Aby przezwyciężyć kryzys, myśl jak mistrz sztuk walki

Osiągnąłem to, wykorzystując umiejętności, które można przenieść do innych ról. Najpierw wykorzystałem doświadczenie sprzedażowe, aby zdobyć pracę polegającą na sprzedaży produktów szkoleniowych. Następnie wykorzystałem doświadczenie dydaktyczne, aby odnieść sukces jako trener korporacyjny. Kiedy znalazłem się tam, gdzie chciałem być, nadal się rozwijałem.

Z czasem przeszedłem od roli instruktora do projektanta, a następnie do pokrewnych ról, takich jak zarządzanie efektywnością i talentami. Krok po kroku, mentor po mentorze, słuchałem, uczyłem się i ostatecznie dotarłem na stanowisko dyrektora HR.

Czy obecnie pracujesz nad jakimiś ekscytującymi nowymi projektami? Jak sądzisz, w jaki sposób pomogą one ludziom?

Jako autor przechodzę od beletrystyki do literatury faktu. Po ukończeniu mojej najnowszej powieści Ból życia: w akwarium i poza nim zaczynam pracę nad kolejną książką o karierze. Choć niektóre porady są ponadczasowe, wiele zmieniło się w świecie pracy. Mam nadzieję zaproponować osobom myślącym o rozwoju kariery nowe podejście do satysfakcji zawodowej.

Nikt z nas nie jest w stanie osiągnąć sukcesu bez pewnej pomocy po drodze. Czy jest konkretna osoba, która pomogła Ci znaleźć się w miejscu, w którym jesteś? Czy możesz opowiedzieć o tej historii?

Często myślimy o wsparciu w karierze jako o czymś, co otrzymujemy od osób „nad nami” – mentorów, menedżerów i kadry kierowniczej wyższego szczebla. Czasami jednak pomoc może nadejść z najmniej oczekiwanej strony – w moim przypadku od studenta. 

Po karierze w pośrednictwie finansowym pracowałem jako wykładowca na część etatu w lokalnej szkole biznesu. Twórcza energia środowiska akademickiego była jednocześnie odurzająca i terapeutyczna. Część mnie chciała pozostać w środowisku akademickim, ale kilka miesięcy po zakończeniu pierwszego roku otrzymałem telefon od rekrutera. 

Było to dziwne, ponieważ nie wysłałem nikomu ani jednego CV. Okazało się, że były student polecił mnie na stanowisko menedżera ds. szkoleń, który miał kierować jego działem. To wydarzenie wzbudziło moje zainteresowanie tą profesją i ostatecznie pokierowało moją karierą w tym kierunku.  

Czasami drobne rzeczy, które robimy dla siebie nawzajem, mogą mieć ogromny wpływ. Wyobraź sobie, co by było, gdybyśmy wszyscy robili ich więcej.

Wspaniale. Dziękuję za tę opowieść. Przejdźmy teraz do głównego tematu naszego wywiadu, czyli strategii HR pozwalających przekuć kryzys w szansę. Czy możesz opowiedzieć o sytuacji, gdy organizacja, w której pracowałeś, znalazła się w kryzysie? Co się wydarzyło? Co zrobiłeś?

Wierzcie lub nie, ale kiedyś szkolenia zawodowe odbywały się wyłącznie na żywo, twarzą w twarz, w sali szkoleniowej. 

Następnie, gdy rozpoczęło się technologiczne szaleństwo lat 90., trafiłem do firmy, która chciała dostarczać zdalną naukę indywidualną. Był to model sprzed ery internetu i oprogramowania jako usługi, ale oferował spersonalizowane nauczanie, eliminując jednocześnie konieczność podróżowania trenera i uczestnika. 

I działało… no cóż, do pewnego stopnia. 

Chociaż zbudowaliśmy solidne portfolio klientów, prawda była taka, że wyprzedziliśmy swoje czasy. Kapryśne oprogramowanie, skomplikowane specyfikacje sprzętowe i problemy z zasobami popsuły niejedną sprawę. Kiedy nadszedł dotkliwy kryzys gospodarczy i pogrążył wszystko, co przypominało firmy z domeną .com, wiedzieliśmy, że nasze dni są policzone, chyba że zrobimy coś niewyobrażalnego. Musieliśmy zmienić kierunek.

