Hoe je mensen managet op basis van wie ze zijn, niet alleen op basis van wat ze doen

David Rice: Elke talenten- of persoonlijkheidsbeoordeling eindigt uiteindelijk in dezelfde la. Je doet de test, leest het rapport en knikt instemmend terwijl je denkt: "Ja, dat ben ik," en vervolgens verandert er niets. Mijn gast van vandaag noemt dit beoordelingsapathie, en het gaat eigenlijk niet om de beoordeling. Het is dat inzicht in jezelf zich zelden vertaalt naar daadwerkelijke gedragsverandering.

In de show van vandaag praat ik met dr. Jay Harrison, medeoprichter en directeur gedragsintelligentie bij Align, over waarom die kloof bestaat en wat die kloof kan dichten. Voor dit gesprek heb ik hun beoordeling van gedragsintelligentie gedaan, en die deed iets wat de meeste van deze hulpmiddelen nog niet eerder voor mij hadden gedaan. De beoordeling beschreef me niet alleen, maar bracht ook dingen aan het licht waar ik al jaren omheen draaide, en dat is het onderscheid dat Jay maakt.

Bedrijven weten meer dan ooit over de vaardigheden en prestatiegeschiedenis van mensen, maar bijna niets over hoe iemand zich daadwerkelijk gedraagt wanneer diegene iets voor elkaar probeert te krijgen met een ander mens. Het diepere argument hier gaat over eerlijkheid in management. We hebben consistentie behandeld als eerlijkheid.

Behandel iedereen op dezelfde manier. Maar als twee mensen totaal verschillend reageren op feedback, conflicten of autonomie, dan denkt Jay dat de enige consistentie die een manager iemand verschuldigd is, bestaat uit het behandelen van die persoon als individu. Dat verandert het beeld van hoe gepersonaliseerd management er op schaal uit kan zien, niet alleen in één-op-ééngesprekken, maar binnen het hele team, een afdeling of een volledige organisatie.

Vandaag bespreken we dus waarom inzicht in onszelf zo zelden leidt tot blijvende gedragsverandering, wat het betekent om mensen als individuen te managen in plaats van één consistent draaiboek toe te passen, hoe zichtbaarheid van gedrag de samenstelling van teams verandert voordat problemen aan de oppervlakte komen, en waar de grens ligt tussen nuttige zelfkennis en iets wat mensen juist beperkt.

Ik ben David Rice. Dit is People Managing People, en als je ooit een beoordeling hebt gedaan die je iets waars vertelde maar niets voor je veranderde, dan gaat dit gesprek in op waarom dat gebeurt en wat mogelijk wel werkt. Laten we beginnen.

Jay, welkom bij de show.

Dr. Jay Harrison: Dank je, David. Het is geweldig om hier met je te zijn. Ik heb er echt zin in.

David Rice: Ja. Ik kijk ook uit naar dit gesprek, want luisteraars, ik heb de beoordeling gedaan die Jay's bedrijf Align aanbiedt, en die is fantastisch. De uitkomst was op sommige punten heel onthullend en kwam echt binnen. Ik dacht: "Hé, interessant." Daar gaan we dus op terugkomen. Ik wilde beginnen met het volgende: bedrijven beschikken tegenwoordig over meer personeelsgegevens dan ooit tevoren.

We kennen iemands vaardigheden, diens prestatiegeschiedenis en betrokkenheidsscores. Misschien weten we zelfs hoe vaak iemand technologie gebruikt, zoals AI. Maar hoeveel weten we nu echt over hoe die persoon zich gedraagt wanneer die iets voor elkaar probeert te krijgen, vooral samen met een ander mens?

Dr. Jay Harrison: Ja, dat is altijd de grote kloof en de grote scheiding geweest waar we consequent moeite mee hebben gehad. Tot nu toe waren daar meestal mensen voor nodig met de juiste instelling, een sterke opleiding en ervaring om anderen te helpen goed met elkaar samen te werken.

Het is een van de grootste uitdagingen geweest en volgens mij ook een van de grootste kansen op de werkvloer. Zoals je zegt, worden we steeds beter in het wat, maar lopen we nog enigszins achter bij het begrijpen van het hoe. En dan vooral: wat doen we met dat inzicht om mensen in posities te brengen waarin ze succesvol kunnen zijn?

Dat is grotendeels waar ik mijn loopbaan omheen heb gebouwd. Uiteindelijk is Aligned Behavioral Intelligence ontworpen als een hulpmiddel in de gereedschapskist van de peoplemanager, en zelfs van de persoon zelf als manager van zichzelf. Het helpt ons meer zelfkennis en inzicht te krijgen in hoe we doen wat we doen, om een mooie uitdrukking van Brian Kaste Yoga te gebruiken.

Ik had niet gedacht dat ik meteen met yoga zou komen, maar daar gaan we. Als je meer inzicht krijgt in hoe je doet wat je doet, ontstaat er meer bewustzijn. Door dat bewustzijn krijgen we meer keuzevrijheid en uiteindelijk meer beheersing over wat we kunnen doen, ongeacht hoe we van nature zijn ingesteld om die taak aan te pakken, of iets nu vanzelf gaat of juist minder comfortabel voor ons is, zolang we ons bewust zijn van onze houding daartegenover en van onze relatie ermee.

