den samme dag. I kundesupport har én person for eksempel fri mandag, én onsdag og én fredag. Så er der altid nogen på arbejde.

Vi er selvfølgelig en fleksibel virksomhed. Hvis man har brug for at skifte sin fridag, kan man altid gøre det. Det er bare ikke normen. Man har én fast fridag, men der er naturligvis undtagelser.

Becca Banyard: Det er fantastisk. Vi ved selvfølgelig, at det havde en positiv indvirkning på deres privatliv, familieliv og mentale sundhed. Du sagde, at de fleste gerne ville have en 4-dages arbejdsuge, men var der overhovedet modstand fra teamet?

Rita Wittek: Ikke rigtig. Jeg sagde det måske ikke direkte, men det ligger implicit, at 4-dages arbejdsugen også er med fuld løn, så ingen gav afkald på løn. De arbejder én dag mindre. Nogle var naturligvis bekymrede for, om vi stadig ville kunne nå vores arbejde.

Det var nok den største frygt: Hvad forventer I egentlig af mig på de fire dage? Folk spurgte, om de skulle arbejde ti timer om dagen. Hvis de ikke blev færdige med arbejdet, skulle de så arbejde på fridagen? Ville de blive kontaktet på fridagen? Det tog jeg højde for.

Der var ingen, der ikke ønskede det. Nogle sagde, at de ikke anede, hvad de skulle bruge fridagen til. Men det var også dem, der nogle måneder senere kom tilbage og sagde: »Wow, jeg har fået en ny hobby.« En person tog et førstehjælpskursus og er nu førstehjælper. Det var ting, de ikke engang vidste, de havde lyst til.

Becca Banyard: Hvor er det godt. Det elsker jeg.

Rita Wittek: Derudover hjalp det med at tilføre virksomheden mere kreativitet. Når man er veludhvilet, er man lidt mere motiveret, og det overraskede mange af os. Det skaber også et særligt fællesskab, fordi folk føler, at de er en del af en virksomhed, hvor vi prøver nye ting, og de kan lide at tale om det.

Vi har selvfølgelig også skrevet om det på vores blog. Det har skabt en situation, hvor folk passer på hinanden. Hvis nogen har fri, er en anden måske mere tilbøjelig til at træffe en beslutning, træde til eller udfylde et hul. Med hensyn til teamfølelse og teamwork har det faktisk hjulpet os en hel del.

Becca Banyard: Det er virkelig interessant. Du nævnte nogle spørgsmål, som teamet var bekymret over, da I begyndte at tale om 4-dages arbejdsugen. Hvad var svarene på de spørgsmål? Hvis de ikke nåede deres arbejde, skulle de så arbejde på fridagen? Og skulle de nu arbejde ti timer om dagen for at have én fridag? Hvordan endte det hele?

Rita Wittek: Vi gjorde det klart, at vi ikke forventede et pludseligt produktivitetsboost. Som jeg sagde, rapporterede Microsoft vist, at de blev 40 % mere produktive. Jeg ved stadig ikke, om det overhovedet er muligt. Vi talte primært om, at vi ønskede, at folk skulle have det godt, nyde ordningen og være glade, og at arbejdet nok skulle følge med.

Vi troede så meget på det, at vi ikke ønskede, at nogen skulle arbejde ti timer om dagen. Vi tror stadig på, at fleksibilitet kommer først. Nogle dage træner folk midt på dagen og arbejder om aftenen, når de er mest produktive. Jeg spurgte dem, hvor mange timer om dagen de følte sig produktive.

Svarene er meget forskellige afhængigt af arbejdstypen, og jeg har det på samme måde. Nogle dage kan jeg udføre godt arbejde i otte timer, og andre dage får jeg ikke lavet noget. I sidste ende forsikrede vi dem om, at det var et forsøg, at vi ville tale sammen, og at vi ville finde en måde.

De seneste årtier har givet os enorme fremskridt gennem digitalisering, internettets fremkomst, kunstig intelligens og meget mere. Vi er allerede mere produktive, end vi nogensinde har været. Det, jeg fortalte teamet, var derfor, at de måtte give slip.

Hvis man kan acceptere, at produktivitet ikke er at sidde ved et skrivebord fra ni til fem mandag til fredag, og at folk arbejder på forskellige måder, er det dér, magien begynder. Det er også det, vi har oplevet.

Becca Banyard: Det er virkelig spændende at høre. Med alle de positive ting, I har oplevet efter ændringen, er der så noget, der ikke har været godt? Var der store udfordringer eller noget, I virkelig måtte arbejde med efter implementeringen af 4-dages arbejdsugen?

Rita Wittek: Der er selvfølgelig forhindringer undervejs. Når man planlægger ferier og bemanding, skal man være lidt mere kreativ og se på vagtplanen. Den største ting er nok kommunikation og dokumentation.

Det har bestemt været lidt af en ujævn vej, fordi man skal dokumentere meget mere. Man skal blive bedre til asynkron kommunikation, og det gjorde vi ikke så meget tidligere. Vi har folk i forskellige lande og nogle gange i forskellige tidszoner. Det er bestemt en udfordring, men det er en, man kan håndtere.

Nogle gange har folk sagt: »Jeg begyndte min dag mandag, og personen, der arbejdede fredag, lavede ikke nogen overdragelse, så nu sidder jeg fast.« Det måtte vi håndtere, men vi er blevet bedre til det. Det er bestemt en kamp op ad bakke, men jeg synes, den er værd at tage.

