Interview met lid van de redactionele adviesraad Karen D. Weeks

n

In de loop der jaren heb ik zowel generalistische als specialistische functies gehad.  Ik geloof dat die reis me tot een sterkere leider heeft gemaakt, omdat ik iedereen in mijn team begrijp en empathie voor hen heb: ik heb gedurende mijn carrière veel van hun functies zelf vervuld. 

nn

Meer recentelijk ben ik ook begonnen met een praktijk voor loopbaancoaching, waarmee ik eerlijk gezegd de kans krijg om meer mensen te helpen dan “alleen” de mensen binnen mijn huidige organisatie.

nn

In welke bedrijfstakken, branches of sectoren heb je je carrière opgebouwd? 

nn

Het grootste deel van mijn carrière heb ik bij start-ups gewerkt, met name in de technologiesector   

nn

Maar eerder in mijn HR-carrière, en nu in mijn huidige functie, werkte ik bij grotere internationale bedrijven.

nn

Uiteindelijk wil ik nieuwsgierig zijn naar het werk dat mijn bedrijf doet. Daarom heb ik altijd gekozen voor sectoren die me intrigeerden, producten die ik gebruikte en/of waarvan ik de waardepropositie op de markt begreep.

nn

Waarom hebben zo veel bedrijven moeite om van HR een prioriteit te maken? Welke veelgemaakte fouten maken bedrijven?   

nn

Ik heb hier bij mijn vorige bedrijf zelf mee geworsteld. Ik weet dat ze mensen op de eerste plaats zetten en de interpersoonlijke impact die ik binnen de organisatie had echt waardeerden (evenals de relaties en het vertrouwen dat ik met het team opbouwde), maar ik vond het moeilijk om invloed uit te oefenen op het budget of een partnerschap met de directie op te bouwen voor belangrijke initiatieven.   

nn

Ik denk dat dit vaak voortkomt uit het feit dat men bij eerdere organisaties niet heeft gezien hoeveel invloed HR kan hebben. 

nn

Bij mijn huidige bedrijf was ik de HRBP van de COO toen hij een gloednieuwe manager was. Hij zegt vaak tegen mensen in het team: “Luister naar Karen, zij heeft me geholpen de leider te worden die ik vandaag ben.”  En dat kwam doordat we destijds samenwerkten met een leider die HR waardeerde en er prioriteit aan gaf.   

nn

Onze CEO heeft bij veel goede bedrijven gewerkt voordat ze haar huidige bedrijf oprichtte.   Dat bedrijf werd overgenomen door een organisatie met een groot HR-team, goede systemen en programma’s en een grote investering in cultuur en ontwikkeling.   

nn

Maar als je een oprichter bent die nog maar net aan zijn carrière begint, of een leider die afkomstig is uit organisaties waar HR niet werd gewaardeerd (of HR slechts een administratieve rol had), dan heb je nog niet gezien welke waarde onze functie kan toevoegen.  

nn

Wij kunnen niet de enigen zijn die dat perspectief proberen te veranderen. We hebben steun van bestuurders nodig en andere leiders die zich samen met ons uitspreken om de perceptie echt te veranderen.

nn

Je bent geselecteerd om een hoofdlezing te geven op een grote HR- en leiderschapsconferentie. Welk onderwerp bespreek je en welke belangrijke punten behandel je? 

nn

Dit is een goede vraag, aangezien ik hoofdlezingen geef op HR- en leiderschapsconferenties. De twee onderwerpen waarop ik me meestal richt, zijn begrijpen wat voor leider je wilt zijn (of bent) en hoe dat zichtbaar wordt in je team (of juist het tegenovergestelde is van de mensen in je team).  

nn

Dit sluit rechtstreeks aan bij het opbouwen van vertrouwen als mensen, het creëren van open communicatie en het belang van 1-op-1-gesprekken om ervoor te zorgen dat je hen ondersteunt, motiveert, erkent en ontwikkelt op een manier die voor elk individu in je team werkt (zelfs als dat niet de manier is waarop jij zelf aangestuurd zou willen worden).   

n

Het andere onderwerp draait om authentieke culturen. Dit komt tot uiting in de manier waarop je cultuur zich ontwikkelt terwijl je groeit (of gewoon wanneer je bedrijf verandert), wat de juiste cultuur is voor jouw organisatie (niet het glanzende, coole idee dat als clickbait op de markt wordt gebracht), en hoe je subculturen herkent en doelgericht beheert (dit is een nieuw onderwerp dat ik steeds vaker zie opkomen).   

