Tal HR med mig: Datingapps, terapihunde og meget mere
Velkommen til Talk HR to Me, en rådgivningsklumme om personaleledelse fra People Managing People med Alana Fallis, VP og chef for People hos Quantum Metric.
Hver anden uge dykker Talk HR to Me ned i dine presserende HR-spørgsmål og giver råd, der hjælper dig med at navigere i selv de mest vanskelige situationer.
I denne uge tager hun fat på en række HR-udfordringer, som er blevet sendt til os via vores anonyme spørgeskema.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Så uden videre...
SPØRGSMÅL 1
Vi gennemgår lige nu en stor organisationsændring og et stort redesign. Noget af forandringen gør det svært at vurdere, hvordan det går, og hvor langt vi er nået på den rejse. Kender du en modenhedsmodel for forandringsledelse, som du godt kan lide? Hvordan kan jeg hjælpe med at skabe klarhed over, hvor vi befinder os på rejsen?
Uh, sjovt! Organisationsændringer er noget af det mere spændende arbejde, vi får lov til at udføre som HR-praktikere – det er en mulighed for at udfolde vores strategiske kompetencer, og personligt elsker jeg at løse gåder.
Nedenfor finder du de 3 bedste modenhedsmodeller for forandring samt de bedste anvendelser af dem.
1. Prosci-modellen for modenhed inden for forandringsledelse – beskriver 5 niveauer af organisatorisk modenhed inden for forandringsledelse og er bedst at bruge, når du har brug for at vurdere din organisations evne til at gennemføre forandringer (og når du har brug for at argumentere for investeringer).
2. ACMP’s standard for forandringsledelse – en ramme, der definerer praksisser, processer, opgaver og aktiviteter for bæredygtige forandringer, og som kan tilpasses til en modenhedsramme. Den er bedst at bruge til at tilpasse sig en struktureret proces- og tilpasningstilgang (PMP) eller for praktikere, der benytter en formel certificering.
3. Bridges’ overgangsmodel for forandring (mere en psykologisk tilgang, men den kan tilpasses til en modenhedsmodel). Denne ramme er grundlæggende en overgangsmodel og kan bruges til at vurdere, hvor godt din organisation støtter medarbejderne gennem den følelsesmæssige rejse, som forandring indebærer, især hvad angår kultur, tankesæt og følelsesmæssig parathed.
Selvom ovenstående rammer alle har forskellige anvendelsesområder, er mit råd at tage det, der fungerer, fra hver af dem for at tilpasse dem til din virksomhed og fokusere på at prioritere en strategi for at lytte til medarbejderne.
- Identificer de vigtigste personaer, der påvirkes af denne forandring, deres niveau, ledelsesstruktur og oplevelse i hverdagen.
- Hvad er de største behov for hver persona på hvert trin i processen? Hvilke oplysninger er afgørende for dem at kende, og hvornår?
- Opret spørgeskemaer (anonyme eller ej) eller fokusgrupper med disse personaer. Stil målrettede spørgsmål for at få en forståelse af, hvor de befinder sig i forandringsprocessen, og hvordan de overordnet oplever, at det går.
Held og lykke!
SPØRGSMÅL 2
En af vores medarbejdere fandt en kollega på en datingapp og fortalte alle, at vedkommende havde set kollegaens profil. Det er ved flere lejligheder blevet et akavet samtaleemne for medarbejderen med profilen, hvilket jeg er blevet opmærksom på. Personen har dog ikke henvendt sig til mig og ønsker ikke at gøre det til en HR-sag. Hvad skal jeg gøre?
Lad mig lige forstå det rigtigt – en medarbejder fandt en kollega på en datingapp og fortæller det til alle og enhver? Som en sidebemærkning ville dette have været mit værste mareridt i 20’erne som ung kvinde i New York, der var i begyndelsen af sin karriere og længtes efter at blive taget alvorligt, men som også gerne ville finde en måde at møde mennesker på.
Tal med medarbejderen, der fandt profilen, under fire øjne, og bed vedkommende høfligt (og professionelt) om at holde mund. Der er ingen grund til at sprede oplysninger om en anden medarbejder, som sandsynligvis ikke bryder sig om at blive omtalt i sladder på arbejdspladsen.
Det behøver ikke at være en "HR-sag", og du kan følge et forholdsvis uformelt samtalespor: "Hej, jeg overhørte dig tale om et andet teammedlems profil på en datingapp, og jeg beder dig om at holde det for dig selv fremover. Jeg er sikker på, at mange medarbejdere bruger datingapps, inklusive dig selv, og nogle ønsker måske ikke, at det bliver offentligt eller omtales på arbejdspladsen. Kan du gøre det?"
Medarbejdere kommer næsten uundgåeligt til at se hinanden derude i den virkelige verden på et tidspunkt, så spørgsmålet er, hvordan du kan støtte dem i at skabe en kultur præget af diskretion, respekt og professionalisme.
SPØRGSMÅL 3
Hvordan håndterer man en leder, der er fantastisk på papiret og elsket af sine overordnede, men som langsomt dræner sit team for energi uden at overtræde en eneste politik?
Uden flere detaljer om hvordan de dræner deres team, vil jeg råde dig til at være specifik omkring det, du beder dem om at gøre anderledes. Det er "kløften" – det, du forventer at se, sammenlignet med det, du rent faktisk ser.
Når du først kan gøre det, skal du finde en måde at sætte dig ned med personen 1:1 og give vedkommende denne feedback. Medtag alt, hvad der er blevet delt med dig, såsom feedback, du har hørt fra andre (samtidig med at fortroligheden beskyttes), som understøtter din pointe.
