Oto jak ta dyrektorka ds. ludzi i kultury na skalę globalną zmienia doświadczenie pracowników dzięki sztucznej inteligencji
Joanna Kmiec, dyrektorka ds. personalnych, budowała zespoły i zmieniała paradygmaty w wielu branżach. Opowiada, jak wykorzystuje sztuczną inteligencję do poprawy doświadczenia pracowników w organizacjach.
Joanna Kmiec
Dyrektorka ds. personalnych w Loopio
Doświadczenie pracowników jako produkt: Joanna Kmiec na nowo definiuje doświadczenie pracowników jako produkt, który napędza rozwój, retencję i innowacje.
Transformacja wdrażania pracowników dzięki sztucznej inteligencji: Sztuczna inteligencja usprawnia procesy wdrażania pracowników, skracając tygodnie pracy do zaledwie kilku minut, przy jednoczesnym zapewnieniu personalizacji i skalowalności.
Koncentracja na zmianie zachowań: Skuteczne wdrożenie sztucznej inteligencji zależy od zmiany zachowań i sposobów pracy, a nie tylko od wyboru odpowiednich narzędzi.
Ewolucja przywództwa: W świecie opartym na sztucznej inteligencji liderzy muszą stawiać na umożliwianie innym działania oraz koncentrować się na współpracy, zaufaniu i zdolności adaptacji.
Zaangażowanie dzięki informacji zwrotnej: Wykorzystanie sztucznej inteligencji do analizy nastrojów zwiększa zaangażowanie pracowników, ujawniając głębsze wnioski płynące z informacji zwrotnych.
Joanna Kmiec przez całą swoją karierę budowała zespoły i zmieniała paradygmaty w wielu branżach — w tym w sektorze oprogramowania. W chwili przeprowadzania tego wywiadu pracowała w firmie programistycznej Elastic Path, choć niedawno objęła stanowisko dyrektorki ds. personelu w Loopio.
Skupia się na doświadczeniu pracowników, dlatego porozmawialiśmy z nią, aby zrozumieć, jak wykorzystuje sztuczną inteligencję do usprawniania tego doświadczenia w organizacjach. Oto, co nam powiedziała.
Traktuj doświadczenie pracowników jak produkt
W trakcie swojej kariery kierowałam zespołami i budowałam je w różnych branżach — od mediów po biotechnologię — działając w skali globalnej. W ostatnich latach pracowałam w sektorze technologii i oprogramowania, gdzie tempo jest szybkie, stawka wysoka, a osoby dołączające do zespołu mogą zdecydować o przewadze konkurencyjnej firmy.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Ta droga zmieniła moje postrzeganie doświadczenia pracowników. Dla mnie doświadczenie pracowników nie jest tylko funkcją HR — to produkt. Gdy jest projektowane z odpowiednią intencją, staje się potężnym narzędziem wspierającym rozwój, utrzymanie pracowników i innowacyjność.
Doświadczenie pracowników nie jest tylko funkcją HR — to produkt. Gdy jest projektowane z odpowiednią intencją, staje się potężnym narzędziem wspierającym rozwój, utrzymanie pracowników i innowacyjność.
Obecnie koncentruję się na pomaganiu firmom technologicznym w tworzeniu strategicznych, skalowalnych planów działania HR, które przynoszą rzeczywiste rezultaty biznesowe.
Transformacja wdrażania pracowników dzięki sztucznej inteligencji
Nasz zespół zaczął korzystać z ChatGPT, aby zwiększyć nasze możliwości w zakresie tworzenia promptów — od przygotowania programu szkoleniowego dla zespołu ds. pracowników, który wskazywał konkretne przypadki użycia AI i przedstawiał znane platformy pomagające niwelować kluczowe luki, aż po przełomowy moment: decyzję o całkowitym przeprojektowaniu naszych programów wdrożeniowych.
