Succesvol werken in een vierdaagse werkweek: successen en geleerde lessen

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts te transcriberen met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typfouten, want de bot heeft het niet altijd voor 100% bij het rechte eind.

Becca Banyard: Je hebt waarschijnlijk wel eens gehoord van de vierdaagse werkweek, toch?

Het klinkt als een onrealistische ambitie, maar wat als ik je vertel dat het mogelijk is? En dat een groeiend aantal bedrijven het aantal uren en dagen dat werknemers moeten werken succesvol verlaagt zonder salarissen, productiviteit of winstgevendheid te verminderen.

Welkom bij de People Managing People-podcast. We willen een betere wereld van werk creëren en jou helpen gelukkige, gezonde en productieve werkplekken te creëren. Ik ben je presentator, Becca Banyard.

Vandaag praat ik met Rita Wittek, de directeur Personeel bij Homerun, een alles-in-één wervingstool die kleine bedrijven helpt betekenisvolle medewerkers aan te nemen.

Rita vertelt over haar recente ervaring met het succesvol invoeren van een vierdaagse werkweek bij Homerun, hoe ze dat heeft aangepakt, wat ze heeft geleerd, hoe ze het succes van het initiatief heeft gemeten en welke positieve gevolgen dit heeft gehad voor het leven van de werknemers van Homerun.

Rita, welkom bij de show. Fijn dat je er vandaag bij bent.

Ik ben erg benieuwd hoe Homerun een vierdaagse werkweek heeft ingevoerd. Het is een ontzettend interessant onderwerp. Maar voordat we beginnen: wil je onze luisteraars iets over jezelf vertellen en over Homerun, het bedrijf waar je werkt, en wat je daar doet?

Rita Wittek: Zeker. Hoi Becca! Bedankt dat ik er mag zijn. Ik vind het geweldig om hier te zijn.

Goed, iets over mezelf. Ik ben Rita en ik zou mezelf omschrijven als een betrokken people-leider. Ik heb de afgelopen, ik weet niet, ruim zeven jaar bij start-ups gewerkt, voornamelijk in Amsterdam, en ik heb de werknemerservaring vanaf nul opgebouwd. Dat is in feite wat ik doe.

Ik bouw en ontwerp processen, richtlijnen en allerlei andere zaken. Alles wat met de werknemerservaring te maken heeft, daar houd ik me mee bezig. Binnen die onderwerpen ben ik vooral gepassioneerd over werk-privébalans en mentale gezondheid op het werk. Dat zijn de onderwerpen waar ik echt enthousiast van word.

Het gaat erom leven en werk op een heel harmonieuze manier te integreren. Op dit moment werk ik bij Homerun. Homerun is een wervingstool voor kleine en middelgrote bedrijven. Onze tool helpt deze bedrijven hun wervingsproces te organiseren. We zijn zelf een klein bedrijf, dus we weten dat het best lastig kan zijn als je misschien geen interne recruiter hebt of met vergelijkbare situaties te maken krijgt.

Daarom hebben we er een tool voor gemaakt. We maken ook veel content. Daarnaast ben ik gewoon erg gepassioneerd over het personeelsvak. Ik heb ook een Slack-community in Amsterdam mede opgericht. De reden daarvoor was dat het soms best eenzaam kan zijn om in HR te werken. Ik had het gevoel dat ik mensen om me heen nodig had om contact mee op te nemen en te praten over de grote en kleine onderwerpen binnen HR. Dat heeft goed gewerkt.

We hebben nu 700 leden en praten over alles wat besproken moet worden. Dus ja, dat ben ik. Vandaag praat ik met je over de vierdaagse werkweek. We zijn een heel klein bedrijf en vroeger wist ik niet altijd zeker of het voor andere bedrijven relevant zou zijn om ons verhaal te horen, juist omdat we zo klein zijn.

Maar sinds we het hebben ingevoerd en de reacties zo verrassend waren—zoveel mensen willen erover leren en er meer over horen—besefte ik dat we juist omdat we een klein bedrijf zijn zo wendbaar en creatief zijn. We vinden het leuk om de status quo uit te dagen en nieuwe dingen uit te proberen. Soms zijn kleine bedrijven de plekken waar dit soort dingen sneller gebeuren. Ze innoveren sneller en ik hoop anderen te kunnen inspireren.

Becca Banyard: Ja, absoluut. Dat gaat je vast lukken. Jullie hebben dus de vierdaagse werkweek ingevoerd. Ik zou graag vanaf het begin horen hoe jullie tot die beslissing zijn gekomen.

