De meetwaarden die je zou moeten bijhouden om je talentmanagementstrategie te verbeteren
Heb je de uitdrukking gehoord: “Je kunt veel over iemand vertellen aan de hand van zijn schoenen” ? Welnu, hetzelfde principe geldt voor elke organisatie: je kunt veel over een bedrijf en zijn leiderschap vertellen aan de hand van wat ze meten.
Bij één gelegenheid herinner ik me dat ik informeerde naar de kengetallen van de HR-functie, en dat ik een set van twee pagina's kreeg die vol stonden met personeelsverlooppercentages, uitgesplitst op tien verschillende manieren.
Zoals ik het graag formuleer: je kunt de appel op allerlei manieren in stukken snijden, maar het blijft dezelfde appel! In dit geval waren die twee pagina's slechts één operationele maatstaf: personeelsverloop.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Hoewel operationele en financiële indicatoren moeten worden gemonitord, zal een bedrijf nooit van koers kunnen veranderen of zichzelf kunnen transformeren als alleen deze indicatoren worden bijgehouden.
Als verandering en transformatie zijn waarnaar je op zoek bent, moet je beginnen met het opnieuw ontwerpen van je indicatoren voor bedrijfsprestaties, zodat ze effectief kunnen fungeren als het stuurwiel of de GPS die ze kunnen zijn.
In een artikel van i4cp uit 2020 werd gemeld dat “Topbedrijven rapporteren bedrijfsstimulerende opbrengsten uit hun investeringen in welzijn, maar minder dan 40% van alle bedrijven beoordeelt de effectiviteit van welzijnsprogramma's.”
Dit roept de vraag op: hoe weten bedrijven, en specifiek personeelszaken, wanneer ze van koers moeten veranderen? Als HR-teams niet de juiste zaken meten, opereren ze feitelijk blind en zijn hun beslissingen waarschijnlijk gebaseerd op het verleden in plaats van op de toekomst.
Ik introduceerde dit concept voor het eerst in mijn artikel Hoe je ervoor zorgt dat je inspanningen op het gebied van talentmanagement duurzame verandering opleveren , waarin ik aangaf dat de HR-functie, door de aandacht te verschuiven naar leidende organisatie-indicatoren die rechtstreeks gekoppeld zijn aan de strategie van het bedrijf, haar talentmanagementsysteem de beste kans op succes kan geven.
In dit artikel ga ik verder en richt ik me op het waarom en hoe van het selecteren van de juiste prestatiemaatstaven die de HR-functie van de 21e eeuw waardig zijn.
Van achterlopende naar leidende kengetallen
De rol van HR in kleine en middelgrote ondernemingen en grote ondernemingen is steeds meer verbonden met datagedreven beslissingen, met name op het gebied van talentmanagement en prestatiebeoordeling.
De reeks kengetallen of indicatoren die HR en het senior management monitoren, geeft weer hoe zij succes definiëren en bijgevolg wat er binnen het bedrijfsecosysteem van de functie kan worden verwacht.
Als er daarom van de HR-functie alleen wordt verwacht dat deze een operationele eenheid is, moeten de aan haar prestaties gekoppelde kengetallen operationeel van aard zijn, bijvoorbeeld het aantal openstaande vacatures, het aantal promoties, % personeelsverloop, het aantal voltooide trainingsprogramma's, % BIPOC-medewerkers, productiviteit van medewerkers, enzovoort.
Dat zou echter een aanzienlijke gemiste kans zijn, omdat de HR-functie aan een hogere standaard moet worden gehouden en moet worden verheven tot een functie die beslissingen stimuleert die de langetermijndoelstellingen van een organisatie mogelijk maken. Talentbeslissingen worden genomen om de toekomst van een bedrijf te beïnvloeden, niet het verleden.
Dus, wat zou personeelszaken moeten bijhouden?
Een moderne HR-functie zou talentkengetallen moeten hebben die voornamelijk strategisch van aard zijn en sterk gericht zijn op leidende in plaats van achterlopende indicatoren.
Leidende indicatoren stellen de functie in staat om waar nodig bij te sturen, terwijl achterlopende indicatoren slechts een weerspiegeling zijn van iets uit het verleden, zonder de mogelijkheid om bij te sturen.
Zo is % personeelsverloop een veelvoorkomend achterlopend kengetal dat wordt berekend nadat medewerkers een organisatie hebben verlaten.
