Een praktische gids voor dienend leiderschap met voorbeelden
Dienend leiderschap legt de focus op het dienen van je team in plaats van het najagen van winst of het tevreden houden van aandeelhouders. Als leider is het je belangrijkste taak om je mensen te ondersteunen, te coachen en in staat te stellen. In dit artikel leer je wat dienend leiderschap wel en niet is, waarom het belangrijk is en hoe je deze leiderschapsstijl kunt ontwikkelen om een positieve, goed presterende cultuur te creëren.
Wat is dienend leiderschap?
Dienend leiderschap is een vorm van leiderschap waarbij medewerkers op de eerste plaats komen. Organisaties met een cultuur van dienend leiderschap geloven dat medewerkers, wanneer er goed voor hen wordt gezorgd en zij voorop worden gesteld, zeer gemotiveerd zullen zijn om loyale en tevreden klanten te creëren.
Dienend leiderschap werd in de jaren 70 voor het eerst geconceptualiseerd door Robert K. Greenleaf en is de afgelopen decennia prominenter geworden als bedrijfsfilosofie voor leiderschap.
Create a Free Account to Keep Reading—and Keep Leading Smarter
Unlock this piece and join a community of forward-thinking leaders discovering tools, playbooks, and insights for thriving in the age of AI.
Have an account? Log In
Vandaag de dag spreken veel van onze grootste denkers op het gebied van leiderschap—mensen als Simon Sinek, Patrick Lencioni en Brene Brown—vaak over de kracht van dienend leiderschap om gezonde, goed presterende werkculturen te creëren.
Wat zijn enkele kenmerken van dienend leiderschap en een dienend leider?
Een dienend leider richt zich eerst op de groei en het welzijn van medewerkers, als middel om succes te behalen voor klanten, aandeelhouders en zichzelf.
Wanneer je goed voor je medewerkers zorgt, zijn ze meer betrokken. Meer betrokken medewerkers zorgen voor gelukkigere klanten en leveren uiteindelijk waarde aan de aandeelhouders.
De verschillen tussen traditioneel en dienend leiderschap
Waarin verschilt traditioneel leiderschap van dienend leiderschap?
De verschillen tussen deze leiderschapsstijlen komen voort uit de prioriteiten die we in mijn vorige voorbeeld hebben besproken:
Net als traditionele leiders creëren dienende leiders een visie en waarden voor de organisatie. Ze stellen doelen en doelstellingen vast die teamleden moeten behalen. Dienende leiders delen echter macht met teamleden, zodat zij de visie kunnen verwezenlijken, de waarden kunnen naleven en de doelen kunnen behalen.
In tegenstelling tot traditionele leiders gebruiken dienende leiders hun macht om:
- Meer in staat te stellen en minder microbeheer toe te passen;
- Meer te coachen en minder te instrueren;
- Meer te betrekken en minder uit te sluiten;
- Vaker vragen te stellen en minder aan te nemen; en
- Meer te luisteren en minder te praten.
Traditionele leiders zullen vertrouwen op hun positie om controle uit te oefenen, bijvoorbeeld: “Je doet wat ik zeg omdat ik je manager ben”.
Een traditionele organisatiestructuur ziet er doorgaans uit als de hierboven afgebeelde traditionele leiderschapspiramide. Als je een dienend leider echter zou vragen om hun organisatiestructuur te tekenen, zou die er heel anders uitzien: als het omgekeerde van een traditionele structuur.
Volgens Blanchard zijn “te veel leiders geconditioneerd om leiderschap uitsluitend te zien in termen van macht en controle. Maar er is een betere manier om leiding te geven—een manier die gelijke delen dienen en leiden combineert.”
In tijden van crisis richt een dienend leider zich op de behoeften van medewerkers vóór de behoeften van zichzelf of aandeelhouders.