To, co wcześniej wymagało tygodni pracy, można było teraz przygotować w zaledwie 30 minut.
Weźmy na przykład sprzedaż: w szybko rozwijającej się organizacji sprzedażowej kluczowe znaczenie ma szybkość osiągania pełnej produktywności. Jednak ważniejsze od samego tempa jest odpowiednie podejście, które zapewnia spójność, personalizację i skalowalność — bez nadmiernego obciążania zespołu ds. pracowników ani zespołu sprzedaży.
W przeszłości stworzenie dopasowanego programu wdrożeniowego mogło wymagać tygodni koordynacji: pobierania prezentacji z działu wsparcia sprzedaży, uzgadniania z zespołami produktowymi informacji o najnowszych funkcjach, angażowania marketingu w aktualizacje komunikatów i ręcznego przypisywania zadań w systemie informacji kadrowej.
Teraz w ciągu kilku minut mogliśmy:
- Wygenerować pełny program wdrożeniowy na podstawie najnowszego podręcznika sprzedaży, podzielony według roli (np. SDR-ów i AE), produktu oraz regionu.
- Automatycznie uzupełnić moduły edukacyjne o najbardziej aktualne prezentacje sprzedażowe, studia przypadków i nagrania demonstracji — pobrane z wewnętrznych baz wiedzy i narzędzi wsparcia sprzedaży.
- Tworzyć ścieżki wdrożeniowe dopasowane do poszczególnych ról, z interaktywnymi zadaniami, quizami i celami określonymi w czasie, zintegrowane bezpośrednio z narzędziami używanymi już przez zespół.
Uświadomienie sobie, że możemy skalować to rozwiązanie i tworzyć dopasowane ścieżki dla poszczególnych ról, było przełomem. Kluczowe było zapewnienie, że nasze dane są aktualne i gotowe do wykorzystania — jakość wyników zależy wyłącznie od jakości danych wejściowych.
Skalowanie AI w obszarze zasobów ludzkich
Niedawno całkowicie przeprojektowaliśmy nasz Program skoncentrowany na informacji zwrotnej, wykorzystując wnioski AI dotyczące analizy nastrojów do stworzenia planu działania.
Przeprowadzamy ankiety zaangażowania, aby uzyskać otwartą informację zwrotną na temat obszarów, w których doświadczenie naszych pracowników rozwija się dobrze, oraz wskazać obszary wymagające poprawy. Następnie organizujemy spotkania z pracownikami poświęcone ich opiniom, aby uzyskać dodatkowy kontekst i omówić możliwe rozwiązania mające na celu poprawę tego doświadczenia.
Choć nasze narzędzia zapewniały pewną ogólną analizę nastrojów, zastosowaliśmy AI, aby przeanalizować dane dokładniej — zwłaszcza opinie z grup fokusowych — i odkryć tematy oraz działania, które w przeciwnym razie mogłyby zostać pominięte.
Takie podejście pozwoliło liderom wyjść poza powierzchowne wnioski i zaangażować się w rzeczywiste tworzenie rozwiązań przynoszących wartość. Zmieniło również sposób, w jaki strategicznie komunikujemy się jako firma.
Ta pętla informacji zwrotnej pomogła nam również udoskonalić sposób organizowania współpracy między zespołami. Zachęcamy do współpracy między zespołami przy integracji AI, rozpoczynając dyskusje na najwyższym szczeblu, we wszystkich działach, oraz wzmacniając je poprzez wspólną naukę i eksperymentowanie.
Stworzyliśmy nawet dedykowany międzyfunkcyjny zespół ds. AI z przedstawicielami każdego głównego działu. Ich rola: przekazywanie opinii na temat przypadków użycia, rekomendowanie odpowiednich narzędzi oraz identyfikowanie możliwości szkoleniowych dla wszystkich pracowników.
Co najważniejsze, świętujemy sukcesy — pokazując, gdzie procesy zostały udoskonalone lub, w niektórych przypadkach, całkowicie przeprojektowane z pomocą AI.