Hoe hebben jullie bepaald of een vierdaagse werkweek haalbaar was? Hoe kwamen jullie tot de conclusie dat dit geschikt was voor jullie bedrijf?

Rita Wittek: Dat is een goede vraag. Ik denk dat we allemaal weten dat de afgelopen jaren wereldwijd behoorlijk zwaar zijn geweest. Er was zoveel economische onzekerheid. Door de pandemie en de economische neergang in het algemeen raakten mensen erg vermoeid.

Ik merkte dat onze werknemers meer dan ooit ontzettend veel ballen tegelijk in de lucht hielden en alles draaiende probeerden te houden. Uiteindelijk ging het om de zoektocht naar een betere werk-privébalans. Dat was voor mij een persoonlijke zoektocht, maar ook iets wat ik steeds opnieuw van onze werknemers hoorde.

Op een gegeven moment werd het heel persoonlijk, omdat ik besloot parttime te gaan werken. Ik besloot mijn eigen uren te verminderen, nog voordat ik echt van de vierdaagse werkweek had gehoord of er aandacht aan had besteed. In mijn rol als hoofd Personeel bij een start-up was ik emotioneel zo betrokken bij alles.

Op een bepaald moment was ik behoorlijk moe en besefte ik dat ik meer dan alleen een weekend nodig had om op te laden en de week erop weer goed te kunnen werken. Daarom besloot ik 20% van mijn salaris op te offeren. Ik weet dat niet iedereen zich dat kan veroorloven en het gaat ook tegen de stroom in.

We leren niet om minder te werken. Volgens mij leren we dat we de carrièreladder moeten beklimmen, meer uren moeten maken, harder moeten werken en een carrière moeten opbouwen. Dat draait om veel geld verdienen en het vervolgens allemaal uitgeven. Ik besloot dat dit niet voor mij was. Ik verminderde mijn uren en sommige andere mensen bij Homerun deden hetzelfde.

Na een tijdje merkte ik dat er iets interessants gebeurde: ik begon weer echt goed te functioneren. Ik deed mijn werk goed, was gemotiveerd en goed uitgerust. We hadden niemand aangenomen om de gaten op te vullen. De twee of drie mensen die hetzelfde deden als ik, deden hun werk nog steeds.

Ze kregen alleen minder betaald. Dat voelde op een gegeven moment nogal vreemd, want waarom zouden mensen die hetzelfde werk blijven doen minder betaald krijgen? Dat zette me aan het denken. Tijdens één-op-één-gesprekken spraken we over vragen als: moet ik misschien iets minder werken en dan minder verdienen? Ik hoef die dag geen kinderopvang te betalen, en wat betekent dat allemaal?

Daardoor besefte ik dat er iets niet klopte aan de manier waarop we naar werk kijken. Als je je erin verdiept, heb je misschien in het nieuws gelezen over de vierdaagse werkweek. De vijfdaagse werkweek is een behoorlijk verouderd overblijfsel, omdat die honderd jaar geleden is bedacht.

Ze werd ingevoerd tijdens de tweede industriële revolutie. Henry Ford liet mensen vijf dagen per week in zijn fabrieken werken, maar dat is helemaal niet de manier waarop we vandaag werken. Alle andere omstandigheden zijn veranderd. Er is enorm veel innovatie geweest. We zijn al productiever dan toen, vooral bij kenniswerk.

Toen we dat allemaal bekeken, was de vierdaagse werkweek voor ons geen radicale verandering. Het was gewoon een logische volgende stap. De pandemie liet zien dat je snel kunt innoveren. Mensen moesten thuiswerken. Plotseling vertrouwde je hen en het werkte. Voor de vierdaagse werkweek voelden we niet dezelfde druk.

Maar ik dacht: als we zo snel kunnen afstappen van aanwezigheidsdenken en kunnen werken op een manier waarbij we ons richten op output en resultaten, waarom zouden we dan niet hetzelfde kunnen doen door simpelweg een paar uur minder te werken? Dat speelde zich in mijn hoofd af.

Becca Banyard: Interessant dat je parttime kon gaan werken en toch al het werk van daarvoor succesvol kon blijven doen. Hoe bracht je dit idee vervolgens bij Homerun? Hoe zag dat eruit?

Rita Wittek: Ik dacht erover na en las erover, maar wist niet of iemand anders dat ook deed. Daarom ging ik naar de oprichters van het bedrijf.

