Jak szczera rozmowa i empatyczne słuchanie tworzą więź w pracy

Jego wezwanie do działania? „Epidemia samotności i izolacji napędza inne problemy, które nas zabijają i grożą rozerwaniem naszego kraju. Biorąc pod uwagę te ogromne koszty, odbudowa więzi społecznych musi stać się najważniejszym priorytetem zdrowia publicznego dla naszego narodu. Będzie to wymagało zmiany podejścia nas samych, naszych społeczności i naszych instytucji, tak aby priorytetem stały się więzi międzyludzkie i zdrowe relacje”.

Każdego tygodnia rozmawiam z dyrektorami generalnymi i dyrektorami ds. personalnych, którzy nie mogą spać (i tracą pracowników!) z powodu spadających wyników zaangażowania, wypalenia zawodowego, słabnącego wzrostu przychodów i malejącej produktywności. 

Uruchamiają różnego rodzaju inicjatywy, aby rozwiązać te problemy, ale często koncentrują się na objawach, a nie na przyczynach źródłowych. 

W tym artykule proponuję alternatywne podejście — trzy zasady, które mogą pomóc liderom budować kultury organizacyjne, w których priorytetem jest budowanie relacji jako czynnik wpływający na kulturę i wyniki biznesowe.

Dlaczego więzi mają znaczenie

Od czasu pandemii, pomimo wielu korzyści oferowanych przez pracę zdalną i hybrydową, 65% pracowników czuje mniejszą więź ze swoimi współpracownikami.

Tylko 4 na 10 pracowników w USA zdecydowanie zgadza się ze stwierdzeniem, że ktoś w pracy wydaje się troszczyć o nich jako o ludzi, co przyczynia się do alarmującej statystyki, według której około połowa Amerykanów zgłasza poczucie samotności i uważa, że ich relacje z innymi nie są znaczące.

Dr Murthy uważa, że „więzi społeczne wyróżniają się jako w dużej mierze niedostrzegana i niedoceniana siła w rozwiązywaniu wielu kluczowych problemów, z którymi mierzymy się zarówno jako jednostki, jak i jako społeczeństwo”. Myślę, że to samo dotyczy świata biznesu.

Z podobnymi wyzwaniami mierzyłam się jako dyrektorka ds. personalnych w globalnej firmie konsultingowej, gdy wychodziliśmy z pandemii i próbowaliśmy dostosować się do wyzwań związanych z bardziej rozproszonym geograficznie zespołem oraz dużą grupą pracowników, którzy nigdy nie doświadczyli tętniącej życiem kultury pracy biurowej, którą stworzyliśmy.

Doświadczaliśmy znacznej rotacji pracowników i większej liczby zwolnień lekarskich, a nasze ankiety dotyczące zaangażowania oraz rozmowy z pracownikami wskazywały, że ludzie czuli się odłączeni od naszej agencji i od siebie nawzajem. 

Spotkania towarzyskie, które organizowaliśmy, aby zbliżać ludzi do siebie (dni sportu, popołudniowe sesje z lodami w kafeterii, quizy na Zoomie), były dla niektórych dobrą zabawą, ale nie sprzyjały znaczącym więziom międzyludzkim.

It starts with one signal.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Get Free Access

Have an account? Log In

Ponowne nadanie priorytetu więziom międzyludzkim i zdrowym relacjom

Zdając sobie sprawę, że musimy bardziej świadomie nadać budowaniu relacji priorytetowe znaczenie, przeprowadziliśmy pilotażowy program rozwoju osobistego dla 50 osób z naszego zespołu, reprezentujących różne części organizacji (w tym członków najwyższego kierownictwa, którzy pracowali w firmie od ponad dekady, oraz świeżo upieczonych absolwentów uczelni, którzy byli z nami krócej niż sześć miesięcy). 

Współpracowaliśmy z przedsiębiorstwem społecznym Talk For Health, aby przeszkolić grupy naszych pracowników w zakresie terapeutycznych umiejętności rozmowy i słuchania, zapewniając im bezpieczną przestrzeń do otwartego dialogu oraz umiejętności wzajemnego wspierania się, dzięki czemu czuli, że są naprawdę słuchani.

To podejście opracowała psychoterapeutka Nicky Forsythe, dyrektorka generalna Talk For Health, i od dekady jest ono stosowane w brytyjskiej publicznej służbie zdrowia NHS, przynosząc korzyści ponad 1000 osobom. Udowodniono, że poprawia dobrostan, zmniejsza poczucie samotności i wzmacnia poczucie więzi między uczestnikami.