We kunnen ervoor kiezen die vaardigheid te ontwikkelen, te cultiveren en er uiteindelijk veel behendiger mee om te gaan.

David Rice: Ik heb de beoordeling vooraf gedaan, zoals ik zei. Als je naar mijn resultaten kijkt, ben ik benieuwd: wat zou je als eerste zeggen tegen iemand die op het punt staat mij te gaan managen?

Dr. Jay Harrison: Ik zou zeker beginnen met het idee dat David een man is die vele kanten in zich verenigt.

Ik zou heel terughoudend zijn om David in een hokje te stoppen. Een van de dingen die volgens mij echt uniek zijn aan jouw profiel, is dat je een enorm intellectueel potentieel hebt. Er is een sterke verbeeldingskracht en een vermogen om dingen samen te brengen. Je bent een heel conceptueel persoon, en dat leidt uiteindelijk tot een sterke behoefte om te communiceren.

Die communicatie uit zich meestal in een meer bedachtzame, schriftelijke vorm: laat me hier echt over nadenken en het vervolgens verwoorden. Niet op de traditionele, expressieve manier die je misschien zou verwachten. Er kan een vergadering voorbijgaan waarin David eigenlijk niet veel heeft gezegd. Dat betekent niet dat je niet razendsnel met je ideeën bezig was.

Waarschijnlijk verfijnde je in gedachten wat er voor in de ruimte was gezegd op drie verschillende manieren, die iedereen daar baat bij zou hebben gehad als ze die hadden gehoord. Je hebt dus een enorm intellectueel en creatief vermogen om verbanden te leggen. Je praat graag over dingen en ziet de verbindingen ertussen, waarschijnlijk ook de reden waarom je mensen bestudeert en schrijft over het managen van mensen.

Maar er zit ook een sterke zelfredzaamheid in de manier waarop David werkt. Je bent sterk gericht op onafhankelijkheid, hebt veel initiatief en bent zelfredzaam. Misschien aarzel je niet per se om mensen te vertrouwen, maar wel om je werk aan anderen toe te vertrouwen. Je wilt je eigen gebied hebben en je proces op je eigen moment en in je eigen tempo kunnen uitvoeren.

Soms gaat dat veel sneller dan bij anderen en soms juist wat langzamer. Maar verantwoordelijk en aanspreekbaar zijn voor je eigen proces is iets wat ik zou willen benoemen en waarvoor ik ruimte zou willen creëren in mijn manier van managen. Natuurlijk kunnen ook de manier waarop het externe systeem werkt en de manier waarop het interne systeem werkt sterk van elkaar verschillen. Ik zou je willen aanmoedigen om je potentieel verder op te rekken en groter te denken over wat je denkt te kunnen.

Ik laat het hierbij, maar ik heb het gevoel dat iemand je op een bepaald moment heeft verteld dat lager mikken misschien verstandiger was. Ik zou daarom willen bevestigen dat er heel sterk bewijs is dat je bijzonder bekwaam, vaardig, getalenteerd en zelfverzekerd kunt zijn. Rek die ideeën verder op, want veel mensen zien ze niet.

David Rice: Veel daarvan komt inderdaad binnen.

Dr. Jay Harrison: Oké. Dat was mijn eerste analyse op de radio. Meteen raak. Tijd om te annuleren.

David Rice: Nee, en het grappige is dat veel hiervan me... Wat me vooral opviel aan deze test, is dat ik door de jaren heen geen idee heb hoeveel verschillende beoordelingen ik heb gedaan, en ze komen allemaal ongeveer bij dezelfde soort dingen uit.

Ik had het gevoel dat deze beoordeling mij als persoon op een andere, completere manier zag dan alle eerdere beoordelingen die ik heb gedaan. Ik heb dit soort tests op verschillende werkplekken gedaan en mijn reactie was meestal: "Ja, oké, dat kan waar zijn," of: "Dat zou eigenlijk voor iedereen kunnen gelden." Dat soort dingen.

Daarom dacht ik vroeger bij de term bedrijfastrologie: "Ik snap wel hoe je daar bent uitgekomen." Maar dit was anders. De twee dagen erna zat ik er echt over na te denken: "Hier moet ik volgens mij aan werken. Hier moet ik iets veranderen aan de manier waarop ik mezelf op het werk presenteer." Ik heb misschien de neiging om wat minder weerstand te willen, om het mensen naar de zin te willen maken en allerlei andere dingen te doen.

Daardoor begon ik na te denken over wat dat heeft veroorzaakt. Welke ervaringen in mijn leven hebben me ertoe gebracht te geloven dat dat de juiste manier was? Sinds ik de test heb gedaan, ben ik in mijn hoofd in een soort konijnenhol gedoken over wat dit allemaal voor mij betekent.

Je zei iets in ons eerste gesprek wat ik erg goed vond, en daar wilde ik naartoe: iedereen is ongeveer even ontevreden over de ervaring met beoordelingen. Zoals ik zei, zou ik vaak denken: "Nou ja, dat zou waar kunnen zijn." Het is meestal niet zo bevredigend.