Het thema is natuurlijk authenticiteit, maar nog belangrijker is hoe dat er in de dagelijkse praktijk daadwerkelijk uitziet.   Mijn doel als spreker is om altijd echte verhalen te delen, dingen die ik heb geprobeerd en die wel of niet werkten (en waarom), wat ik heb geleerd en ten minste één ding dat ze mee terug naar hun bureau kunnen nemen en meteen kunnen uitproberen.

Heb je uit eerste hand al effecten van AI gezien op het vakgebied HR of personeelsactiviteiten? Welke gevolgen verwacht je de komende jaren?  

Ik zal eerlijk zijn: ik heb niet veel ervaring opgedaan met AI in mijn huidige functie of binnen mijn team. Maar wat ik hoor en waar ik HR-professionals toe aanmoedig, is om AI te gebruiken als hulpmiddel om een startpunt te creëren. 

De basis van een functieomschrijving is al beschikbaar; je hoeft niet met een leeg vel papier te beginnen.   Zorg er vervolgens wel voor dat je de omschrijving aanpast en geschikt maakt voor jouw functie (geen standaardoplossing). Of gebruik AI voor goede interviewvragen, coachingsvragen, ideeën voor projecten rond medewerkerstevredenheidsonderzoeken, enzovoort. Of voorspel zelfs verschillende risicofactoren voor mensen in je team.   

Gebruik het ter ondersteuning van het werk dat je doet en creëer ruimte voor meer strategisch denken. Wees er niet bang voor, gebruik het!

Welke vaardigheden hebben je het meest geholpen in je loopbaan?  

Er zijn er twee die als eerste bij me opkomen:

1) Denken als een productmanager. Ik maakte aan het begin van mijn loopbaan een grote fout toen ik de kans kreeg om mijn eerste grote project te leiden. Ik trok me terug en besteedde al die tijd aan het bouwen van het “perfecte ding”.  Maar toen ik weer tevoorschijn kwam, realiseerde ik me dat het een heleboel nieuwe vragen had opgeroepen, dat sommige dingen niet werkten (wat natuurlijk en te verwachten is wanneer je iets voor het eerst doet) en dat ik mijn belanghebbenden en partners niet genoeg had betrokken. Ik had het in een vacuüm gedaan. 

Dus wanneer iemand in mijn team aan iets werkt, praat ik altijd over het creëren van een MVP, het uitrollen ervan naar een pilotgroep en het nadenken over een gefaseerde aanpak, zodat we feedback kunnen krijgen om te zien of het de resultaten oplevert die we beoogden. En als dat niet zo is, kunnen we bijsturen en het opnieuw proberen!   

2) De balans tussen het bedrijf en de mensen. We moeten natuurlijk de mens vooropstellen. Het is onze rol om te vragen: “Wat is de impact op het team?” of om mee te denken over de reacties, vragen enzovoort van het team. Maar we kunnen mensen niet zomaar op de eerste plaats zetten, want zonder een gezond bedrijf maakt dat uiteindelijk niets uit.  

Ik zou iedereen graag meer geld geven, mensen promoten wanneer zij dat willen, grote bonussen geven of geweldige extraatjes en arbeidsvoorwaarden invoeren, maar alleen als we het ons kunnen veroorloven, als het past bij onze fase van bedrijfsontwikkeling, als het zinvol is voor de hele organisatie (en geen interne ongelijkheid creëert).

Ik zeg niet dat we de details van een winst-en-verliesrekening of balans moeten begrijpen. Maar we moeten niet alleen begrijpen hoe onze bedrijven geld verdienen, maar ook wat onze bedrijfsdoelen zijn en vervolgens hoe we onze personeelsstrategieën kunnen organiseren, ontwikkelen en afstemmen om die doelen te bereiken.   

Ik ben tijdens een vergadering van het managementteam de eerste die zegt: “We moeten deze moeilijke beslissing nemen om die bedrijfsdoelstelling te ondersteunen. Maar we moeten deze investering hier doen, anders zijn we kortzichtig of missen we de impact die dit zou hebben op die andere bedrijfsdoelstelling.”