Te midden van de huidige COVID-19-pandemie kondigde Ed Bastien, CEO van Delta Airlines en een aanhanger van de “deugdzame cirkel” van dienend leiderschap, aan dat hij tijdens de crisis zes maanden lang 100% salaris zou inleveren. COVID-19 bracht het werk van veel dienende leiders zoals Bastien onder de aandacht, die hun mensen op de eerste plaats zetten.
Mythen en misvattingen over dienend leiderschap
Mensen die niet bekend zijn met de stijl van dienend leiderschap kunnen zich richten op het woord “dienend” en denken aan een butler die zijn heer en meester plichtsgetrouw en volkomen gehoorzaam dient. De butler staat onder zijn werkgever en doet wat hem wordt gevraagd, zonder vragen te stellen. Het is daarom begrijpelijk dat sommige bedrijfsleiders het concept zonder meer afwijzen, omdat ze denken dat ze door een aanpak van dienend leiderschap te hanteren de butler moeten worden, al hun macht moeten opgeven en hun medewerkers het bedrijf moeten laten leiden.
Dit is echter GEEN dienend leiderschap. Hieronder volgen slechts enkele mythen en misvattingen over dienend leiderschap.
Mythe #1: Dienend leiderschap betekent macht opgeven aan werknemers.
Dienend leiderschap draait om het delen van macht en besluitvorming met werknemers, zodat het bedrijf succesvol kan zijn.
Kim Savage, de uitvoerend directeur van Hope International, een non-profitorganisatie gevestigd in New Westminster, BC, heeft haar leven geleid volgens de filosofie van dienend leiderschap. Ze legt uit:
"Dienend leiderschap betekent niet dat werknemers kunnen doen wat ze willen, of dat elke beslissing binnen de organisatie bij consensus wordt genomen. - Kim Savage, uitvoerend directeur van Hope International.
In plaats daarvan geven dienende leiders hun mensen zeggenschap, trainen en coachen ze hen in het gebruik van die macht, en houden ze hen verantwoordelijk voor hun acties en beslissingen. Ze proberen ook te begrijpen waartoe hun mensen in staat zijn en beseffen dat sommige personen meer coaching en ondersteuning nodig hebben dan anderen.
Mythe #2: Een dienende leider doet afstand van de verantwoordelijkheid voor succes.
Een dienende leider begrijpt dat hij of zij uiteindelijk verantwoordelijk is voor het succes van de werknemers en het succes van het bedrijf. Als de doelen en doelstellingen van een organisatie niet worden bereikt, kijkt een dienende leider eerst naar zichzelf en naar wat hij of zij beter had kunnen doen om de mensen te ondersteunen bij het bereiken ervan.
Volgens Savage moeten er "soms beslissingen worden genomen die alleen de leider kan nemen; de moeilijke beslissingen die mogelijk impopulair zijn." Maar ze merkt ook op dat "een organisatie die door dienend leiderschap wordt geleid, die momenten ook zal kunnen doorstaan met veel meer vertrouwen en aanpassingsvermogen dan een traditionele organisatie."
Mythe #3: Dienende leiders geven niet om klanten of aandeelhouders.
Sommige mensen denken dat dienende leiders, omdat ze zich eerst richten op de behoeften en belangen van hun werknemers, niet geven om wat de klanten of aandeelhouders van het bedrijf nodig hebben.
In feite geloven dienende leiders het tegenovergestelde: dat aan de verwachtingen van klanten en aandeelhouders alleen kan worden voldaan (of dat deze kunnen worden overtroffen) door gemotiveerde, betrokken en goed presterende werknemers te creëren.
Toen Cheryl Bachelder in 2007 werd benoemd tot CEO van Popeye’s Louisiana Kitchen, was de restaurantketen een stagnerend merk dat financieel worstelde. In haar boek “Dare to Serve” vertelt Bachelder hoe ze werkte aan het creëren van een cultuur van dienend leiderschap bij Popeyes om het tij voor het bedrijf te keren. Ze was succesvol. Tegen de tijd dat Popeyes voor $1.8B werd verkocht aan Restaurant Brands International (eigenaar van Burger King en Tim Hortons), waren de omzet en winst van het bedrijf gestegen; het marktaandeel was toegenomen en franchisenemers en klanten waren tevredener dan ooit tevoren.