We doen de test, lezen het rapport en denken: "Ja, dat ben ik," en vervolgens leggen we het in een la. Maar waarom vertaalt zoveel inzicht in onszelf zich in zo weinig gedragsverandering? Ik kan wel voelen dat dit anders is, maar ik weet nog niet precies hoe.

Dr. Jay Harrison: Ja, ik zeg vaak dat ik in mijn denkbeeldige bedrijfskantoor een van onze waarden heb waarbij het woord beoordeling met een enorme streep erdoorheen staat.

We houden niet van het idee, omdat iedereen last heeft van beoordelingsapathie. Vaak zijn beoordelingen een vonk en een flits, waarna ze heel snel verdwijnen. Tenzij je veel middelen hebt en heel diep kunt gaan met deskundige begeleiders en goede hulpmiddelen, en enorm veel middelen kunt inzetten om tot betekenisvolle, bruikbare resultaten te komen.

Daarom zeg ik soms: als we het over beoordelingen hebben, praat ik over de waarde en schoonheid van wat 23andMe voor je kan creëren, terwijl jij alleen maar denkt aan het wang- of neusuitstrijkje dat je moet doen.

Daar ligt volgens mij al heel lang de kracht, maar ook de kloof en de kans: hoe vertalen we gedragsinzicht daadwerkelijk naar gedragsactie, en hoe creëren we dat in real time voor zoveel mogelijk mensen? Dat is precies waar Align zich aan de voorhoede bevindt.

Wij zijn geen beoordelingsbedrijf. We verzamelen hoogwaardige, eigen gedragsgegevens, zoals jij hebt ervaren. De kracht en de kans van Aligns platform voor gedragsintelligentie en personeelsintelligentie is dat we die gegevens rechtstreeks verbinden met de beslissingen die je neemt, de mensen die je managet en de ontwikkelingsresultaten die je met je mensen probeert te bereiken.

Hoe gebruiken we die gegevens gedurende de volledige managementcyclus van een bedrijf, zodat ze ons helpen betere en snellere beslissingen te nemen en sneller naast mensen te staan? Vanuit mijn achtergrond in counseling zeg ik vaak: als we allebei deze kant op gaan, kan er in een nulsomspel maar weinig gebeuren.

Maar als ik begrip kan creëren voor waar bepaald gedrag vandaan kan komen, kan ik ermee samenwerken en heel goed naast iemand staan. Als ik een manager meer gedragsinzicht kan geven in de persoon die hij of zij managet, en betere hulpmiddelen kan bieden voor zelfonderzoek, dan kunnen we beter begrijpen welke resultaten iemand kan bereiken.

En breder bekeken: hoe zijn gedragingen binnen onze organisatie verdeeld? Welke maatstaf voor gedrag gebruiken we voor onze waarden en cultuur? Waar moeten we in investeren om bepaalde gewenste kwaliteiten te ontwikkelen, en welke kwaliteiten hebben we al in overvloed?

Wat betekent dat vervolgens voor de manier waarop we ons bedrijf laten groeien, of we nu opschalen of afbouwen? Het Align-platform, en specifiek onze tool GI, is ontworpen om die ervaring en mogelijkheid voor professionals op te schalen. Zo kunnen we inzicht op individueel niveau bieden dat normaal gesproken is voorbehouden aan directieleden die geld kunnen investeren in executive coaching of hoogwaardige beoordeling, training en ontwikkeling.

We willen niet langer dat goede gegevens in een la blijven liggen. We willen dat ze tot leven komen en regelmatig worden gebruikt ten voordele van zowel het individu als de organisatie.

David Rice: Daar zit veel in, en een manager kan er natuurlijk veel uit halen. Maar als we kijken naar het geheel, zoals je zei: welke kwaliteiten hebben we in overvloed en wat is het totale talentprofiel van de organisatie?

Een gedachte die bij me opkwam, is dat je mijn beoordeling kunt bekijken. Je weet dat ik diep op ideeën inga en misschien niet veel zeg, terwijl er op de achtergrond veel gebeurt en ik uitzoek wat ik ermee ga doen. Dat is op zichzelf interessant, maar je kunt ook kijken wat er gebeurt wanneer je David samenbrengt met iemand wiens neigingen bijna recht tegenover die van hem staan. Wat is dan het eindresultaat?

Dat vind ik heel boeiend.

Dr. Jay Harrison: Dat is inderdaad het volgende niveau. Er zijn individuele inzichten die ongelooflijk nuttig kunnen zijn, bijvoorbeeld voor zelfontwikkeling en bewustwording, of voor iets waar ik aan wil werken als individu of binnen een tweerelatie, zoals David die Jay managet.

Maar ik kan Jay en David ook samen managen en hen een tijdje het veld in sturen. Wat weet ik niet over deze twee-eenheid dat deze groep mogelijk kan laten ontsporen? Waar werken ze mee en hoe kan ik hen zo positioneren dat ze het meest succesvol zijn? De manier waarop we groepen mensen gaan managen, begint daardoor te veranderen.

Daar wordt de tool echt versterkend op meerdere niveaus. Hij ondersteunt niet alleen het individu, maar helpt ook een manager om beter te managen.

Toen ik bijvoorbeeld nadacht over hoe ik jou zou managen, stelde ik ons systeem Jai een paar vragen. Jai is onze professionele coach in je zak. Voor wie zich afvraagt wat dat met AI te maken heeft: binnen het Aligned-systeem hebben we een interessante functie gebouwd.