En meget enkel model, jeg bruger, er "Jeg ved, at din intention er x, men den utilsigtede konsekvens af det, du gør, er y, og jeg ved, at det er noget, du gerne vil være opmærksom på."
Men først og fremmest: Definér det, og vær specifik omkring, hvad personen bør gøre anderledes.
SPØRGSMÅL 4
En persons kognitive stil (f.eks. neurodivergens eller stærk evne til at genkende mønstre) får vedkommende til at præstere bedre end andre, men destabiliserer samtidig gruppens sammenhold. Hvem skal beskyttes: teamet eller den afvigende person?
Du præsenterede mulighederne som teamet over for den afvigende person, men jeg går ud fra, at du egentlig mener "teamet minus denne afvigende person over for den afvigende person." Hertil siger jeg: Den samlede teamdynamik beskyttes. Teamets effektivitet beskyttes. Der er et par ting, jeg foreslår, at du gør her:
- Afhold en session om teamdynamik, som kan hjælpe dig med at afdække optimale arbejdsformer og kommunikationsstile. Jeg er især glad for Predictive Index, som har hjulpet mit team med at finde frem til de bedste måder at arbejde sammen på.
- Definér ansvarsområderne tydeligt. Dette teammedlem præsterer måske bedre end andre, men er en del af spændingerne, fordi vedkommende overskrider en andens ansvarsområde? En tydelig definition af rollerne kan hjælpe med dette.
- Forhåbentlig bidrager ovenstående punkter til at styrke tilliden, som du får brug for til dette sidste punkt. Udvikl en mekanisme, så folk kan sige til, når noget ikke fungerer. Kan vi skabe et rum, hvor vi kan tale om det, så teammedlemmer kan gøre opmærksom på problemer og samarbejde, hvis vi kommer på afveje?
Ret dine direkte underordnedes fokus mod målet her, nemlig at vi fungerer som et team.
SPØRGSMÅL 5
En mellemleder er for nylig begyndt at bruge AI-værktøjer til at udarbejde kommunikation til teamet, præstationsvurderinger og endda dele af 1:1-samtaler. Indholdet er hverken dårligt eller negativt, men teamet føler, at noget ikke stemmer, og jeg har modtaget indirekte feedback om et tab af autenticitet og tillid. Personen har ikke overtrådt nogen regler. Skal jeg gribe ind? Og hvordan håndterer jeg dette, når problemet er følelsesmæssigt og ikke proceduremæssigt?
Den gode nyhed her er, at dette er lavthængende frugt. Det lyder, som om denne feedback begyndte som et direkte resultat af den overdrevne brug af AI i denne leders arbejde, og du kan pege på en sammenhæng.
Tag udgangspunkt i, at din leder ikke ved, at teamet har det sådan, og at dette ikke er den slags leder, vedkommende ønsker at blive kendt som.
Del denne feedback, og opfordr vedkommende til at genlæse alt, hvad AI genererer, før det sendes til medarbejderne, for at sikre, at det lyder som personen selv.
Til at begynde med kan du endda opfordre (hehe) dem til at bruge AI til overordnede talepunkter, men opfordre dem til selv at udfolde indholdet og detaljerne. Målet er ikke at skjule brugen af AI i noget af teamets arbejde, men især i forbindelse med ting som feedback eller præstationsvurderinger ønsker medarbejderne stadig at se den menneskelige side. Gør vi ikke alle det?
SPØRGSMÅL 6
En medarbejder er begyndt at tage sin terapihund med på kontoret et par dage om ugen. Vedkommende gik ikke igennem nogen formel proces for at få en tilpasning ... det skete bare på en eller anden måde, og ingen sagde noget. Nu har en anden medarbejder spurgt, om vedkommende også må tage sin hund med "for følelsesmæssig støtte." Ledelsen ønsker at være empatisk, men konsekvent. Hvordan navigerer vi i dette uden at fremmedgøre nogen eller invitere til et optog af kæledyr?
Min ven! Hvad skete der her? Jeg formoder, at vi undgik en vanskelig samtale, og nu står vi i en knibe. Først og fremmest skal du læse lejekontrakten for kontoret og forstå bygningens holdning til hunde.
For det andet skal du bede den første medarbejder om at søge om en tilpasning, så vedkommende kan tage sin hund med på arbejde.
Vedkommende opfylder måske eller måske ikke betingelserne, afhængigt af om hunden er et servicedyr eller et følelsesmæssigt støttedyr, og du vil sandsynligvis gerne have juridisk rådgivning, hvis du befinder dig i en gråzone.
Endelig har du brug for en virksomhedspolitik om at tage hunde med på kontoret, så du har en retfærdig tilgang for alle teammedlemmer.
Hvis denne første (eller anden) medarbejder faktisk har et dokumenteret medicinsk behov for at være ledsaget af et servicedyr, vil du sandsynligvis være nødt til at tillade vedkommende at tage hunden med (medmindre det medfører en urimelig byrde for virksomheden), men I kan altid udarbejde en ordning, hvor vedkommende skiftevis arbejder hjemmefra og kommer ind på kontoret.
For hvad det er værd ... efter min erfaring fungerer hundevenlige kontorer næsten aldrig. Uundgåeligt vil der på et tidspunkt komme en ny medarbejder med allergi. Pas på!
Hvad sker der nu?
Vil du have flere råd som dette? Sørg for at abonnere på People Managing People-nyhedsbrevet og følge People Managing People-podcasten på den podcastlytteplatform, du foretrækker. Du får en jævn strøm af ekspertindsigter, ærlige interviews og nyttige tips, som du kan anvende på din arbejdsplads.