Ik ging naar mijn manager, die COO was, en legde het idee voorzichtig voor. Zij hadden natuurlijk gezien dat ik mijn werk nog steeds in vier dagen deed. Ze stonden ervoor open dat ik erover nadacht en een voorstel schreef. Een van onze oprichters had zijn uren ook verminderd omdat hij pas vader was geworden en tijd met zijn zoon wilde doorbrengen. Dat was een goed voorbeeld.

Hij deed nog steeds zijn volledige werk als directeur van het bedrijf. Hij zei dus dat het zinvol was om erover na te denken. Ik begon aan een voorstel te werken. Ik betrok het team nog niet, omdat ik niemand valse hoop wilde geven. Ik las erover, sprak met mensen die het in verschillende landen hadden ingevoerd en overlegde met een jurist vanwege enkele ingewikkelde details.

Ik wilde precies weten hoe het eruit zou zien. Stel dat je iedereen plotseling elke vrijdag vrij geeft en er op vrijdag niemand is om met klanten te praten. Je moet echt een plan hebben.

Ik formuleerde een aantal overkoepelende doelen. Waarom wilden we dit doen? Mijn belangrijkste doel is altijd geweest—en dat zal waarschijnlijk zo blijven—het algemene welzijn van onze werknemers verbeteren. Ik wil dat mensen tijd hebben voor andere aspecten van hun leven.

Dat heeft volgens mij altijd een positief effect op mentale gezondheid, het gezinsleven en al die andere zaken. Daarnaast zou het de betrokkenheid en motivatie binnen ons team vergroten, zodat mensen enthousiaster zijn over Homerun en over hun werk, en uiteindelijk productiever worden.

Ik zeg niet graag ‘productiever’, en ik zal je later vertellen waarom. Ik heb veel te zeggen over productiviteit. Op basis van mijn onderzoek nam ik aan dat een kortere werkweek onze manier van werken zou stroomlijnen en dat mensen bewuster zouden omgaan met de tijd die ze daadwerkelijk op het werk doorbrengen.

Een ander punt was dat ik wilde dat dit een inclusief voordeel zou zijn. Iedereen moet op dezelfde manier worden behandeld. Ik dacht ook aan mensen met zorgtaken of andere verantwoordelijkheden waarvoor ze die tijd nodig hebben. Het helpt de samenleving als geheel.

Als mannen meer tijd thuis met hun kinderen doorbrengen, helpt dat vrouwen in het algemeen en normaliseert het dat iedereen uiteindelijk vier dagen werkt. Zo heeft iedereen dezelfde kansen op promotie en om het werk te doen. Soms raken vrouwen achterop omdat ze parttime gaan werken zodra ze kinderen krijgen.

In de technologiesector werken overwegend veel mannen, dus ik dacht dat dit ook zou helpen. Ik weet niet zeker of ik het heel duidelijk uitleg.

Becca Banyard: Jawel. Ik ben benieuwd: als ik het goed begrijp, hebben jullie eerst een proef met de vierdaagse werkweek gedaan en die nu officieel ingevoerd?

Rita Wittek: Dat klopt. Ik deed uitgebreid onderzoek en schreef een voorstel. Ik vertelde onze oprichters en COO ook dat ik dacht dat dit ons zou helpen mensen te behouden. Het is in deze markt erg moeilijk om talent aan te trekken. Het zou ons ook helpen om in de toekomst mensen aan te nemen die bij onze waarden passen.

Een van onze waarden is ‘bewaar je balans’. Ik vond het mooi om onze waarden te verbinden aan een voordeel als de vierdaagse werkweek. Ik schreef alles op en presenteerde het aan de oprichters en COO. Ze waren onder de indruk van het geheel en van de resultaten bij andere bedrijven.

Ze gaven me groen licht om een pilot te starten. Toen betrok ik het team, want voor mij is het team het belangrijkste onderdeel. Ik probeer onze werknemerservaring te behandelen als een product waarbij mijn team mijn klanten zijn. Ik moet met hen praten om hun ervaring bij Homerun voortdurend te verbeteren en veranderingen aan te brengen als ze niet tevreden zijn.

Mijn product is in dit geval hun ervaring. Ik wil hen op een bepaalde manier gelukkig maken met iets dat bij hen past. Ik stelde allerlei vragen: wat dachten ze dat dit met hun productiviteit zou doen? Zouden ze hun werk nog af krijgen? Zouden ze dit voordeel waarderen?