Iemand zei lang geleden tegen me dat ik een ondernemende geest had. Toen ik met mensen sprak over bedrijfsgroei, zeiden ze: "Dat is geweldig, Jay, maar er is maar één van jou. Je bedrijf is dus niet investeerbaar. Het is een particuliere dienstverlener." Ik dacht: "Dat klopt." Maar AI veranderde het speelveld. Ik zette gewoon een J ervoor, en Jai is bovendien een mooi Sanskrietwoord dat overwinning betekent.

Het systeem is ontworpen als een gesloten omgeving die onze onderliggende theorie en methodologie gebruikt. Het kijkt naar de gedragsdynamiek op dezelfde manier als ik dat zou doen met een gespecialiseerde klant. Als ik met jou zou werken als directielid, professionele atleet of lid van een speciale eenheid, zou ik met dezelfde gedragsgegevens werken.

Jai is ontwikkeld om dezelfde intellectuele stijlen te gebruiken als ik wanneer ik een profiel bekijk en ermee werk, zodat een individu daar zelf mee aan de slag kan.

Een van de dingen die uit jouw profiel naar voren komen, is dat er waarschijnlijk geweldige eigenschappen in je zitten waarvoor je jezelf niet genoeg erkenning geeft. Dingen waar je misschien gewoon aan voorbijgaat zonder ze op te merken. Ik begon bijvoorbeeld veerkrachtig gedrag te zien.

Hoe je met dubbelzinnigheid omgaat, is heel krachtig. Je ziet dingen conceptueel en intuïtief. Veel mensen kunnen dingen niet gaandeweg uitzoeken. Ze hebben meer gegevens en zekerheid nodig en ervaren onzekerheid als angst. Jij hebt het vermogen om dat wel te doen. Je brengt ook een enorme emotionele nauwkeurigheid mee.

Er is een zeer hoge gevoeligheid. We meten specifiek zaken als empathie en tolerantie. Je bent dus heel opmerkzaam voor wat er gebeurt. Misschien communiceer je dat niet altijd rechtstreeks of op dezelfde manier, maar die emotionele afstemming en intimiteit stellen je vermoedelijk in staat om in moeilijke tijden contact met mensen te maken op manieren waarvoor je jezelf niet altijd erkenning geeft.

Je bent ook buitengewoon volhardend. Je bent iemand die initiatief zoekt. Je hebt niemand nodig die je vertelt dat je moet beginnen. Als ik jou managede, zou ik zeggen: "David, ik zet je in een moeilijke positie en wil dat je je intuïtie volgt. Neem initiatief en bouw dit project op jouw manier, op basis van deze vier dingen. Ik weet dat het uitdagend kan zijn, maar ik weet ook dat je graag zelfstandig werkt. We gaan daarop voortbouwen. Bel me vrijdag."

David Rice: Interessant, want er staan veel dingen in waarvan ik niet wil zeggen dat ze me verrasten. Ik dacht: "Dat zijn dingen die ik al van mezelf weet." Maar het verbaasde me dat de beoordeling ze naar boven kon halen. We hebben het over managers, en ik heb geweldige managers gehad die mijn loopbaan hebben veranderd. Maar dat kostte tijd. We bouwden een relatie op en ik werkte jarenlang voor die persoon voordat die relatie echt vrucht begon af te werpen.

Je mocht elkaar, begreep elkaar en na verloop van tijd kan er iets bijzonders ontstaan wanneer een manager je capaciteiten, vaardigheden en manier van werken echt begrijpt.

Wat ik hier fascinerend aan vind, is dat dit iets aan de oppervlakte kan brengen wat een manager niet ontdekt door slechts korte tijd met mij samen te werken. Het is bijna alsof je de relatie heel snel vooruit kunt helpen met wat je hieruit haalt.

Dr. Jay Harrison: Dat past ook bij mijn filosofie. Ik heb geleerd dat ik met vrijwel alles kan werken als ik een goed model, goed begrip en goede aanwijzingen heb voor waar ik mee te maken heb.

Mensen vragen me vaak wat een goede combinatie van mensen is. Dan zeg ik: elke combinatie van mensen die elkaar goed genoeg kennen om hun onderlinge irritaties en neigingen te begrijpen. Daar kunnen we mee werken. Er bestaat geen perfecte combinatie van mensen. Er is zeker sprake van complementariteit, maar een gebrek daaraan komt meestal voort uit een gebrek aan bewustzijn, afwijzing, misverstanden of de onwil om verschillen te accepteren.

Dit kan dus heel snel aan de oppervlakte komen. Ik sprak met een peoplemanager, een vicepresident HR bij een bedrijf dat elke week beoordelingen in de hele organisatie uitvoert. Ze wilde ontwikkelingsmogelijkheden zichtbaar maken en een aanpak hanteren die uitgaat van sterke punten.

Wat brengt deze persoon mee waarmee diegene X, Y en Z kan bereiken? Het wordt een krachtig creatief hulpmiddel dat tijd bespaart voor mensen die snel contact moeten maken, relaties moeten vormen en begrip moeten tonen, en dat op schaal.