Becca Banyard: Ja, helt sikkert. Siden pandemien og overgangen til fjernarbejde og hybridarbejde har mange allerede skullet lære at arbejde asynkront. Så det har sikkert hjulpet. Det har også vist, at det er muligt at lære at arbejde asynkront.

Rita Wittek: Ja, helt sikkert. Det er jeg enig i.

Becca Banyard: Jeg er nysgerrig efter at høre, om der var noget overraskende, du lærte under processen. Var der noget, du gik ind i med en forventning om, at det ville være på én måde, men som viste sig at være det stik modsatte?

Rita Wittek: Det, der måske overraskede mig mest, var, hvor forskelligt vi hos Homerun ser på ting som 4-dages arbejdsugen. Min research viste, at mange virksomheder primært tænker på at øge produktiviteten og træffe databaserede beslutninger, men ikke tager de blødere aspekter så meget med i overvejelserne, som jeg havde troet. Vores grundlæggere sagde igen og igen, da vi diskuterede det: »Vores vigtigste mål er trivsel.«

Produktivitet er ikke engang blandt de vigtigste mål. Det betyder ikke, at vi ikke vil være produktive, for det er vi faktisk mere end nogensinde. Men det var ikke den måde, vi gik ind i projektet på. Det er ikke nemt at måle stress og udbrændthed, og der findes ikke en mirakelkur. Det kræver tid, og man kan ikke forcere det.

Sandsynligheden for på lang sigt at reducere angst og stress ved at lade folk arbejde mindre er dog ret stor. Nogle andre mennesker, jeg talte med, fortalte, at de ville måle, hvor mange linjer kode de havde skrevet året før og den slags.

Jeg synes ikke, man behøver måle de ting. For os er det ikke de ting, der tæller.

Becca Banyard: Medarbejdertrivsel er så vigtigt at fokusere på og tage hensyn til i alt dette. Hvad er ét råd, du vil give til en person, der overvejer 4-dages arbejdsugen og er interesseret i at afprøve den i sin virksomhed?

Rita Wittek: Mit vigtigste råd er ikke at optimere efter omkostninger eller produktivitet, men virkelig at sætte mennesker først. Og med det mener jeg også: mennesker først, administration bagefter. Der er mange ting, man skal gøre, og mange små detaljer. Man skal måle de rigtige ting, fordi glade medarbejdere typisk er mere fokuserede.

På lang sigt vil de have færre sygdomsperioder, og jeg synes, det er vigtigt at få ledelsen med fra begyndelsen. Ellers tror jeg ikke, der er nogen chance for, at det fungerer. Det giver ikke mening at starte et projekt som dette uden opbakning fra grundlæggerne eller uden en reel tro på, at de ønsker at prøve det.

Når man gør det, skal man presse på for en lang prøveperiode. Mange virksomheder afprøver noget i blot en eller to måneder, og det giver ingen data, der kan vise, om det fungerer. Jo længere prøveperioden er, desto bedre er chancerne for at lykkes.

Becca Banyard: Vi er ved at runde af, men før vi gør det, har jeg et par spørgsmål, som jeg stiller alle mine gæster.

Det første er: Hvad tror du er det vigtigste, der holder medarbejdere glade på arbejdspladsen?

Rita Wittek: Det er et godt spørgsmål. Jeg tror, det er fleksibilitet. At være en fleksibel arbejdsgiver og behandle sine medarbejdere som mennesker, hvor man forstår, at alle er forskellige. Det er meget værdifuldt og vil hjælpe meget.

Becca Banyard: Det elsker jeg. Og det sidste spørgsmål: Hvad er den ene ting, du har brug for for at være en succesfuld leder?

Rita Wittek: Den ene ting, jeg har brug for for at være en succesfuld leder? For mig er det støtte fra mit ledelsesteam. People-funktionen er ikke altid i centrum af virksomheden, selvom jeg mener, den bør være det.

Hos Homerun ser vi virksomheden lidt som en sommerfugl. People-funktionen er sommerfuglens hjerte, og medarbejderne er ude i vingerne, mens vi er en understøttende funktion. Men uden støtte fra ledelsesteamet og grundlæggerne er der mange initiativer, jeg ikke ville have kunnet implementere.

Så det har altid hjulpet mig meget.

Becca Banyard: Rita, det har været en stor fornøjelse at have dig med i programmet. Jeg har elsket at høre om Homeruns succesfulde implementering af 4-dages arbejdsugen. Jeg glæder mig til at høre mere om, hvordan det går fremover. Hvis folk er interesserede i at komme i kontakt med dig, lære mere af dig eller høre mere om din virksomhed, hvordan kan de så få fat i dig?

Rita Wittek: De kan finde mig på LinkedIn eller kontakte Homerun på hello@homerun.co. Vi har skrevet mange indlæg om det, så kig også gerne på dem. Jeg taler gerne med alle. Det er et emne, jeg brænder meget for, så ræk endelig ud.

Becca Banyard: Tak, fordi I lyttede med. Hvis I kunne lide dette afsnit, må I meget gerne skrive en anmeldelse og abonnere, så I får besked, hver gang vi udgiver et nyt afsnit. Hvis I vil holde kontakten og følge med i alt om HR og ledelse, så besøg peoplemanagingpeople.com/subscribe

Indtil næste gang: Hav en fantastisk dag!