Daarnaast zou HR zeggenschap of de mate van autonomie van medewerkers moeten bijhouden, omdat dit een leidende indicator is van het risico dat een medewerker vertrekt—ze krijgen de mogelijkheid om de nodige acties te ondernemen om ongewenst personeelsverloop te voorkomen.
Begrijp me niet verkeerd: operationele kengetallen zijn waardevol omdat ze de HR-functie weliswaar efficiënter maken, maar in een wereld van voortdurende en snelle verandering is efficiëntie niet langer voldoende om een concurrentievoordeel op te bouwen.
Kengetallen die je zou moeten bijhouden (en hoe)
Het ontwikkelen van de juiste reeks kengetallen is net zo goed een kunst als een wetenschap.
Stap één is ervoor te zorgen dat de talentmanagementkengetallen gekoppeld zijn aan de strategische resultaten van het bedrijf.
Stap twee is het selecteren van leidende indicatoren die verbonden zijn met de rol van de HR-functie in die strategische resultaten, wat vervolgens een meer proactieve in plaats van reactieve benadering van verandering bevordert.
Stap drie is het periodiek verzamelen, analyseren en interpreteren van de gegevens om waar nodig bij te sturen.
Ik zal deze wat uitgebreider toelichten.
Stap 1: Zorg ervoor dat meetgegevens voor talentmanagement gekoppeld zijn aan de strategische bedrijfsresultaten van het bedrijf
Door dit te doen, waarborgt de HR-functie de ontwikkeling van het soort talent dat het bedrijf nodig heeft.
Om deze oefening te voltooien, moet de HR-functie rechtstreeks samenwerken met bedrijfsleiders en volledig duidelijk zijn over de strategische richting van het bedrijf.
De nadruk moet liggen op de factoren die de strategie mogelijk maken in relatie tot talent: vaardigheden van medewerkers, het leiderschapsmerk en de cultuur.
Houd er rekening mee dat de set indicatoren die je kiest ook moet evolueren naarmate het bedrijf zijn strategische bedrijfsresultaten behaalt.
Stap 2: Selecteer voorlopende indicatoren die verband houden met de rol van de HR-functie in die strategische resultaten
Steun sterk op voorlopende in plaats van achterlopende indicatoren. Zoals we eerder hebben besproken, bevordert een dergelijke aanpak een proactievere besluitvorming over talentmanagement.
Daarvoor zijn vaardigheden op het gebied van stroomopwaarts denken of systeemdenken vereist. Dit is het creatieve onderdeel van dit proces. Het is daarom nuttig als je gemakkelijk verbanden kunt leggen en de status quo ter discussie kunt stellen.
Minder is meer, dus selecteer slechts een handvol van de meest impactvolle indicatoren die je de nodige informatie geven om tijdig beslissingen te nemen. Ga in geen geval boven de vijf tot zeven indicatoren uit (verderop geef ik enkele voorbeelden).
Stap 3: Verzamel, analyseer en interpreteer de gegevens periodiek.
Het doel van het gebruik van meetgegevens is tijdige besluitvorming mogelijk te maken. Daarom moeten de nodige gegevens met betrekking tot de gekozen indicatoren periodiek worden verzameld.
Maar stop niet bij het verzamelen van de informatie; til dit naar een hoger niveau door te analyseren en te interpreteren wat de informatie je vertelt.
Met de snelle vooruitgang in technologieën voor personeelsbeheer zijn de mogelijkheden nu bijna eindeloos.
Als je teams te veel tijd besteden aan het verzamelen van de informatie, verzamel je waarschijnlijk te veel gegevenspunten en moet je dit aantal terugbrengen.
Kies een frequentie die logisch is voor je bedrijf en je HR-team, die lang genoeg is om variatie mogelijk te maken, maar ook niet zo lang dat bijsturing niet mogelijk is. Over het algemeen raad ik een kwartaalperiode aan.
Zorg er ook voor dat je verschillende perspectieven opneemt in de interpretatie van de verzamelde informatie. Nodig in het bijzonder bedrijfsleiders uit naast HR-leiders, omdat dit helpt om afstemming te creëren.
Hieronder geef ik drie illustratieve voorbeelden van strategische en voorlopende meetgegevens voor het talentmanagementsysteem van een bedrijf. Er is geen universele oplossing, dus elk bedrijf heeft zijn eigen unieke verzamelingen meetgegevens en/of indicatoren.
De sleutel is ervoor te zorgen dat de gekozen meetgegevens de eerder genoemde stappen 1-3 volgen.