Ik wil er wel bij zeggen dat veel van wat je beschrijft mensen ongemakkelijk kan maken. Iemand kan denken: "David maakt me nerveus omdat hij zelf nerveus is. Ik wil niet dat mensen dat over mij weten." Een uniek onderdeel van onze aanpak en mijn filosofie is dat het mijn taak is om je een geweldig gevoel over jezelf te geven zonder tegen je te liegen.

Dat betekent niet dat ik spanningen in je profiel niet zichtbaar maak. Ik kan bijvoorbeeld vragen: hoe werkt het voor je om heel communicatief te zijn en tegelijkertijd weinig zelfexpressie te hebben? Dat is waarschijnlijk een conflict. Je hebt veel te zeggen, maar zegt het meestal niet.

We observeren die spanningen, onderzoeken ze en proberen ze te begrijpen. Begrip geeft ons de vrijheid om ons te ontwikkelen, erop voort te bouwen en te begrijpen hoe ze voor ons kunnen werken.

Veel mensen zeggen: "Dat wil ik niet, want het kan iets blootleggen." Ik garandeer je dat ons systeem je beter zal beschrijven dan je dat zelf kunt en beter voor je zal pleiten dan jijzelf, zonder nauwkeurigheid te verliezen over hoe je van nature bent opgebouwd, waar je talenten liggen en waar je eigenschappen echt voor jou en voor een organisatie werken.

David Rice: Het kan een beetje ongemakkelijk zijn, maar als je jezelf professioneel echt wilt ontwikkelen, zijn dit onvermijdelijke gesprekken. Je moet op een bepaald moment je beperkingen ontdekken en uitzoeken hoe je ermee omgaat.

Ik vond het niet ongemakkelijk. Zoals je zei, is het doel om me geweldig te laten voelen over wie ik ben. Wat ik interessant vond, is dat de dingen die de beoordeling benadrukte niet ongemakkelijk voelden. Het voelde alsof ze zei: "Hier is een gebied waar dit je misschien problemen bezorgt."

Als ik die specifieke gebieden anders benader, kunnen sommige spanningen misschien vanzelf verdwijnen. Dat is waardevol inzicht om te hebben en om mee te nemen in mijn professionele ontwikkeling. Hoe ga ik een beetje veranderen en niet gewoon mijn oude draaiboek blijven gebruiken dat ik mijn hele loopbaan heb gevolgd?

Doe een paar dingen anders en kijk wat er mogelijk is. Soms verras je jezelf.

Dr. Jay Harrison: Door bewustwording worden patronen keuzes. Keuzes vertegenwoordigen onze vrijheid. Niet alle keuzes zijn gemakkelijk en sommige dingen zullen altijd uitdagend blijven. Bepaalde mensen zullen zich misschien nooit volledig comfortabel voelen bij voor zichzelf opkomen of bij confrontatie.

Maar met tijd, ruimte, energie en focus kunnen we het vermogen ontwikkelen om onze positie beter te vertegenwoordigen. Dat gebeurt niet als we ons daar niet bewust van zijn en het onderliggende doel niet begrijpen. Waar komt onze passiviteit vandaan?

Zelfreflectie is een belangrijk onderdeel van het begrijpen van het hoe, omdat al het gedrag een doel heeft. Zelfs het meest contra-intuïtieve of ogenschijnlijk destructieve gedrag heeft een oorsprong. Als we die oorsprong begrijpen, verdwijnt het oordeel.

We zijn hier niet om te oordelen of een diagnose te stellen. We zoeken eenvoudigweg naar houdingen en patronen. Misschien kun jij uitleggen waar die vandaan komen. Vervolgens onderzoeken we samen waar je naartoe wilt en bepalen we of die houding je helpt of juist belemmert, en wat we kunnen doen om het gewenste resultaat werkelijkheid te maken.

David Rice: Terug naar het managementgedeelte: we praten veel over eerlijkheid in management. Dat proberen we al jaren te bereiken. Maar mensen interpreteren eerlijkheid soms als consistentie. Als twee mensen heel verschillend reageren op feedback, conflicten of autonomie, is het dan echt goed om hen hetzelfde te behandelen?

Ze zijn verschillend, dus we moeten hen verschillend behandelen, toch?

Dr. Jay Harrison: De enige consistentie die ik van je wil, is dat je mensen als individuen behandelt. Dat betekent niet dat we geen gezamenlijke verwachtingen, ambities of kwaliteiten hebben. Het betekent dat we erkennen dat ieder van ons die doelen, idealen en eigenschappen op een iets andere manier nastreeft en tot uiting brengt.

Dat is van cruciaal belang. In sectoren zoals het leger of professionele sport zie je vaak de mentaliteit: "Zo doen wij het, en het werkt voor iedereen. Als het voor jou niet werkt, hoor je niet bij ons."

Daardoor verliezen we vaak veel talent, kansen en mensen die veel kunnen bijdragen, simpelweg omdat zij een unieke combinatie hebben. Het probleem is niet dat ze niet geschikt zijn, maar dat je niet in staat bent hun talent te begrijpen en eruit te halen.

Wanneer je jezelf door deze gedragslens bekijkt en begrijpt hoe je bent opgebouwd, kun je voor jezelf opkomen. Je kunt zeggen: "Zo los ik problemen op. Zo ziet mijn productiviteit eruit. Zo werkt mijn effectiviteit in relaties en zo ziet mijn leiderschap eruit. Op deze manieren voel ik me het sterkst als ik leiding geef."