Oznaczało to powrót do tradycyjnego modelu nauczania… choć z pewnym urozmaiceniem. Oferowaliśmy mniejsze grupy, krótsze lekcje i przebudowaliśmy katalog, aby bardziej koncentrować się na umiejętnościach miękkich. 

Zmiana treści była łatwa. Zmiana nastawienia naszych pracowników… już nie tak bardzo. Choć zawsze oferowaliśmy szkolenia z umiejętności miękkich i zarządzania, naszymi bestsellerami były szkolenia oparte na aplikacjach, prowadzone przez introwertycznych mistrzów programu Excel, jedi języka Java i tym podobnych. 

Nasi doradcy powiedzieli nam, żebyśmy wymienili zespół, ale wiedzieliśmy, że koszty i czas związane z tak radykalną zmianą personelu doprowadziłyby firmę do upadku. 

Zamiast tego zatrzymaliśmy się na chwilę i w przemyślany sposób wyjaśniliśmy sytuację naszym pracownikom. Aby odnieść sukces w nowym modelu, musieliby nie tylko nauczyć się innego materiału, lecz także poczuć się na tyle swobodnie, by prezentować go w klasie. Wiecie, przed prawdziwymi, żywymi ludźmi… gulp.

Niektórzy natychmiast zrezygnowali. Wielu jednak podjęło wyzwanie i osiągnęło różne stopnie sukcesu. Ich wysiłki pozwoliły firmie sprostać zapotrzebowaniu klientów i przetrwać recesję. 

Jakie było Państwa nastawienie w tak trudnym czasie? Skąd czerpali Państwo motywację, by działać dalej, gdy wszystko było tak trudne?

Jako osoba zajmująca się zasobami ludzkimi kierujecie się przede wszystkim perspektywą. Najpierw musicie rozważyć punkt widzenia firmy.

Oczywiście realizacja celów biznesowych jest niemożliwa bez zaangażowanych pracowników, dlatego równie ważne jest spojrzenie na sytuację z ich perspektywy.

W obliczu kryzysu ważne jest jednoczesne uwzględnienie obu tych rzeczywistości i dążenie do pogodzenia interesów tam, gdzie jest to możliwe.

Dlatego Wasze nastawienie powinno być neutralne, a działania — obiektywne. Możecie mieć własne odczucia, ale pamiętajcie, że nie chodzi tu o Was. W kryzysie motywację czerpiecie ze sprawnego poruszania się wśród całego szeregu problemów — od działania do działania, od rezultatu do rezultatu. 

To tak, jakbyście byli lekarzem na oddziale ratunkowym, choć stawka jest zdecydowanie niższa. Sama świadomość tego pozwala zachować właściwą perspektywę. To, co robimy, jest ważne, ale nie decyduje o życiu lub śmierci. 

Czy mogą Państwo opowiedzieć, jak udało się przezwyciężyć takie przeciwności losu i jak firma ostatecznie przekuła kryzys w szansę lub przewagę? Jak wyglądał kolejny rozdział?

Ważne jest postrzeganie kryzysu i szansy jako dwóch stron tego samego medalu. Nic dziwnego, że taki pogląd jest powszechny w kulturach, w których praktykuje się sztuki walki. 

Kryzys może przypominać atak. I oczywiście czasami można stawić mu czoła i wygrać. Prawdziwa szansa pojawia się jednak wtedy, gdy unikamy dramatu i po prostu kierujemy tę negatywną energię z dala od siebie, ku czemuś pozytywnemu.

W naszym przypadku gwałtownie zmieniający się rynek zagroził temu, że nasz produkt stanie się przestarzały, a nasi ludzie — niepotrzebni. Mogliśmy uparcie z tym walczyć. Obniżyć ceny, zaoferować więcej i zainwestować w nową, niesprawdzoną technologię. Wszystkie te działania prawdopodobnie tylko pogłębiłyby problem. 

Zamiast tego po prostu pozwoliliśmy, by napastnik się potknął i przeszedł obok nas. Daliśmy klientom to, czego potrzebowali, w sposób, którego potrzebowali. 

Ta zmiana pozwoliła zachować miejsca pracy, ustabilizować finanse firmy i przetrwać recesję. 

Ostatecznie eksperyment zakończył się tym, że interesariusze skierowali uwagę na inne projekty, ale osoby w niego zaangażowane zyskały więcej umiejętności i doświadczenia dzięki przebytej drodze.  