Een dienende leider worden: van “ik” naar “wij”
In de kern houdt een dienende leider worden in dat je van zelfzuchtig handelen overstapt naar het dienen van de behoeften van anderen.
Je vraagt je misschien af: “Wie zou geen dienend leiderschap willen toepassen? En welke leider zou als zelfzuchtig beschouwd willen worden?”
Hoewel het toepassen van dienend leiderschap duidelijke voordelen heeft, kan de overgang van theorie naar praktijk moeilijk zijn. Dit geldt vooral wanneer we proberen een cultuur van dienend leiderschap binnen een organisatie te creëren, wat we in het volgende gedeelte zullen behandelen.
Maar wat is die eerste stap? Waar begin je? Leiderschapsexpert en auteur Stephen M.R. Covey geeft ons dit eenvoudige advies in een artikel van het Servant Leadership Institute uit 2017:
"Het begint met een zelfevaluatie en een toezegging. Vraag jezelf af: Hoe groot is het vertrouwen dat ik deel met mijn relaties, mijn team en mijn belanghebbenden? Wat is mijn werkelijke intentie? Is het echt om anderen te dienen, of is het om mezelf te dienen?" — Stephen M.R. Covey, leiderschapsexpert
Stap #1: Begrijp de emotionele obstakels voor dienend leiderschap
Enkele van de grootste obstakels op weg naar dienend leiderschap zijn het gevolg van onze gevoelens, emoties en gedragingen, waarvan er veel al sinds onze geboorte in ons zijn ingeprent.
Ken Blanchard, een van de voorvechters van dienend leiderschap, zei ooit: “Het menselijke ego weerhoudt mensen ervan om anderen te dienen.” Het is echter niet altijd alleen het ego dat ons ervan kan weerhouden een dienend leider te worden.
Enkele van de krachtigste negatieve emoties die deze reis kunnen belemmeren, zijn:
- Angst: misschien zijn we bang dat onze teamleden een fout zullen maken, bang dat we zullen falen als dienend leider, of bang dat we succesvol zullen zijn en onszelf overbodig zullen maken.
- Trots: samen met het ego kan trots ons het gevoel geven dat we door macht te delen “minder zijn” dan voorheen (minder belangrijk, minder machtig of minder nodig voor anderen).
- Arrogantie: in combinatie met trots denken we soms dat alleen wij kunnen doen wat we doen, en dat iemand anders het laten doen tot mislukking zou leiden.
- Eigenwaarde: wanneer we onze gevoelens van eigenwaarde (hoe we over onszelf denken) koppelen aan zaken als geld, status of functietitel, leidt dat tot een “ik”-mentaliteit.
We kunnen de emotionele reis die moet plaatsvinden beter begrijpen door die gevoelens om te draaien en naar hun positieve tegenhangers te kijken, bijvoorbeeld angst tegenover moed.
In haar bijdrage aan het boek Dienend leiderschap in de praktijk legt auteur en docent Brené Brown uit dat dienend leiderschap en een schaamtecultuur—een cultuur waarin angst en schaamte gedrag motiveren en aansturen—niet naast elkaar kunnen bestaan, omdat “moed de basis vormt van dienend leiderschap en schaamte angst voortbrengt.”
Stap 2: Bouw zelfbewustzijn en emotionele intelligentie op
Misschien is de belangrijkste stap op weg naar dienend leiderschap het vergroten van je eigen zelfbewustzijn en emotionele intelligentie (ook wel EQ genoemd). Gelukkig zijn er meer hulpmiddelen dan ooit om ons te helpen onszelf beter te begrijpen en dienende leiderschapsprincipes: te omarmen
- Hulpmiddelen voor zelfbeoordeling zoals die van Emergenetics en TalentSmart kunnen ons helpen te begrijpen hoe we denken en wat ons algemene niveau van emotionele intelligentie is.