Dat is allemaal informatie die een manager kan helpen om jou succesvol te leiden.

David Rice: We praten ook al jaren over personalisering in de werknemerservaring. Ik heb vaak het gevoel dat we management zelf niet echt gepersonaliseerd hebben, door de tactieken en mechanismen van management en de manier waarop we het aanpakken.

Je kunt dat misschien doen tijdens een één-op-ééngesprek of functioneringsgesprek, maar de rest van de tijd wordt management vaak op een zeer algemene manier voorgeschreven, vooral wanneer je een groot team hebt. Dit lijkt me een interessante manier om daar iets aan te doen.

Dr. Jay Harrison: Dan gaat het in veel opzichten ook om de leider die zichzelf managet. Miyamoto Musashi, de grote samoerai, zei: "Vandaag overwin ik mezelf. Morgen overwin ik mindere mannen." Zelfleiderschap is het meest uitdagend.

We zien bedrijven waar mensen op het hoogste niveau zeggen: "Doe wat ik zeg," maar vervolgens zelf niet deelnemen aan dingen waarvan ze zeggen dat die voor iedereen belangrijk zijn. Waarschijnlijk heeft iedereen die luistert daar wel een voorbeeld van.

Authentiek leidinggeven is belangrijk. Als je probeert leiding te geven zoals iemand anders dat deed of een aantal leiderschapstrucs gebruikt, komt dat niet over. Er is een menselijk element in het managen van mensen. Ik wil dat je op je eigen authentieke manier leidinggeeft.

Herken waar je leiderschapssterktes liggen en gebruik die elke dag. Ze hoeven er niet hetzelfde uit te zien als de mijne. Er kunnen bepaalde dingen zijn die we moeten doen en die niet helemaal aansluiten bij hoe je je graag gedraagt.

Ik ben misschien wat breedsprakig en te tactvol. Mensen zouden er baat bij kunnen hebben als ik directer was. Afhankelijk van de omgeving moet ik mezelf daar soms aan herinneren. Dat is een leiderschapsstrategie die me effectiever maakt in het bereiken van klanten.

Het betekent niet dat jouw voorkeursstijl de enige manier is om iets te doen. Als je je patronen herkent, wordt flexibiliteit veel toegankelijker. Dat is volgens mij een goede manier om ook te denken over het leiden van de leider.

David Rice: Dat is goed. In de meeste organisaties stel je teams voornamelijk samen op basis van vaardigheden en beschikbaarheid. Er zijn rapportagelijnen en we hopen min of meer dat de menselijke chemie werkt.

Kunnen we, wanneer we teams samenstellen en resultaten proberen te behalen, de prestaties van een team vooraf op een andere manier begrijpen? En hoe creëren we daar ruimte voor?

Dr. Jay Harrison: Daar ligt volgens mij de grote kans. Toen we het Align-platform ontwikkelden, vroegen we ons af hoe het eruitziet wanneer we collectieve groepen samenbrengen. Hoe sluiten hun natuurlijke gedragsmatige houdingen op elkaar aan? Waar zitten mogelijke hiaten en hoe kan ik daar als manager vooraf zicht op krijgen?

Jij en ik hebben bijvoorbeeld vergelijkbare manieren van werken. We hebben veel conceptueel inzicht, communicatie en lateraal denken. Als we de andere kant op gaan, kunnen jij en ik drie weken aan een idee werken zonder een gestructureerd plan of duidelijke resultaten. We hebben geen bewijs uit de markt dat het een goed idee is, omdat we zo enthousiast zijn over het praten erover.

Wanneer we naar Jay en David als team kijken, zien we snel dat we sterk leunen op holistische intuïtie en te weinig aandacht besteden aan details en opeenvolgende planning.

Als ik David en Jay aan het werk zet, moet ik hen misschien regelmatig herinneren aan het plan dat ze naast hun geweldige verbeeldingskracht moeten maken. Of ik voeg iemand toe aan de groep die hen helpt zich beter op een concreet resultaat te richten.

Door een gebrek aan analytische structuur kunnen we de complexiteit van implementatie, tijdlijnen en opleveringen onderschatten. Dat is een voorbeeld uit de praktijk. We kunnen dit inzicht letterlijk binnen enkele seconden krijgen wanneer we verschillende duo's, trio's en grotere groepen samenstellen.

Ook grote organisaties met meerdere teams, verschillende resultaten en verschillende managers kunnen leiders nu helpen om mensen op unieke manieren te zien, blinde vlekken zichtbaar te maken en strategieën te bouwen voordat die blinde vlekken problemen worden.

David Rice: Als je een manager gedragsintelligentie over ieder teamlid zou geven, wat moet die manager dan begrijpen over het eigen oordeel en de eigen manier om deze informatie te interpreteren om effectiever te worden?

Dr. Jay Harrison: Dat is ook een belangrijk onderdeel van het platform. We bekijken je mensen nooit volledig los van jezelf. We kunnen naar onszelf kijken in verhouding tot hen. Ik manage deze mensen, dus hoe kruisen onze stijlen elkaar?