Czy na podstawie swojego doświadczenia mogą Państwo podzielić się pięcioma praktycznymi radami dla liderów HR dotyczącymi tego, jak firmy mogą przekuć kryzys w szansę lub przewagę? (Prosimy podać historię lub przykład do każdej z nich).

1. Zwolnij tempo

Z definicji sytuacje kryzysowe pojawiają się nagle i wydają się wymagać natychmiastowej reakcji. Nasze instynkty często jednak zawodzą. Na przykład gdy pilot przypadkowo wlatuje w chmury, może w naturalny sposób polegać na swoich odczuciach, aby się zorientować, ale lot bez widoczności to najpewniejszy sposób na katastrofę. Zamiast tego powinien się zatrzymać i zmienić strategię, przechodząc na lot według wskazań przyrządów. Przemyślana reakcja pozwoli mu utrzymać właściwy kurs i poziom lotu, dopóki nie wydostanie się ze złej pogody.

Gdy ulegamy presji, by zareagować odruchowo, często wyrządzamy więcej szkody niż pożytku. Zamiast po prostu reagować, zatrzymajcie się, zastanówcie, a następnie wybierzcie najwłaściwsze działanie. Cały proces może zająć zaledwie kilka minut, ale te minuty mają znaczenie.

Działanie w praktyce: W przypadku firmy szkoleniowej z branży technologicznej zwolnienie tempa pozwoliło nam oprzeć się pokusie bezpośredniej walki z recesją i zamiast tego odsunąć zagrożenie dzięki odrobinie strategicznego ju-jitsu. 

2. Uznaj rzeczywistość

Zaprzeczanie może napędzać każdy kryzys. Kiedy wewnętrznie przyznajecie, że sytuacja jest realna, ograniczacie jej siłę. Wielcy liderzy nazwą kryzys po imieniu i zadbają o to, by ich zespoły rozumiały rzeczywistość oraz powagę sytuacji.

Działanie w praktyce: Powiedzieliśmy prawdę osobom decyzyjnym i uniknęliśmy prostego, lecz katastrofalnego rozwiązania polegającego na wymianie zespołu. Dzięki temu mogliśmy skierować nasze wysiłki we właściwym kierunku. 

3. Komunikuj rzeczywistość

Poczta pantoflowa działa, a nic nie zabija kultury organizacyjnej szybciej niż wymykająca się spod kontroli machina plotek. Od początku przejmijcie kontrolę nad przekazem, komunikując się bezpośrednio i szczerze ze wszystkimi interesariuszami. 

Czasami liderzy wstrzymują się z komunikacją do momentu opracowania kompletnego planu kontroli kryzysu. To niewłaściwe posunięcie. Wyobraźnia ma ogromną siłę. Może tworzyć przekonania, które regularnie biorą górę nad faktami. 

Komunikowanie o rzeczywistości kryzysu w czasie rzeczywistym buduje zaufanie i pomaga zagwarantować, że pracownicy będą zwracać się do Was po kolejną porcję sprawdzonych informacji.

Działanie w praktyce: Wyjaśniliśmy sytuację i daliśmy pracownikom wybór. Mając dostęp do informacji, mogli podjąć właściwą dla siebie decyzję zawodową.

4. Odpowiedz na pilne kwestie

Gdy kryzys zostanie rozpoznany, a Twój zespół stanie po Twojej stronie, czas działać. Po prostu skup się najpierw na najważniejszych rzeczach. 

W naszym przykładzie z pilotem długoterminowym celem jest bezpieczne wylądowanie w miejscu docelowym. Jednak natychmiastowym działaniem, którego wymaga sytuacja, jest upewnienie się, że nie lecisz do góry nogami w kierunku góry.  

W obliczu kryzysu biznesowego najpierw ustabilizuj sytuację. Być może oznacza to przeprowadzenie bolesnych zwolnień albo wyznaczenie awaryjnego zastępcy na miejsce odchodzącego lidera. Najważniejsze jest zdecydowane zajęcie się pilną kwestią.

Działanie w tym przypadku: Zdaliśmy sobie sprawę, że choć byliśmy firmą technologiczną, to ludzie stanowili prawdziwą wartość. Szybkie umieszczenie właściwych osób na odpowiednich stanowiskach było ważniejsze niż uporządkowanie kwestii technologicznych.