- Apps voor zelfbewustzijn en meditatie zoals CheckingIn en Calm kunnen ons helpen bewuster te worden van de gedachten en emoties die ons gedrag aansturen
- Professionele ontwikkeling en coaching van consultants en leidinggevende coaches die zijn opgeleid in dienende leiderschapsontwikkeling kunnen ons helpen ons te concentreren en verantwoording af te leggen voor onze doelen.
Stap 3: Ontwikkel de juiste gewoonten en gedragingen
Een succesvolle dienende leider worden vereist vaak dat we “slechte” gewoonten doorbreken en gezonde nieuwe gewoonten ontwikkelen.
James Clear, de auteur van Atomaire gewoonten, definieert gewoonten als: “de kleine beslissingen die je neemt en de handelingen die je elke dag uitvoert.” Op zijn website beschrijft Clear een aantal strategieën om dit te bereiken, zoals beginnen met een ontzettend kleine gewoonte en die gewoonte in kleine stappen uitbreiden.
Zo kan mediteren helpen om zelfbewustzijn en EQ op te bouwen, maar probeer niet meteen 30 minuten te mediteren. Begin met slechts één of twee minuten en breid dit dagelijks met een kleine hoeveelheid uit—misschien 10%.
Hier zijn enkele gewoonten en gedragingen die succesvolle dienende leiders in de loop der tijd ontwikkelen:
- Maak tijd voor mindfulness: Brett Landry, een ondernemer en bedrijfsconsultant uit Vancouver die nu seniorpredikant is bij ChristCity Church in Vancouver, stelt voor om je dag te beginnen vanuit een bedachtzame houding en niet meteen op je telefoon en in takenlijsten te duiken.
Je EQ moet net zo hoog zijn als je IQ—peil altijd je emotionele draagkracht, op welk moment je je ook bevindt.
Brett Landry, ondernemer, bedrijfsadviseur & pastor
- Draag zorg voor je gezondheid: Landry benadrukt ook: “Verwaarloos je fysieke gezondheid niet en onderschat niet welke invloed die op je emotionele gezondheid kan hebben—andersom geldt dat ook.” Je dag in, dag uit opstellen als dienend leider vereist een sterke mentale en fysieke gezondheid en veerkracht.
- Blijf voortdurend coachen: Volgens Garry Ridge, de CEO van WD-40, “is het jaarlijkse functioneringsgesprek kapot. Waarom wachten tot het einde van het jaar? Coaching, ontwikkeling en feedback zouden elke dag onderwerp van gesprek moeten zijn tussen de leider en de direct aan hem of haar rapporterende medewerker.”
- Luister eerst, praat daarna: Kim Savage van HOPE International zegt:
Leren om als tweede te spreken is een van de moeilijkste aspecten geweest van het toepassen van dienend leiderschap. Het is belangrijk om ruimte te laten voor anderen om eerst te spreken en voor jou om te luisteren.
Kim Savage, HOPE International
- Doe wat je zegt dat je zult doen: Herb Kelleher, de voormalige CEO van Southwest Airlines, zei ooit: “Als we ons woord geven, is het ons woord en houden we ons aan ons woord.” Een gewoonte ontwikkelen om toezeggingen te doen en ze na te komen is essentieel voor het opbouwen van het vertrouwen dat nodig is voor succesvol dienend leiderschap.
Een cultuur van dienend leiderschap creëren
Je hebt dus hard gewerkt om een vertrouwde, succesvolle dienende leider te worden. En nu?