Zelfkennis wordt daardoor zeer krachtig. Een intuïtieve recruiter, manager of bestuurder die veel risico neemt, kan denken: "Ik heb niemand nodig om me te vertellen wat ik al weet." Daar moet je voorzichtig mee omgaan.

Gebruik de gegevens om te bevestigen wat je al aanvoelt, maar gebruik ze ook voor mensen die minder risico nemen, structureler en analytischer zijn en meer bewijs nodig hebben om tot een beslissing te komen.

De eerste vraag voor GI aan een manager is: hoe sluit deze tool aan bij mijn gedragsstijl? Op basis van mijn profiel, hoe kan ik jou het beste gebruiken? Het systeem kijkt dan naar hoe je problemen oplost, hoe je productiviteit werkt, hoe je intrinsiek en extrinsiek gemotiveerd wordt en naar je interpersoonlijke factoren.

Iemand die zeer beïnvloedend is maar laag scoort op sociale of verbindende factoren, krijgt misschien het advies: "Gebruik GI de hele dag om je boodschappen te verzachten." Een meer logisch of deductief persoon krijgt wellicht het advies om meer bewijs te verzamelen ter ondersteuning van besluitvormingsprocessen.

Dat is een uitstekende manier om als peoplemanager te beginnen: bepaal zelf hoe je het platform gebruikt. Dat kan heel intuïtief zijn en vervolgens richting geven aan de manier waarop je het systeem bevraagt.

David Rice: Executive coaching is erg populair geworden. Ik zie voortdurend executive coaches die contact met me opnemen via LinkedIn. Het werkt deels omdat iemand mij goed genoeg begrijpt om advies specifiek op mij af te stemmen.

Historisch gezien konden we dat niveau van aandacht niet bieden aan vijf- of tienduizend werknemers. Maar dit verandert die berekening misschien. Als een organisatie een vollediger beeld begint te creëren van de mensen die er werken en van de verschillende manieren waarop zij hun werk benaderen, wat gebeurt er dan in die organisatie?

Hoe verandert dat fundamenteel de manier waarop we werken en hoe mensen hun werk ervaren?

Dr. Jay Harrison: Ik denk dat er jaarlijks vijfentwintig miljard werkuren verloren gaan door ineffectieve samenwerking binnen Fortune 500-bedrijven. Wat als we dat met één procent verminderen? Ik vraag bedrijven graag: "Hoeveel draagt jouw bedrijf bij aan die rem?"

Waar zit de pijn? Ik denk dat er een gebrek aan zichtbaarheid van gedrag bijdraagt aan waar die pijn wordt ervaren: een cultuur- of wervingsprobleem, een managementkwestie, problemen met interpersoonlijke effectiviteit of opvolgingsplanning.

Er is altijd een gedragscomponent waarbij personeelsintelligentie en onze tool kunnen helpen om tot een oplossing te komen en problemen te beperken.

Ons doel is de toegang tot beschikbare informatie te vergroten, niet alleen voor mensen zelf, maar ook voor coaches, zodat zij meer mensen kunnen begeleiden. We willen effectieve leer- en ontwikkelingsmogelijkheden creëren voor mensen in de hele organisatie.

Het gaat niet om het vervangen van mensen. Het gaat erom mensen in staat te stellen meer mensen te managen en meer individuele ondersteuning te bieden aan degenen die daar het meeste baat bij hebben.

Wat is het rendement van een werkplek die weet wie ik ben en me in een positie brengt om succesvol te zijn? Wat is het rendement van een manager die mijn ontwikkeling begrijpt en zich daarvoor inzet? Wat is het rendement van een manager die in plaats van tien uur per maand aan functioneringsgesprekken slechts één uur nodig heeft?

Wat kost het als gedragsmatige wrijving afneemt? Wat kost een slechte aanwerving of een slechte match omdat je door het gebrek aan zichtbaarheid van gedrag niet zag wat er speelde? Iemand was charismatisch en had de juiste kwalificaties, maar bleek na indiensttreding een zeer negatieve invloed te hebben, waardoor drie mensen vertrokken.

Als we één zo'n situatie per kwartaal of per jaar voorkomen, kan de relatieve opbrengst van een hulpmiddel als dit tien, twaalf of twintig keer de investering bedragen.

David Rice: De berekening zou zichzelf waarschijnlijk uitwijzen. Het rendement op de investering zou volgens mij aanzienlijk zijn. Dat is ook de natuurlijke vraag die mensen stellen.

Dr. Jay Harrison: En die vraag moet je stellen. Dat is ook een zwakte in mijn profiel en ontwikkeling nu ik iemand word die een bedrijf vertegenwoordigt. Ik denk snel: "Je bent te belangrijk om je zorgen te maken over de kosten." Maar organisaties moeten deze vragen beantwoorden en de waarde kunnen aantonen.

Dat moet niet altijd op een holistische manier, maar ook op een analytische, winstgerichte of prestatiegerichte manier, zodat we het rendement op de investering na verloop van tijd daadwerkelijk kunnen aantonen.

David Rice: Je zei eerder dat sommige mensen denken: "Ik wil niet dat iedereen dat over mij weet." Naarmate dit soort intelligentie nuttiger wordt, wordt het misschien ook gevoeliger. Er is een groot verschil tussen mij inzicht geven in mezelf en mijn werkgever die dat inzicht gebruikt om te beslissen of ik het team moet verlaten of wat ik moet doen.