Była to znaczna inwestycja czasowa (92% osób, które się zapisały, ukończyło 12-godzinny program realizowany przez kilka kolejnych tygodni). Mimo to przyniosła rzeczywisty efekt — znaczną poprawę dobrostanu (mierzoną za pomocą skali WHO5) oraz silniejsze relacje między zespołami, biurami i lokalizacjami geograficznymi.

Ze względu na pełnioną przeze mnie funkcję dyrektora ds. pracowników bardzo cieszył mnie mierzalny wpływ programu na dobrostan uczestników. Jednak poza tym program posłużył również jako koń trojański w walce z poczuciem odizolowania ludzi. Jeden z konsultantów powiedział: „Zapisałem się, aby rozwijać umiejętność słuchania i stać się lepszym menedżerem. Zostałem, ponieważ poczułem głęboką więź z innymi.” 

Poza samym „uczeniem się lepszego słuchania” kilka innych założeń stojących za programem pozytywnie wpłynęło na dobrostan i relacje.

Uważam, że każde z nich odgrywa kluczową rolę w tworzeniu kultur organizacyjnych, w których ludzie odczuwają prawdziwą więź ze swoimi współpracownikami.

1. Poświęcaj czas i twórz przestrzenie, w których ludzie mogą szczerze rozmawiać, bez obawy przed oceną

Nasze społeczeństwo, podobnie jak firmy, w których spędzamy dużą część życia, jest oparte na rywalizacji. Wielu z nas przyzwyczaiło się do przybierania „maski pewności siebie”, aby ukrywać przed innymi swoje słabości i postrzegane niedoskonałości, szczególnie w kontekście zawodowym.

Robert Kegan trafnie to podsumowuje: „W zwykłej organizacji większość ludzi wykonuje drugą pracę, za którą nikt im nie płaci… Większość ludzi poświęca czas i energię na ukrywanie swoich słabości, zarządzanie wrażeniem, jakie wywierają na innych, przedstawianie siebie z jak najlepszej strony, rozgrywki polityczne, ukrywanie swoich braków, niepewności i ograniczeń.”

Wyobraź sobie, jaką energię emocjonalną uwolniłoby to, gdyby było inaczej! 

Okazuje się, że nasz dobrostan psychiczny zyskuje, gdy mamy przestrzenie i osoby, z którymi możemy szczerze rozmawiać o tym, co naprawdę dzieje się za społecznymi maskami, które nosimy. 

Wielu z nas powstrzymuje strach przed oceną. Czy wyjdę na głupiego? Czy to społecznie akceptowalne, że tak się czuję? Co inni o mnie pomyślą, jeśli powiem to głośno? 

Znaczna część szkolenia, w którym uczestniczyliśmy, obejmowała naukę zdejmowania społecznych masek poprzez dzielenie się krótkimi osobistymi historiami z naszego życia i opowiadanie o tym, co nas ukształtowało, a także o tym, co działo się w naszym życiu w pracy i poza nią.

Opowiedziałem o głębokiej tęsknocie za domem, którą wówczas odczuwałem, ponieważ od ponad dwóch lat byłem uwięziony w USA i z powodu ograniczeń wizowych nie mogłem polecieć z powrotem, aby zobaczyć się z rodzicami. Zwykle nie mówiłem o tym w pracy, ale otwarte podzielenie się tym ze współpracownikami było wyzwalające.

Poczułem się zauważony i wysłuchany, gdy ludzie zrobili przestrzeń dla mojej historii. W miarę jak rosło zaufanie w grupie, ludzie zaczęli otwarcie mówić o ważnych wydarzeniach ze swojego życia — o śmierci bliskiej osoby, życiu z niepełnosprawnością, o której zwykle nie rozmawiali, oraz o osobistych doświadczeniach dyskryminacji. 

Jak ujął to jeden z uczestników: „Uświadomiłem sobie, że moi współpracownicy są przede wszystkim ludźmi — z prawdziwymi trudnościami, sukcesami i aspiracjami. Udział w programie sprawił, że poczułem się bliżej swoich współpracowników niż kiedykolwiek wcześniej.”

2. Zadbaj o to, by ludzie byli uważnie słuchani; ucz ludzi NAPRAWDĘ dobrze słuchać

Korzyści z bycia uważnie słuchanym są dobrze znane. Aktywne słuchanie kogoś może zmniejszyć jego poczucie lęku społecznego i samotności oraz zwiększyć poczucie dobrostanu i przynależności. 