Om als bedrijf succesvol te zijn door middel van dienend leiderschap, is een cultuur van dienend leiderschap nodig. Dit betekent dat iedereen in je organisatie—leiders, managers en medewerkers—moet geloven in de kracht van dienend leiderschap als een weg naar zakelijk succes.
Dit is een moeilijke opgave, ongeacht wie je bent en hoe hoog je in de organisatie staat. Zelfs als je de CEO van je bedrijf bent, kan het moeilijk zijn om te begrijpen hoe je je werkcultuur kunt verbeteren door over te stappen op een cultuur waarin dienend leiderschap centraal staat.
Hier zijn enkele van de belangrijkste elementen van een leiderschapsmodel gebaseerd op dienend leiderschap die je in je organisatie kunt toepassen:
Creëer een duidelijke visie en een reeks waarden
In zijn boek “Leiders eten als laatste” zegt auteur Simon Sinek het volgende:
"Een leider smeedt een visie voor de toekomst die de hele groep inspireert om die te verwezenlijken. Hoewel elk groepslid individuele doelen heeft, heeft de groep als geheel een doel nodig om hecht te blijven, en dat doel komt voort uit de visie van de leider."
Sinek noemt Microsoft-medeoprichter Bill Gates als voorbeeld. Toen hij Microsoft oprichtte, was het niet zijn doel om een bedrijf ter waarde van een miljard dollar op te bouwen en de leiding te hebben over duizenden medewerkers. Gates’ visie—zijn droom—was om op elk bureau een computer te zetten.
Art Barter kocht Datron World Communications in 2004 voor $10M en gebruikte dienend leiderschap om het bedrijf in slechts zes jaar tijd om te vormen tot een succesverhaal van $200M.
Vervolgens richtte hij het Instituut voor dienend leiderschap op, en in een recent artikel sprak hij over het belang van het naleven van je waarden.
"Het gaat om meer dan alleen je medewerkers vertellen wat je wilt dat ze doen. Wanneer je je waarden presenteert, krijg je kansen om te begeleiden en te coachen. Ga met mensen zitten en help hen begrijpen waarom je doet wat je doet en waarom de waarden zo belangrijk zijn. De waarden moeten hun gedrag sturen, en dat gebeurt alleen wanneer ze begrijpen welk doel erachter zit." — Art Barter, CEO van Datron World Communications
Bouw vertrouwen en een gevoel van veiligheid op
In zijn boek Leiders eten als laatste benadrukt Simon Sinek sterk het belang van de eerlijkheid, integriteit en het vertrouwen van een leider als basis voor een gevoel van veiligheid bij medewerkers.
Het is de verantwoordelijkheid van de leider om deze emotionele “veiligheidscirkel” rond de groep te creëren en de visie en waarden te ontwikkelen die deze groep deelt.
Hij stelt dat mensen elkaar binnen deze cirkel kunnen vertrouwen en via dit vertrouwen middelen kunnen bundelen om vooruitgang te boeken.
Je vertrouwd en veilig voelen is van cruciaal belang voor werknemers om goed te functioneren binnen een organisatie met dienend leiderschap. Ze moeten het gevoel hebben dat ze risico's kunnen nemen, fouten kunnen maken en daarvan kunnen leren, in plaats van ervoor te worden gestraft.
Wanneer mensen zich veilig voelen, zijn ze bereid zich kwetsbaar op te stellen en hun ideeën en inzichten met hun leiders te delen, in plaats van ze te verbergen uit angst voor schaamte en spot.
Vertrouwen is zowel een middel als een resultaat van effectief dienend leiderschap.
Een dienend leider vertrouwt als eerste en gaat uit van de goede bedoelingen van de mensen die voor hem of haar werken.
Op dezelfde manier zul je succes ervaren als dienend leider wanneer je hun vertrouwen op jouw beurt hebt verdiend.
Toekomstige dienende leiders aannemen en ontwikkelen
Het aanleren van principes van dienend leiderschap en ervoor zorgen dat leiders daadwerkelijk in die lessen geloven en ze in de praktijk brengen, is niet alleen een kwestie van een paar trainingen geven of hen een boek laten lezen.