Wyzwanie związane z wdrażaniem AI nie jest techniczne — jest ludzkie
Największym zaskoczeniem podczas wdrażania AI jest to, że wyzwanie nie jest techniczne — jest ludzkie.
Przy wdrażaniu AI wyzwanie nie jest techniczne — jest ludzkie.
Początkowo myślałam, że najtrudniejszą częścią będzie integracja, szkolenia lub wybór odpowiednich narzędzi. Jednak najbardziej zaskoczyło mnie to, jak bardzo o sukcesie decyduje sposób myślenia. Ludzie nie opierają się AI dlatego, że jest zbyt skomplikowana; opierają się jej, ponieważ zagraża temu, co znane, ich tożsamości i poczuciu kontroli.
Widziałam, jak zespoły się wahają, ponieważ wprowadzenie AI wywołało niewypowiedziane pytania, takie jak:
- „Co to oznacza dla mojej roli?”
- „Czy mój osąd nadal będzie miał znaczenie?”
- „Skąd mam wiedzieć, że mogę ufać temu, co mówi mi to narzędzie?”
Dlatego tak ważne jest, aby angażować ludzi — pozwolić im testować, zadawać pytania, kwestionować proces i, co najważniejsze, współtworzyć sposób, w jaki AI zostanie dopasowana do ich pracy.
Kluczem nie jest zastąpienie ludzkiego aspektu pracy, lecz uwolnienie czasu na działania strategiczne i przynoszące wartość, przy jednoczesnym zapewnieniu, że procesy nadal pozostają „ludzkie” tam, gdzie jest to właściwe.
Sukces AI zależy od zmiany zachowań, a nie od narzędzi
Podobnie sukces nie zależy wyłącznie od tego, jakie narzędzia AI wybierzesz. Chodzi o zmianę zachowań.
Zamiast więc pytać: „Jakie narzędzia AI powinniśmy kupić?”, pytamy: "Jakie decyzje i przepływy pracy chcemy usprawnić lub przyspieszyć oraz kto powinien uczestniczyć we współprojektowaniu procesu, aby zmiana się utrzymała?"
Skupiamy się na pogłębieniu współpracy między działami HR i IT oraz rozszerzeniu tych partnerstw na wszystkie zespoły. Nasz cel: określić, które przepływy pracy muszą ewoluować, wybrać odpowiednie narzędzia, które je wesprą, oraz pomóc organizacji zaakceptować zmianę.
Dlaczego większość firm niewłaściwie wdraża AI
Jednym z największych rozdźwięków, które obserwuję, jest postrzeganie AI jako strategicznej transformacji, podczas gdy w praktyce wdraża się ją jak taktyczny dodatek.
Organizacje mówią o stawaniu się firmami, w których AI jest priorytetem, ale ich modele operacyjne, struktury zespołów i sposoby myślenia nadal tkwią w przepływach pracy sprzed ery AI. Albo szukają sposobu na włączenie AI wyłącznie do swojego produktu, zapominając o reszcie organizacji.
Wiele firm próbuje narzucić narzędzia AI lub nałożyć je na istniejące przepływy pracy, zamiast ustalić, czy nie należy ich przeprojektować.
Na przykład wdrażają AI, aby „przyspieszyć” rekrutację lub wdrażanie nowych pracowników, ale nigdy nie zajmują się nieaktualnymi ścieżkami akceptacji ani faktem, że pracownicy nie zostali przeszkoleni w zakresie zaufania do wyników generowanych przez AI i ich interpretowania. W rezultacie narzędzia nie są w pełni wykorzystywane.
Jak przeszkolić zespół, aby dostosował się do AI
Aby upewnić się, że nasz zespół się dostosowuje, korzystaliśmy z „ChatGPT Team” do ćwiczenia formułowania poleceń i wspieraliśmy członków zespołu w uczestnictwie w zewnętrznych szkoleniach z zakresu AI, aby mogli swobodnie korzystać z różnych zastosowań specyficznych dla HR.