Jednak większość z nas nie jest otoczona przez wyjątkowych słuchaczy. W porównaniu z odpowiadającą jej umiejętnością, jaką jest prezentowanie, jest to umiejętność, której zbyt mało się naucza, a badania wykazały, że ocena własnych umiejętności słuchania jest podobna do oceny własnych umiejętności prowadzenia samochodu — większość dorosłych uważa, że jest powyżej przeciętnej. 

Badanie z 2019 roku wykazało, być może nie bez zaskoczenia, że „nieumiejętność właściwego słuchania” była najczęstszą skargą pracowników wobec swoich menedżerów. Różnica między dobrym a słabym słuchaniem może wpływać na poziom wpływu menedżera i zaufanie, jakie on wzbudza.

Stanie się dobrym słuchaczem wymaga praktyki i skupienia. W przeszłości uczestniczyłem w szkoleniach z „aktywnego słuchania”, podczas których mówiono mi, że dobry słuchacz powinien „utrzymywać kontakt wzrokowy”, „odzwierciedlać mowę ciała innych osób” oraz „kiwać głową i wydawać dźwięki w rodzaju „mhm”, aby pokazać, że za nimi nadąża”. 

Oczywiście można robić wszystkie te rzeczy i podtrzymywać akt słuchania, nie przyjmując tak naprawdę do siebie niczego, co ktoś mówi. To całkowicie ludzkie, że nasze myśli błądzą podczas słuchania innych. Badania sugerują, że w przypadku większości z nas dzieje się tak przez 50% czasu. 

Jednym z powodów jest to, że nasze mózgi potrafią przetwarzać mowę z prędkością obejmującą znacznie więcej słów na minutę, niż przeciętna osoba jest w stanie wypowiedzieć, więc podczas rozmowy z innymi mamy dużo przestrzeni na myślenie o innych rzeczach. I oczywiście takie zachowanie osłabia poczucie więzi, które pojawia się, gdy ktoś poświęca nam całą swoją uwagę.

Co więcej, wiele innych utrwalonych nawyków przeszkadza nam w dobrym słuchaniu i sprawianiu, by ludzie czuli się wysłuchani: nasza skłonność do przerywania, kończenia za innych ich zdań, oferowania naszych (nieproszonych) opinii i rozwiązań albo wtrącania własnej historii czy anegdoty, wywołanej czymś, co powiedział ktoś inny („Masz problemy ze swoim przełożonym? Opowiem ci, co mój przełożony zrobił w zeszłym tygodniu”). 

Jak zauważa Stephen Covey w książce 7 nawyków skutecznego działania: „Większość ludzi nie słucha z zamiarem zrozumienia; słucha z zamiarem udzielenia odpowiedzi”.

Rozpoczęcie oduczania się tych nawyków okazało się przełomowe dla grupy szkoleniowej, do której należałem. Poznanie uporządkowanych ram pomogło nam zacząć unikać reakcji, które utrudniają budowanie więzi, oraz dało nam język i narzędzia pozwalające zatrzymać się i odpowiedzieć w sposób, dzięki któremu ludzie czuli się wysłuchani.

Po tym doświadczeniu często wracam myślami do rozmowy, której byłem świadkiem między stosunkowo młodszym konsultantem (który określał się jako osoba czarnoskóra) a starszym rangą dyrektorem (białym). Rozmowa ta pokazuje wpływ nieumiejętnego słuchania.

Wielu naszych czarnoskórych pracowników zmagało się z trudnościami po kilku strzelaninach, w których w Ameryce zginęli nieuzbrojeni czarnoskórzy mężczyźni. Pamiętam udrękę na twarzy tego konsultanta, gdy opowiadał: „On [dyrektor] wciąż powtarzał mi, że jeśli czuję stres, powinienem iść pobiegać. To działa w jego przypadku. Ahmaud Arbery był na biegu, kiedy został zastrzelony”.

Gdyby członek zespołu kierowniczego nauczył się słuchać i odpowiadać z empatią, zamiast próbować „naprawiać” problem, którego nie mógł rozwiązać, być może uniknąłby znacznego rozdźwięku i utraty zaufania między sobą a tym członkiem zespołu.

3. Zachęcaj ludzi do „udzielania i przyjmowania pomocy”

Jednym z kluczowych elementów sesji, w których uczestniczyliśmy, była idea „dzielenia się przestrzenią do wypowiedzi”. Każdy członek grupy miał tyle samo czasu na mówienie i był uważnie słuchany.

Nikt nie otrzymywał więcej czasu na wypowiedź tylko dlatego, że jego historia została uznana za ważniejszą. Wzajemność słuchania i bycia słuchanym była istotnym czynnikiem zwiększonej spójności społecznej, której doświadczyliśmy.