Dienend leiderschap is een fundamentele verandering ten opzichte van traditioneel leiderschap en kan voor sommigen een lange reis zijn.
Tegelijkertijd vereist het creëren van een cultuur van dienend leiderschap de steun van de leiders. Hoe begin je daar dus mee?
Kim Savage, de uitvoerend directeur van HOPE International, raadt aan om “te beginnen met de twee of drie gelijkgestemde mensen die al een natuurlijk vermogen of een natuurlijke neiging tot dienend leiderschap hebben. Als je bij slechts een paar mensen het dienende leiderschap naar boven kunt halen en hun successen kunt benadrukken, kun je ervoor zorgen dat degenen die misschien sceptischer zijn uiteindelijk ook meedoen.”
Savage benadrukt ook het belang van het aannemen van mensen met vergelijkbare waarden, of mensen die bij andere bedrijven dienende leiders zijn geweest, om zo voor afstemming binnen het leiderschapsteam te zorgen.
Het creëren van een omgeving van dienend leiderschap vereist duidelijke en betekenisvolle feedbackmechanismen. Door gebruik te maken van inzichtelijke formuleringen voor functioneringsbeoordelingen zorg je ervoor dat evaluaties zowel ondersteunend als ontwikkelingsgericht zijn en de kernwaarden van dienend leiderschap weerspiegelen.
Succes meten—resultaten behalen en vieren
Zoals het gezegde luidt: “het bewijs zit in de pudding”.
Het is belangrijk om de successen van dienend leiderschap te benadrukken om de gewoonten en gedragingen te versterken die nodig zijn om het in de praktijk te brengen.
Succes tonen en vooruitgang prijzen bevestigt ook de principes van dienend leiderschap en bouwt vertrouwen op bij de mensen die het in de praktijk brengen. Het is ook belangrijk om de kracht van dienend leiderschap te meten en aan klanten en aandeelhouders te laten zien.
Een CEO die de principes van dienend leiderschap toepast, is misschien niet lang CEO als die geen resultaten behaalt!
Die resultaten kunnen het volgende omvatten:
- Financiële maatstaven en KPI's: omzet, winstgevendheid, aandelenkoers en marktaandeel zijn slechts enkele van de “harde cijfers” die de prestaties van een bedrijf en zijn leiderschap weerspiegelen.
- Betrokkenheid en motivatie van werknemers: de werknemerservaring staat centraal bij succesvol dienend leiderschap. Daarom is het belangrijk om werknemers te vragen naar of te enquêteren over hun betrokkenheid bij het werk, hun vertrouwen in hun leiders en collega's en hun loyaliteit aan het bedrijf.
- Reputatie en klantervaring: dienend leiderschap richt zich op het vervullen van klantbehoeften door werknemers op de eerste plaats te zetten. Klantenenquêtes, scores voor aanbevelingsbereidheid en productbeoordelingen en -recensies kunnen inzicht geven in hun ervaring.
Voorbeelden van dienende leiders
Op basis van de principes van mensen in staat stellen zelfstandig te handelen, begeleiding, betrokkenheid, luisteren en vragen stellen, volgen hier enkele voorbeelden van leiders wier stijl als 'dienend' kan worden beschouwd.
Cheryl Bachelder—Voormalig CEO, Popeyes Louisiana Kitchen
Bachelder schreef een boek met de titel Durf te dienen dat volledig over dienend leiderschap gaat (aanrader).
Daarin schrijft ze haar succes toe bij het omvormen van de slecht presterende restaurantketen aan het bevorderen van een cultuur van dienend leiderschap, gebaseerd op mensen leren kennen, hen in staat stellen om zelfstandig te handelen, een gedurfde visie bepalen en een omgeving voor persoonlijke groei creëren.
