Włączające przywództwo: 3 praktyczne ramy inspirujące do włączających zachowań
„Jak przebiegło twoje męskie spotkanie?” zapytała mnie kierowniczka HR, unosząc brwi, gdy pospiesznie przechodziła obok strumienia ludzi wychodzących z oszklonej sali konferencyjnej, w której odbyliśmy nasze cotygodniowe spotkanie kierownictwa.
Wyraziła się całkiem jasno. W zespole 14 osób, który przejąłem, gdy zostałem współdyrektorem zarządzającym londyńskiej agencji marketingowej, były tylko dwie kobiety, więc oczywiste było, że istniała rozbieżność między retoryką a rzeczywistością naszych deklaracji o byciu różnorodnym i inkluzywnym miejscem pracy. A w pierwszym roku pełnienia tej funkcji niewiele zrobiłem, aby to zmienić.
Byłem wdzięczny, że czuła się przy mnie na tyle bezpiecznie pod względem psychologicznym, by zwrócić mi na to uwagę. Właśnie nad budowaniem takiej atmosfery w naszej kulturze organizacyjnej skupialiśmy się w pierwszym roku mojej pracy na tym stanowisku.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Otwarcie dzieliłem się z zespołem swoją oceną wyników. Obszary rozwoju naszych dyrektorów były publikowane, aby inni mogli rozliczać nas z postępów i widzieć, że my również nad sobą pracujemy.
Wspólnie z zespołem stworzyliśmy zestaw wartości organizacyjnych, zamiast narzucać je odgórnie.
Mój współdyrektor zarządzający (również biały mężczyzna) otwarcie mówił o uczęszczaniu na terapię i skorzystał z wydłużonego urlopu rodzicielskiego, pokazując, jak ważne jest, aby mężczyźni robili to samo co kobiety.
Nie zajęliśmy się jednak jeszcze tym, co w tamtym czasie postrzegaliśmy jako „trudniejszą kwestię”: reprezentacją na wyższym szczeblu kierownictwa oraz zapewnieniem, że nasza firma rzeczywiście jest inkluzywnym miejscem pracy.
Kilka tygodni później inna rozmowa wywarła na mnie podobny wpływ. Jako heteroseksualny biały mężczyzna na stanowisku władzy, który chciał zrozumieć doświadczenia osób w naszej agencji, które nie wyglądały tak jak ja, poszedłem na lunch z jedną z naszych starszych konsultantek, Hinduską, która wcześniej wyrażała obawy, że nie wcielamy naszych deklaracji w życie.
Ufałem, że nie będzie osładzać przede mną swoich doświadczeń — i nie osładzała! Ożywiła przede mną swoje doświadczenia jako Hinduski z akcentem pracującej w przestrzeni zdominowanej przez osoby białe.
Delikatnie przypomniała mi również, że nie mogę polegać na niej (ani na innych członkach zespołu, którzy różnili się ode mnie pod względem tożsamości), oczekując, że będą uczyć mnie o swoich doświadczeniach życiowych. Jeśli naprawdę chciałem być inkluzywnym liderem, musiałem sam wykonać tę pracę i uświadomić sobie ciężar, jaki nakładałbym na innych, prosząc ich, by mnie edukowali.
Poleciła mi przeczytać książkę „Biały jak ja” autorstwa Tima Wise’a. Zrobiłem to, a lektura stała się początkiem mojej trwającej do dziś edukacji, dzięki której doceniam własną białość i przywileje oraz rozumiem, jak przyczyniam się do funkcjonowania systemów działających na moją korzyść i przeciwko innym osobom, które nie wyglądają tak jak ja.
W ciągu kilku tygodni od tych dwóch rozmów dokonaliśmy przeglądu naszej struktury zarządzania i wprowadziliśmy pewne natychmiastowe zmiany w zespole. Z czasem przekształciła się ona w grupę najstarszych stażem dyrektorów ds. klientów w agencji, z których wielu nie kierowało zespołami ani działami.
Poprosiliśmy trzech mężczyzn o opuszczenie zespołu zarządzającego, aby mogli skupić się na swoich klientach. Do grupy zaprosiliśmy trzy kobiety kierujące dużymi zespołami. Był to dla nas ważny moment, sygnalizujący ludziom, że zamierzamy wprowadzać zmiany.
Zmierzaliśmy we właściwym kierunku, ale doskonale zdawałem sobie sprawę, że wszystkie osoby w sali poza jedną były białe, tak jak ja. Wciąż mieliśmy przed sobą bardzo długą drogę. Uświadomienie sobie, jak daleko mi było do bycia prawdziwie inkluzywnym liderem, było pokornym doświadczeniem.