Veel mensen vertelden me tijdens één-op-één-gesprekken dat ze minder wilden werken, maar ik wilde het zeker weten. Ik vroeg wat ze op hun vrije dag zouden doen en of ze manieren zagen om hun werkweek te verbeteren: werd er tijd verspild, waren er te veel vergaderingen en dergelijke?

Ik voerde één-op-één-gesprekken, organiseerde een focusgroep en verstuurde enquêtes. Ik documenteerde alles voordat we begonnen, zodat we zo goed mogelijk voorbereid waren.

Becca Banyard: Geweldig. Toen jullie met de proef begonnen, hoe bepaalden jullie of die succesvol was? Naar welke criteria keken jullie? Je noemde enquêtes—verzamelden of analyseerden jullie op andere manieren gegevens om te controleren of de succesmaatstaven werden gehaald?

Rita Wittek: Zeker. Het is belangrijk om te weten welke gegevens je wilt verzamelen en wat je meet.

Zoals ik zei, waren het algemene welzijn en geluk van onze werknemers voor mij het belangrijkst. Ik wist dat daaruit goed werk zou voortkomen. Ik verzamelde allerlei verschillende gegevens en probeerde zoveel mogelijk te achterhalen. Als je alleen productiviteit meet—wat je vaak ziet in nieuwsberichten over de vierdaagse werkweek, waarbij een bedrijf 40% productiever zou zijn geworden—weet ik niet zeker of dat klopt.

Het hangt ervan af wat productiviteit betekent en wat je doel is wanneer je mensen minder laat werken. Wij werken bijvoorbeeld in cycli van zes weken, waarbij de projecten per cyclus verschillen. Het ene project kan complexer zijn dan het andere en soms is een cyclus erg creatief, waardoor meten moeilijk is.

Het gaat dus meer om hoe productiviteit wordt ervaren en om het meten van output. Elke maand stelde ik dezelfde vragen over mentale gezondheid, het leven thuis en hoe het werk verliep. Ik vroeg managers hoe hun teams met hun werk vorderden.

Door al die vragen te combineren en er tijd voor te nemen, krijg je een beter beeld. Mentale gezondheid verander je niet in twee weken. Ik was verbaasd dat bedrijven soms maar één of twee maanden proefdraaiden, terwijl de langetermijneffecten die je wilt bereiken moeilijk op zo'n korte termijn te meten zijn.

Als je de bedrijfsprestaties van jaar tot jaar vergelijkt, zijn de afgelopen jaren bovendien sterk beïnvloed door de pandemie. Alleen op basis daarvan kun je niet bepalen of iets succesvol is.

Ik keek naar focus, teamwork, flexibiliteit, geluk en andere zaken en vroeg elke maand hoe het daarmee ging. Als we verbeterpunten zagen, pasten we dingen aan. We schrapten veel vergaderingen en werden flexibeler in het wisselen van vrije dagen. Ik wilde niet dat iedereen elke week op een andere dag vrij was.

Je moet een manier vinden waarop mensen kunnen samenwerken. De pilot bracht een gesprek over productiviteit op gang en alle teams gingen bewuster nadenken over hoe en wanneer ze werkten.

Becca Banyard: Wat besloten jullie uiteindelijk over flexibiliteit bij het kiezen van de vrije dag, terwijl er toch dagen moesten zijn waarop mensen elkaar overlapten?

Rita Wittek: Vooraf vroeg ik iedereen welke dag ze het liefst vrij wilden. Als iedereen vrijdag had gekozen, hadden we een probleem gehad.

Er kwamen verschillende antwoorden: maandag, vrijdag, woensdag. We besloten dat dinsdag en donderdag bedrijfsdagen zouden zijn, zodat iedereen dan werkte. Op de andere dagen konden mensen kiezen, maar nadat ze een dag hadden gekozen, moesten ze zich daaraan houden. Ze moesten ook met hun team afstemmen zodat niet iedereen dezelfde dag koos.

Bij klantenondersteuning is bijvoorbeeld één persoon maandag vrij, één woensdag en één vrijdag. Zo is er altijd iemand beschikbaar.

We zijn natuurlijk een flexibel bedrijf. Als je je dag moet wisselen, kan dat. Het is alleen niet de norm. Je hebt één vaste vrije dag, met uitzonderingen wanneer dat nodig is.

Becca Banyard: Geweldig. We weten dat dit een positieve invloed had op hun persoonlijke leven, thuissituatie en mentale gezondheid. De meeste mensen wilden graag een vierdaagse werkweek, maar was er weerstand vanuit het team?