Waar ligt de grens tussen waarvoor het geweldig is en waarvoor je het niet zou moeten gebruiken? Zijn er beslissingen waarbij je mensen zou adviseren deze informatie niet te gebruiken?

Dr. Jay Harrison: Dat is een terecht punt. We moeten daar heel zorgvuldig mee omgaan. Ik zou deze informatie nooit als enige bron gebruiken om een beslissing over een persoon te nemen.

Dit is een hulpmiddel om je vermogen als peoplemanager en besluitvormer te versterken en aan te scherpen. Het is één onderdeel van het geheel van ontwikkeling en prestaties.

Wanneer we kijken naar het potentieel van iemand, maken talenten en capaciteiten daar natuurlijk een groot deel van uit. Bij honkbal is bijvoorbeeld de scherpte van iemands zicht een belangrijke voorspeller. Het onderdeel leren en ontwikkelen, en de mensen die daarvoor verantwoordelijk zijn, bepaalt hoeveel je uit dat potentieel haalt.

Daarnaast is er het gedragspatroon en de onderliggende gedragsmatige houding waarmee iemand elke dag reageert op wat ik vraag. De vraag is: hoe haal ik het meeste uit deze persoon? Welke kansen, taken, rollen en teams binnen onze organisatie sluiten aan bij de sterke punten van dit individu?

Mijn motto is: hoe meer iemand elke dag zichzelf kan zijn, hoe meer ik uit diens talent kan halen. Mensen zijn echter ongelooflijk complex en onvoorspelbaar. Dat is juist een prachtig onderdeel van onze aard.

Geen enkele gedragsgegevensset ontslaat ons van de noodzaak om verder te onderzoeken, informatie te bevestigen en dynamieken beter te begrijpen. Iemand kan een bepaalde onderliggende gedragsmatige houding hebben, maar levenservaring en inzicht kunnen volledig veranderen hoe die persoon dat gedrag in real time laat zien.

Ik gebruik soms het voorbeeld van een genetische aanleg voor diabetes. Met die kennis kan ik gezond leven en bewegen, zodat niemand het ooit merkt. Op de werkvloer kan iemand bijvoorbeeld weinig tolerantie hebben voor mensen die niet snel kunnen volgen. Door kennis, ervaring en vroeg leren in de loopbaan kan die persoon strategieën ontwikkelen om zichzelf anders te positioneren.

De eerste reactie kan zijn om iemand af te wijzen en verder te gaan omdat die persoon te langzaam is. Maar na verloop van tijd kan blijken dat dit niet de beste strategie is om het beste uit mensen te halen en hen niet van je te vervreemden.

We willen dat gedragsintelligentie en personeelsintelligentie hulpmiddelen zijn in de gereedschapskist van de mensen en deskundigen binnen hun eigen organisatie. Onze taak is je beter te maken in wat je doet. De vraag die ik mensen in deze rollen vaak stel, is: hoe goed is je zicht op gedrag op dit moment? Hoe goed is je gedragsintelligentie? In welke mate maakt die je beter in je werk?

David Rice: Dat spreekt me aan. Ik begon me af te vragen hoe een inzicht dat bedoeld is om mensen mij beter te laten begrijpen, een label kan worden dat beperkt wat zij denken dat ik kan. Daar ligt volgens mij de grens waar je het over hebt, en dat is belangrijk.

Dr. Jay Harrison: Ik vertel mensen maar zeer zelden wat ze niet kunnen. Ik heb een interessant verhaal over een professionele sporter. Ik werk met veel atleten, en iets wat alle professionele atleten gemeen hebben, is dat ze al vroeg in hun leven te horen hebben gekregen dat ze het niet konden.

Onderschat nooit hoe krachtig het kan zijn om iemand te vertellen wat die niet kan, zeker niet wanneer die persoon sterk extrinsiek gemotiveerd, competitief en gedreven is.

Ik zou dat alleen heel voorzichtig gebruiken bij een klant die ik zeer goed kende en die het als omgekeerde psychologie zou opvatten. In het algemeen houden we ons niet bezig met mensen vertellen wat ze niet kunnen. Ik ben geïnteresseerd in wat mensen kunnen doen en worden, en in hoe ze hun unieke gaven en inzichten kunnen gebruiken om de beste versie van zichzelf te worden.

Ik ben niet geïnteresseerd in mensen vertellen wat ze niet kunnen of waarom ze hier niet zouden passen.

David Rice: Jay, dit was een fascinerend gesprek. Ik heb er echt van genoten, en ook van de mogelijkheid om de beoordeling te doen. Bedankt dat je in de show wilde komen.

Dr. Jay Harrison: Het was mijn voorrecht. Ik waardeer het gesprek enorm, David. Heel erg bedankt.

David Rice: Luisteraars, tot de volgende keer. Leer meer over je mensen. Overweeg een product zoals Align. En als je dat nog niet hebt gedaan, ga dan naar peoplemanagingpeople.com/subscribe en schrijf je in voor de nieuwsbrief. Je ontvangt deze podcast, samen met veel andere content die we hier maken, rechtstreeks in je inbox. Tot de volgende keer.