5. Odwróć monetę — wykorzystaj szansę

Jeśli pierwsze cztery kroki zostaną wykonane właściwie, nastąpi to szybko: w ciągu dni, a nawet godzin, zależnie od sytuacji. Gdy już to zrobisz, możesz odwrócić monetę kryzysu i poszukać szansy, jaką stworzyła ta nieprzewidziana, wymuszona zmiana.

W naszym przykładzie z pilotem może to być wyzwanie polegające na udoskonaleniu szkolenia. W przypadku odchodzącego lidera może to być okazja do ponownej oceny umiejętności potrzebnych na tym stanowisku.

Działanie w tym przypadku: Dla nas szansa pojawiła się dzięki wykorzystaniu starych metod w nowy sposób. Połączenie klasycznego sposobu dostarczania treści z krótkimi modułami pomogło nam przetrwać spowolnienie.

Jakie są najczęstsze błędy popełniane przez liderów, gdy ich firma mierzy się z kryzysem? Co należy zrobić, aby ich uniknąć?

Nie biorą pod uwagę tego, „co dalej?”.

Kryzys automatycznie wprawia wszystkich w, cóż, tryb kryzysowy. Skupiamy się na tym, co tu i teraz, oraz na szybkim i prostym działaniu. 

Ale kryzys to tylko jedno uderzenie serca w całym życiu firmy. Chociaż liderzy mogą popełnić różnego rodzaju błędy w danym momencie — od gaf komunikacyjnych po impulsywne decyzje — największym błędem jest nieumiejętność wyciągnięcia wniosków z tego, czego można i należy się nauczyć, gdy sytuacja już się uspokoi.

Na przykład zwolnienia uczą dyscypliny w zarządzaniu zasobami. Wakaty na stanowiskach liderów uczą planowania sukcesji. Aby naprawdę zmienić kryzys w szansę, odwróć monetę i wyciągnij wniosek. Możesz to zrobić tylko wtedy, gdy zapewnisz sobie wystarczająco dużo mentalnej przestrzeni, by docenić to, co się wydarzyło. 

Jakiej rady udzieliłbyś liderom HR i organizacjom, które nie doświadczyły jeszcze pierwszego prawdziwego kryzysu?

Przygotuj się, ale nie próbuj przewidywać. 

Sytuacje kryzysowe będą różnić się rozmiarem, dotkliwością i zakresem. Pamiętaj, że kryzys przypomina atak. 

Jeśli skupisz się przesadnie na potencjalnym ciosie sierpowym, z pewnością zaskoczy Cię kopnięcie w goleń. Nie da się przechytrzyć nieznanego. 

Zamiast udawać, że masz szklaną kulę, zachowaj jasność umysłu i elastyczne podejście. Jeśli się przygotujesz i zaufasz temu przygotowaniu, będziesz w stanie uchylić się i odpowiedzieć, gdy pojawią się ciosy. 

Gdybyś mógł zainspirować ruch, który przyniósłby jak najwięcej dobra jak największej liczbie ludzi, co by to było? Nigdy nie wiesz, co może wywołać Twój pomysł. :-)

Pod koniec mojego wystąpienia TEDx na temat różnorodności zachęciłem ludzi do BE>.  

Chodzi o to, że pojęcie równości zostało zawłaszczone. Wepchnęło nas wszystkich do określonych pudełek, opatrzyło etykietami i zamieniło w karykatury, które nie odzwierciedlają tego, kim naprawdę jesteśmy. Ludzie są jednostkami, a nie zbiorem zaznaczonych pól w jakimś formularzu kadrowym HR.

Kiedy każdy dąży do tego, by być lepszym niż wczoraj… kiedy doceniamy siłę, złożoność i piękno jednostki, będziemy gotowi rozpocząć rozmowę na wyższym poziomie… taką, w której jest więcej słuchania, a mniej założeń.

Podziel się więc swoją historią. Jeszcze lepiej — słuchaj historii swoich sąsiadów. Gdy każdy z nas będzie postrzegany, wysłuchany i doceniany jako jednostka, a nie jako część grupy, będziemy mogli wystrzelić poza równość. Wszyscy możemy BE>. 

Dziękujemy, Tim! Jak nasi czytelnicy mogą nadal śledzić Twoją pracę w internecie?

Odwiedź moją stronę internetową, aby poznać informacje o mojej najnowszej książce lub znaleźć materiały dotyczące kariery. Możesz także skontaktować się ze mną na LinkedInie.