Rita Wittek: Niet echt. Ik had misschien niet expliciet gezegd dat de vierdaagse werkweek volledig werd betaald, maar dat was wel zo. Niemand leverde salaris in. Sommige mensen vroegen zich af of ze hun werk nog af zouden krijgen.

Wat werd er eigenlijk van me verwacht in die vier dagen? Moest ik tien uur per dag werken? Als ik mijn werk niet af had, moest ik dan op mijn vrije dag werken? Zou ik op mijn vrije dag worden gecontacteerd? Dat soort vragen kreeg ik en daar hield ik rekening mee.

Niemand wilde het niet. Sommige mensen zeiden dat ze geen idee hadden wat ze met hun vrije dag moesten doen. Een paar maanden later kwamen juist zij terug en vertelden ze dat ze een nieuwe hobby hadden opgepakt, een EHBO-cursus volgden of eerstehulpverlener waren geworden—dingen waarvan ze niet eens wisten dat ze die wilden doen.

Becca Banyard: Geweldig, daar hou ik van.

Rita Wittek: Het hielp ook om de creativiteit in het bedrijf opnieuw aan te wakkeren. Omdat je goed uitgerust bent, ben je gemotiveerder. Dat verraste veel van ons. Het creëert een bijzondere band, omdat mensen het gevoel krijgen dat ze deel uitmaken van een bedrijf dat nieuwe dingen probeert.

We hebben er ook over geschreven op onze blog. Mensen letten meer op elkaar. Als iemand vrij is, is een ander misschien eerder bereid een beslissing te nemen of in te vallen. Wat teambinding en teamwork betreft heeft het ons behoorlijk geholpen.

Becca Banyard: Je noemde vragen waar je team mee zat. Wat waren de antwoorden? Als ze hun werk niet af kregen, moesten ze dan op hun vrije dag werken? En moesten ze tien uur per dag werken?

Rita Wittek: We maakten duidelijk dat we geen plotselinge productiviteitssprong verwachtten. Microsoft meldde bijvoorbeeld dat het 40% productiever was geworden, maar ik weet nog steeds niet of dat mogelijk is. We benadrukten vooral dat we wilden dat mensen zich goed voelden, hiervan genoten en gelukkig waren. Het werk zou daaruit voortvloeien.

We geloofden hier zo sterk in dat we niet wilden dat iemand tien uur per dag werkte. Flexibiliteit blijft vooropstaan. Mensen kunnen midden op de dag sporten en 's avonds werken wanneer ze productiever zijn.

Ik vroeg hoeveel uur per dag mensen zich productief voelden. De antwoorden verschillen per persoon en per soort werk. Ik herken dat zelf ook: sommige dagen kan ik acht uur uitstekend werken, andere dagen krijg ik niets gedaan. Uiteindelijk verzekerden we hen dat het een proef was, dat we met elkaar zouden blijven praten en samen een oplossing zouden vinden.

De afgelopen decennia hebben ons veel vooruitgang gebracht door digitalisering, internet, AI en nog veel meer. We zijn al productiever dan ooit. Ik zei tegen mijn team dat ze moesten loslaten. Als je accepteert dat productiviteit niet betekent dat je van maandag tot vrijdag van negen tot vijf aan een bureau zit, en dat mensen op verschillende manieren werken, begint de magie.

Becca Banyard: Dat is mooi om te horen. Zijn er, naast alle positieve dingen, ook aspecten geweest die niet goed waren? Waren er grote uitdagingen waaraan jullie moesten werken?

Rita Wittek: Natuurlijk waren er obstakels. Bij het plannen van vakanties moet je creatiever zijn en goed naar de bezetting kijken. De belangrijkste uitdaging was communicatie en documentatie.

Je moet veel meer documenteren en beter worden in asynchrone communicatie. Dat deden we eerder niet veel. We hebben mensen in verschillende landen en soms verschillende tijdzones. Het is zeker een uitdaging, maar wel een die je kunt aanpakken.

Soms zei iemand: ik begon maandag aan mijn dag en de persoon die vrijdag werkte heeft niets overgedragen, waardoor ik vastloop. Daar moesten we mee omgaan, maar we zijn er beter in geworden. Het is absoluut een zware strijd, maar wel een die volgens mij de moeite waard is.

Becca Banyard: Sinds de pandemie en de overstap naar werken op afstand en hybride werken hebben veel mensen al geleerd hoe ze asynchroon kunnen werken. Dat zal vast hebben geholpen. Het laat ook zien dat het mogelijk is om dat te leren.

Rita Wittek: Absoluut, daar ben ik het mee eens.