Eksperymentowaliśmy również z analizą nastrojów, wykorzystując nasze istniejące programy i narzędzia ankietowe, aby dokładniej analizować opinie i pojawiające się trendy. Pomogło to zespołowi wyjść poza powierzchowne spostrzeżenia i znaleźć kreatywne, możliwe do wdrożenia sposoby reagowania.
Przywództwo zmienia się w świecie opartym przede wszystkim na AI
W obliczu tej transformacji uważam, że liderzy, którzy nie zaakceptują zmian, zostaną w tyle.
Przywództwo będzie ewoluować w kierunku roli umożliwiającej rozwój — tworzenia zespołów i środowisk, w których AI, dane i ludzki aspekt współdziałają bez zakłóceń.
Rola lidera będzie w mniejszym stopniu polegać na wydawaniu poleceń, a w większym na zapewnianiu kontekstu, usuwaniu przeszkód i dbaniu o spójność działań.
Liderzy przyszłości nie będą jedynie wyznaczać wizji — będą usuwać przeszkody, tworzyć kontekst i dbać o spójność działań. Będą musieli rozumieć ścieżkę pracownika, budować z myślą zarówno o AI, jak i o ludziach, oraz opierać się na wysokiej inteligencji emocjonalnej.
EQ, ciekawość, elastyczna komunikacja, rozumienie technologii cyfrowych oraz umiejętność tworzenia bezpieczeństwa psychologicznego i zaufania wyłonią się jako kluczowe kompetencje odnoszących sukcesy liderów.
Wskazówki dla liderów w świecie opartym przede wszystkim na AI
W świecie opartym przede wszystkim na AI nikt nie zna wszystkich odpowiedzi. Liderzy, którzy odniosą sukces, będą potrafili wyznaczyć jasny kierunek nawet w obliczu niejednoznaczności, a także zaprosić swoje zespoły do wspólnego wypracowania dalszej drogi.
W świecie opartym przede wszystkim na AI nikt nie zna wszystkich odpowiedzi. Liderzy, którzy odniosą sukces, będą potrafili wyznaczyć jasny kierunek nawet w obliczu niejednoznaczności.
Oto moje wskazówki:
- Traktuj zmianę jak produkt, a nie projekt. Wprowadzaj ją stopniowo, zbieraj opinie i wprowadzaj korekty. AI to nie jednorazowe wdrożenie — to ciągły proces.
- Zaangażuj ludzi na wczesnym etapie. Niezależnie od tego, czy chodzi o menedżerów pierwszej linii, czy programistów zaplecza, włącz w proces transformacji osoby, które są najbliżej wykonywanej pracy. Zaangażowanie zaczyna się od poczucia odpowiedzialności. Nie ograniczaj go wyłącznie do zespołów produktowych — ta zmiana musi nastąpić na poziomie całej organizacji.
- Na nowo zdefiniuj wartość. Skup się na produktywności, a swoimi wyróżnikami uczyń kreatywność, ocenę etyczną, empatię i zdolność adaptacji — ludzkie umiejętności, które AI nie potrafi łatwo odtworzyć.
- Otwarcie mów o tym, co się zmienia — i co pozostaje bez zmian. Ludzie muszą wiedzieć, że choć narzędzia mogą ewoluować, podstawowe wartości i cel organizacji pozostają stałe. W ten sposób buduje się zaufanie w procesie zmian.
Śledź dalsze informacje
Możesz śledzić działalność Joanny na platformie LinkedIn, gdzie nadal zajmuje się projektowaniem i rozwijaniem przywództwa stawiającego ludzi na pierwszym miejscu w świecie opartym przede wszystkim na AI.
Na People Managing People pojawią się kolejne rozmowy z ekspertami.