Wat is het beste advies dat je zou geven aan iemand die net begint aan een loopbaan in personeelsactiviteiten, of die net overstapt vanuit een aanverwant vakgebied zoals HR of organisatieontwikkeling?  

Steek je hand op voor alle projecten die je kunt doen. Dat betekent niet dat je overal ja op moet zeggen, maar sta open voor het uitproberen van nieuwe dingen.  

Aan het begin van mijn loopbaan stelde ik me kandidaat voor een functie als compensatieanalist. Ik vond het vreselijk en was er slecht in, maar ik had het in elk geval geprobeerd en er veel van geleerd, ook over mezelf.  

Daarna nam ik een meer junior functie als trainingscoördinator aan (alleen om ontslag te voorkomen), en die vond ik geweldig. L&D en coaching zijn sindsdien mijn passie.  

Een andere keer werd mijn functie als specialist onder een nieuwe leidinggevende geschrapt en keerde ik terug naar een HRBP-functie. In eerste instantie dacht ik dat dit alleen zou zijn totdat ik buiten de organisatie een andere functie had gevonden.  Maar uiteindelijk gaf het me de ruimte om op adem te komen terwijl de nieuwe organisatiestructuur werd afgerond. Uiteindelijk kreeg ik de kans om door te stromen naar een leidinggevende functie binnen HR-activiteiten. Dat vond ik geweldig en het vormde de opstap naar mijn eerste functie als hoofd HR.   

Dus neem risico’s, probeer nieuwe dingen en zeg ja tegen kansen om te ontdekken wat je wel en niet leuk vindt, waar je aanleg voor hebt en wat geen goede match is!

Wanneer kwamen HR of personeelsactiviteiten als vakgebied voor het eerst op je radar? Hoe heb je het in die periode zien evolueren of veranderen?  

Toen ik die carrièreswitch maakte toen ik in de twintig was, heette het nog gewoon HR. Er was nog niets rond “cultuur” of zelfs talent of medewerkerservaring. Zeker nog geen personeelsactiviteiten.   

Ik heb altijd gezegd: het maakt me niet uit hoe je me noemt, het gaat erom hoe je met mij wilt samenwerken.   En ik denk dat dit teruggaat naar het soort organisaties waarvoor ik heb gewerkt.  Een conservatiever adviesbureau was niets voor mij.   

Hoewel ze de mensen oprecht waardeerden (zij waren hun product!), waren de hiërarchie, de formele houding, het dragen van pakken en mensen aanspreken met meneer Zus en Zo niet de omgeving waarin ik floreerde.   

Dus ja, we waren het team voor medewerkers, maar er was geen interesse in toekomstgericht denken. Hoewel een paar van de start-ups waarvoor ik heb gewerkt aan het bouwen en creëren waren en innovatief wilden zijn.

Mijn eerste functietitel bij een geweldige start-up was nog steeds HR, maar zij richtten zich op de medewerkerervaring en het creëren van een geweldige cultuur.  Het maakte me dus niet uit wat de titel was, omdat het werk en de prioritering van de functie spannend waren.

Welke trend zal volgens jou de komende drie jaar de grootste impact hebben op het werkveld van de personeelsactiviteiten (binnen jouw niche)?  

Inzicht in werken op afstand/hybride werken/werk dat voor werken op locatie is ontworpen. De slinger blijft heen en weer bewegen en ik denk dat het bedrijven echt zal helpen met hun talentstrategieën als ze een punt bereiken waarop ze begrijpen wat voor hen de juiste aanpak is.

Wat is jouw grootste “prikkelende mening” of “minst populaire mening” over een kwestie binnen de sector?   

Ik weet niet of het impopulair is, maar ik was te gast in een podcast (ironisch genoeg vlak voor COVID) waarin ik onzin maakte van het idee dat extraatjes een cultuur bepalen (een pingpongtafel en gratis bier hebben betekent niet dat je een geweldige cultuur hebt).  

En hoewel die voorbeelden de afgelopen vier jaar duidelijk zijn geëvolueerd, maak ik me zorgen wanneer ik koppen van bedrijven of berichten op LinkedIn zie over wat aanvoelt als de nieuwste trend of clickbait, omdat ik bang ben dat mensen zich op de verkeerde dingen richten als het gaat om hun cultuur of personeelsstrategie.