Becca Banyard: Was er iets verrassends dat je tijdens dit proces hebt geleerd? Ging je ervan uit dat iets op een bepaalde manier zou werken en bleek het tegenovergestelde waar te zijn?

Rita Wittek: Wat me misschien het meest verraste, was hoe anders wij bij Homerun naar de vierdaagse werkweek kijken. Uit mijn onderzoek bleek dat veel bedrijven vooral denken aan het verhogen van productiviteit en aan datagedreven beslissingen, maar minder rekening houden met de zachtere aspecten.

Onze oprichters zeiden steeds dat ons belangrijkste doel welzijn was. Productiviteit staat dus niet bovenaan. Dat betekent niet dat we niet productief willen zijn—we zijn productiever dan ooit—maar dat was niet de manier waarop we eraan begonnen.

Stress en burn-out meten is niet eenvoudig en er bestaat geen wondermiddel. Je hebt tijd nodig en kunt het niet forceren. De kans dat je angst en stress op de lange termijn verlaagt door mensen minder te laten werken, is echter groot.

Andere mensen vertelden me dat ze bijvoorbeeld het aantal regels code dat ze hadden geschreven vergeleken met het voorgaande jaar. Voor ons zijn dat niet de zaken die tellen.

Becca Banyard: Welzijn van werknemers is ontzettend belangrijk. Als iemand de vierdaagse werkweek onderzoekt en bij het eigen bedrijf wil uitproberen, welk advies zou je dan geven?

Rita Wittek: Mijn belangrijkste advies is: optimaliseer niet voor kosten of productiviteit, maar zet mensen echt op de eerste plaats. Denk daarnaast eerst aan mensen en pas daarna aan administratie. Er zijn veel ingewikkelde details. Meet de juiste dingen, want gelukkige werknemers zijn meestal meer gefocust.

Op de lange termijn zullen zij minder vaak ziek zijn. Het is belangrijk dat het leiderschap vanaf het begin meedoet. Zonder steun van de oprichters of de oprechte overtuiging dat zij dit willen proberen, heeft zo'n project weinig kans van slagen.

Dring ook aan op een lange proefperiode. Veel bedrijven testen iets slechts één of twee maanden, maar dan zijn er geen gegevens die aangeven of het werkt. Hoe langer de proef, hoe groter de kans op succes.

Becca Banyard: We ronden bijna af, maar ik heb nog een paar vragen die ik aan al mijn gasten stel. Wat is volgens jou het belangrijkste dat werknemers gelukkig houdt op de werkplek?

Rita Wittek: Dat is een goede vraag. Ik denk flexibiliteit. Een flexibele werkgever zijn, werknemers als mensen behandelen en beseffen dat ieder mens anders is—dat helpt enorm.

Becca Banyard: Daar hou ik van. En de laatste vraag: wat heb je nodig om een succesvolle leider te zijn?

Rita Wittek: Voor mij is dat steun van mijn leiderschapsteam. De personeelsfunctie staat niet altijd centraal in een bedrijf, terwijl ik vind dat dit wel zou moeten.

Bij Homerun zien we het bedrijf een beetje als een vlinder. De personeelsfunctie is het hart van de vlinder en de mensen zitten in de vleugels. Wij zijn een ondersteunende functie. Zonder steun van het leiderschapsteam en de oprichters had ik veel initiatieven niet kunnen invoeren.

Dat heeft mij altijd enorm geholpen.

Becca Banyard: Rita, het was een genoegen je in de show te hebben. Ik vond het geweldig om alles te horen over de succesvolle invoering van de vierdaagse werkweek bij Homerun. Ik ben benieuwd hoe het in de toekomst verdergaat. Als mensen contact met je willen opnemen of meer willen leren over jou en je bedrijf, hoe kunnen ze dat doen?

Rita Wittek: Ze kunnen me vinden op LinkedIn of contact opnemen met Homerun via hello@homerun.co. We hebben er veel berichten over geschreven, dus bekijk die ook gerust. Ik praat graag met iedereen. Dit is een onderwerp waar ik ontzettend gepassioneerd over ben, dus neem contact op.

Becca Banyard: Bedankt voor het luisteren. Als je deze aflevering leuk vond, laat dan een recensie achter en abonneer je om een melding te krijgen wanneer we een nieuwe aflevering uitbrengen. Wil je op de hoogte blijven van alles op het gebied van HR en leiderschap, ga dan naar peoplemanagingpeople.com/subscribe

Tot de volgende keer, en een fijne dag!