Herb Kelleher—medeoprichter en voormalig CEO, Southwest Airlines
Als miljardair die zijn fortuin zelf had opgebouwd en uit een bescheiden milieu kwam, bouwde Kelleher zijn bedrijf vanaf de grond op.
Zijn filosofie was dat “de kern van zakendoen mensen zijn” en de definitie van de bedrijfscultuur luidt: “de ontwikkeling, verbetering en verfijning van de originaliteit, individualiteit, identiteit en persoonlijkheid van een bepaald volk.”
Er zijn veel verhalen over Kelleher die tijdens de feestdagen bagageafhandelaars hielp en om vier uur 's ochtends donuts bracht naar technische teams.
Ed Bastian—CEO, Delta Airlines
Bastian staat op nummer 8 van de best beoordeelde CEO's op Glassdoor (een platform waarop werknemers hun bedrijven en leiderschap kunnen beoordelen).
Wanneer hij wordt geïnterviewd over zijn leiderschapsstijl, benadrukt hij altijd dat zijn voornaamste zorg als CEO zijn mensen zijn.
“Een van de belangrijkste dingen, zo niet het belangrijkste, die ik doe, is tijd van goede kwaliteit doorbrengen met onze mensen—niet alleen op managementniveau, maar ook met onze medewerkers in de frontlinie.”
Satya Nadella—CEO, Microsoft
Nadella staat op nummer 6 in de lijst van best beoordeelde CEO's en wordt geprezen omdat hij de ooit kwakkelende techgigant nieuw leven heeft ingeblazen.
Een belangrijke manier waarop hij dit heeft bereikt, is door zijn mensen op de eerste plaats te zetten. Toen hij CEO werd, besteedde hij een groot deel van zijn eerste jaar aan het luisteren naar werknemers op alle niveaus. Daarbij ontdekte hij tot zijn teleurstelling hoe weinig tijd managers besteedden aan het coachen van hun werknemers.
Het raamwerk van Microsoft heet 'Modelleren, coachen en zorgen' en is gericht op het stimuleren van een groeimindset, waarbij werknemers worden ondersteund en er naar hen wordt geluisterd.
Mary Barra—CEO, General Motors
Barra begon haar loopbaan bij General Motors als ingenieur op de fabrieksvloer, waardoor ze diepgaande kennis kreeg van het bedrijf en zijn mensen.
Toen ze het stokje als CEO overnam, verkeerde het bedrijf in een dip en zat het verwikkeld in een PR-crisis. Om de zaken om te keren, schafte Barra veel bureaucratische bedrijfsregels af en ondersteunde en stimuleerde ze werknemers om beslissingen te nemen. Zo verkortte ze het beroemde dresscodedocument van 10 pagina's tot twee woorden.
“Als je hard werkt, om mensen geeft en passie hebt voor wat je doet, zul je het goed doen.” — Mary Barra
Henry Stewart—CEO, Happy
Bij de meeste organisaties weten werknemers niet hoeveel hun CEO verdient, laat staan dat ze inspraak hebben in hoeveel ze zelf verdienen. Maar Stewart wilde bepalen hoeveel waarde werknemers vonden dat hij aan het bedrijf toevoegde. Daarom liet hij werknemers de afgelopen twee jaar stemmen over zijn jaarlijkse salarisverhoging.
Dienend leiderschap maakt je een succesvollere leider
De bovenstaande voorbeelden, evenals vele andere, bewijzen dat dienend leiderschap leidt tot de groei van succesvollere teams en organisaties.
Jij speelt als leider een cruciale rol in die reis. Lees voor verdere inspiratie enkele van deze boeken over dienend leiderschap.
Je kunt je ook abonneren op de nieuwsbrief om nieuws te ontvangen wanneer we nieuwe artikelen en podcasts publiceren met de nieuwste inzichten op het gebied van HR van leiderschaps- en managementexperts van over de hele wereld.