Dr Murthy podobnie przekonuje, że powinniśmy „udzielać i przyjmować pomoc” jako sposób wzmacniania więzi społecznych: „To, co uważam za niezwykle wzmacniające w mierzeniu się z samotnością, to fakt, że ostateczne rozwiązanie problemu samotności leży w każdym z nas. Możemy być lekarstwem, którego potrzebują inni. Możemy być rozwiązaniem, którego pragną inni ludzie. Wszyscy jesteśmy lekarzami i wszyscy jesteśmy uzdrowicielami.”

Badania pokazują, że pomaganie innym może przynieść znaczące korzyści dla dobrostanu. W naszym przypadku rzeczywiście tak było. 

Zauważyłem, że słuchanie innych dawało mi szerszą perspektywę na moje własne wyzwania, a także poprawiało mój stan emocjonalny, gdy otrzymywałem od innych informacje zwrotne o tym, o ile lepiej się czuli dzięki temu, że ja i pozostali członkowie grupy uważnie ich słuchaliśmy.

Słuchanie jest doświadczeniem rozwojowym

Prowadzi mnie to do jednego z najważniejszych wniosków z tego doświadczenia: dobre słuchanie innych wywarło również na mnie głęboki wpływ. 

Skupiałem się uważniej na własnych emocjach, starając się lepiej nawiązać kontakt z emocjami innych. Czułem się wysłuchany, więc otworzyłem się i zastanowiłem nad kwestiami, których zwykle nie wyraziłbym w rozmowie ze współpracownikami.

Słowa Carla Rogersa (jednego z założycieli psychologii humanistycznej) są mi bardzo bliskie: 

„Słuchanie wywołuje zmiany w postawach ludzi wobec samych siebie i innych, a także zmiany w ich podstawowych wartościach i osobistej filozofii. Gdy ludzi słucha się z wyczuciem, mają oni tendencję do uważniejszego słuchania samych siebie i precyzyjnego określania tego, co czują i myślą... Nie mniej ważnym rezultatem słuchania jest zmiana, która zachodzi w samym słuchaczu. Poza tym, że słuchanie dostarcza więcej informacji niż jakakolwiek inna aktywność, buduje głębokie, pozytywne relacje i sprzyja konstruktywnym zmianom w postawach słuchacza. Słuchanie jest doświadczeniem rozwojowym.” 

Frustruje mnie, gdy liderzy biznesowi odrzucają inwestowanie w słuchanie i budowanie relacji jako „zbyt emocjonalne”, mimo że wpływ silnych więzi w organizacjach może być tak transformacyjny zarówno na poziomie ludzkim, jak i biznesowym.

Mnóstwo dowodów pokazuje, że wzajemne powiązania społeczne, a także jakość i siła naszych relacji ze współpracownikami, mają znaczący wpływ na ich zdrowie fizyczne i psychiczne. 

Baker i Cross odkryli, że relacje wysokiej jakości „wywołują poczucie witalności, które wpływa nie tylko na nastrój, lecz także na wydajność” ORAZ produktywność — problem, który spędza sen z powiek wielu liderom biznesowym!

Poza teorią mam szczęście, że mogłam doświadczyć tego osobiście. Wśród osób, które uczestniczyły w programie pilotażowym, wzrosły wskaźniki zaangażowania, a odsetek odejść w roku następującym po zakończeniu programu był wśród uczestników o siedem punktów procentowych niższy niż w pozostałej części organizacji.

Na zakończenie zostawię Cię z ostatnią myślą dr. Murthy’ego, która podsumowuje tak wiele z tego, na co jako liderzy biznesowi pragnący budować bardziej zintegrowane kultury organizacyjne mamy wpływ,

„Więź międzyludzka jest fundamentem, na którym budujemy wszystko inne. Tworzenie życia opartego na więziach zaczyna się od decyzji, które podejmujemy na co dzień. Czy wybieramy, by znaleźć czas dla innych? Czy pokazujemy się takimi, jacy naprawdę jesteśmy? Czy jako liderzy szukamy kontaktu z innymi, okazując im życzliwość i dostrzegając siłę służenia innym w jednoczeniu nas? Ta praca nie zawsze jest łatwa. Wymaga odwagi. Odwagi, by być podatnym na zranienie, zaryzykować zaufanie innym i uwierzyć w siebie. Jednak gdy budujemy życie oparte na więziach, umożliwiamy budowanie świata opartego na więziach.”