Maatstaf één: Leerwendbaarheid
Het leervermogen van een organisatie is een voorlopende indicator van haar vermogen om te innoveren.
In een wereld waarin het tempo van verandering alleen maar toeneemt, is leerwendbaarheid een veel betere voorspeller van het potentieel van talent.
Er zijn verschillende mogelijkheden voor voorlopende indicatoren, bijvoorbeeld:
- Aantal nieuw beheerste strategische vaardigheden
- Percentage medewerkers dat deelneemt aan het gezamenlijk verzamelen van ideeën
- Verhouding tussen gedeelde en verworven strategische vaardigheden (tip van een expert: het voltooien van een training toont alleen verwerving aan; de uiteindelijke indicator van leren is het delen van kennis).
Maatstaf twee: Veerkracht bij verandering
Het vermogen van een bedrijf om zich aan te passen is fundamenteel voor zijn voortbestaan; aanpassingsvermogen is daarom strategisch van aard.
In een zakelijke omgeving waarin verandering de enige constante is, moeten medewerkers veerkracht hiertegen kunnen opbouwen, zodat verandering onderdeel wordt van de dagelijkse gang van zaken binnen de organisatie in plaats van een geïsoleerde reeks gebeurtenissen.
In dit verband zijn er verschillende mogelijkheden voor voorlopende indicatoren, bijvoorbeeld:
- Aantal verzoeken om toegewezen verandermanagers
- Percentage leiders dat actief verandercommunicatie omarmt
- Verhouding tussen leiders die mislukkingen delen en leiders die alleen successen delen.
Maatstaf drie: functieonafhankelijke carrièrepaden
De waarde van diversiteit gaat verder dan het fysieke uiterlijk van teams. Diversiteit in denken stimuleert rijke bedrijfsdiscussies en betere probleemoplossing, wat uiteindelijk leidt tot snellere besluitvorming.
Daarom is diversiteit een must als het gaat om strategische bedrijfsresultaten. Om een diverse talentenpool te ontwikkelen, moet een HR-functie werknemers een breed scala aan ervaringen bieden die verder gaan dan de traditionele verticale carrièrepaden.
Dit versterkt het vermogen van een werknemer om een probleem vanuit meerdere perspectieven te bekijken en vaker de status quo ter discussie te stellen. Hier zijn verschillende mogelijkheden voor voorlopende indicatoren, bijvoorbeeld:
- Talentmobiliteitsindex (de manier waarop een bedrijf talentmobiliteit meet aan de hand van meerdere factoren)
- Aantal cross-functionele teams
- Verhouding tussen functieonafhankelijke carrièrepaden en verticale carrièrepaden.
Loop niet achter, loop voorop
Als het gaat om het meten van het succes van talentmanagementstrategieën, moeten bedrijven hogere doelen stellen dan in het verleden.
Het gaat niet alleen om het invullen van functies, het intern verplaatsen van talent of het garanderen van een hoge productiviteit; het gaat om de bedrijfsresultaten waarin die acties worden vertaald.
Talent is de meest cruciale en een van de duurste middelen waarover een bedrijf beschikt om zijn strategische doelstellingen te behalen. Als het succes ervan uitsluitend op basis van operationele indicatoren wordt gemeten, zal dat er uiteindelijk voor zorgen dat het talentmanagementproces van het bedrijf zijn doel mist.
In de 21e eeuw mogen we meer verwachten van onze HR-functie. We mogen van CHRO's verwachten dat zij talentmetrics vaststellen die rechtstreeks gekoppeld zijn aan de strategische resultaten van het bedrijf en sterk gericht zijn op voorlopende in plaats van achterlopende indicatoren.
De HR-functie moet aan een hogere norm worden gehouden en worden verheven tot een functie die beslissingen aanstuurt waarmee de langetermijndoelstellingen van een organisatie worden ondersteund. Onthoud dat talentbeslissingen worden genomen om de toekomst van een bedrijf te beïnvloeden, niet het verleden ervan.
Stel gerust vragen in de reacties of neem contact met me op via LinkedIn.
Enkele aanvullende bronnen die kunnen helpen:
- People Operations als product
- Een aanpak voor humanresourcesmanagement in het mkb
- Zo voer je een project voor het in kaart brengen van de werknemersreis uit om de werknemerservaring te verbeteren
Abonneer je op de nieuwsbrief van People Managing People en ontvang regelmatig inhoud die je helpt vooruitgang te boeken in je carrière en gezonde, productieve organisaties op te bouwen.