Najwyraźniej nie jestem w tej kwestii osamotniony. Z najnowszych badań wynika, że 66% liderów przecenia swoje działania na rzecz inkluzywności, a tylko 31% pracowników uważa, że ich liderzy są nieskuteczni w tworzeniu inkluzywnego środowiska zespołowego.
Dobrze brzmiące, choć ogólnikowe porady zachęcają liderów, by „wykonali pracę”, „odbywali trudne rozmowy”, „zaczęli od siebie” i „zrozumieli, że to podróż na całe życie”. Rady te są trafne, ale niekoniecznie pomagają komuś zorientować się, od czego zacząć ani jak można się doskonalić.
Z mojego doświadczenia wynika, że nauka inkluzywnego przewodzenia zaczyna się od zrozumienia, jak wygląda dobre przywództwo.
Doceniam podejmowane w ostatnich latach wysiłki na rzecz lepszego zdefiniowania, jak wygląda silne inkluzywne przywództwo, a także tworzenia przemyślanych ram określających konkretne zachowania, które przyczyniają się do inkluzywnego przywództwa.
W tym artykule przedstawiam kilka modeli, które, mam nadzieję, zainspirują cię do zastanowienia się nad tym, jak prezentujesz się jako lider.
Mam nadzieję, że poświęcisz chwilę na ich przeczytanie i zastanowienie się, w jakich obszarach możesz się doskonalić, wykorzystasz je jako punkt wyjścia w rozmowach rozwojowych (swoich i swojego zespołu) oraz wyznaczysz cele rozwijające twoje kompetencje w tym kluczowym obszarze przywództwa.
Co to znaczy być inkluzywnym liderem?
Definicje tego, co oznacza bycie inkluzywnym liderem, zmieniały się w ostatnich latach, ale temat inkluzywnego przywództwa wciąż zajmuje czołowe miejsce podczas konferencji poświęconych przywództwu.
Patrząc wstecz na moje pierwsze lata jako dyrektor zarządzający, rozpoznaję własne starania, by być „inkluzywnym liderem”, w definicjach mówiących o „docenianiu wkładu członków zespołu”, „dążeniu do tworzenia atmosfery, w której ludzie czują, że ich opinie mają znaczenie” oraz „priorytetowym traktowaniu współpracy i otwartej komunikacji w celu podejmowania decyzji i rozwiązywania problemów biznesowych”.
Ludzie na tyle odważni i troskliwi, by wskazać moje uprzedzenia i luki w wiedzy, pomogli mi zrozumieć, że prawdziwie inkluzywne przywództwo z konieczności musi być bardziej aktywistyczne i pilne.
Shakenna Williams, dyrektorka wykonawcza Center for Women’s Entrepreneurial Leadership (CWEL) w Babson, zwraca uwagę, że inkluzywni liderzy muszą przewodzić bez uprzedzeń. „Autentycznie angażują się w różnorodność, inkluzję i równość. Starają się rozumieć inne kultury, kwestionować status quo i być orędownikami równości dla wszystkich”.
Mając to na uwadze, przedstawiam trzy ramy, które możesz wykorzystać, aby stać się bardziej inkluzywnym liderem.
Praktyczne ramy 1: Sześć C inkluzywnego przywództwa
W 2016 roku (rok po objęciu przeze mnie stanowiska dyrektora zarządzającego) firma Deloitte wskazała na rosnącą dywersyfikację rynków, klientów, pomysłów i talentów jako kluczowe powody, dla których liderzy muszą rozwijać kompetencje w zakresie inkluzywnego przywództwa.
Opisali sześć charakterystycznych cech inkluzywnego przywództwa, zauważając, że liderzy prezentujący te zachowania robią to przede wszystkim dlatego, że cele te są zgodne z ich osobistymi wartościami, a dopiero w drugiej kolejności dlatego, że wierzą w biznesowe uzasadnienie budowania bardziej inkluzywnych firm.
Model jest pomocny, ponieważ rozkłada każdą cechę na konkretne elementy, łącząc je z zachowaniami, które liderzy powinni prezentować wobec innych.
Na przykład „odwaga” została rozłożona na „pokorę” pozwalającą rozpoznać osobiste luki w wiedzy oraz „męstwo” potrzebne, by „mówić o własnych ograniczeniach w bardzo osobisty sposób”.
Kiedy zastanawiam się nad tym, co w ciągu ostatnich kilku lat zrobiłem dobrze, a co źle, uświadamiam sobie, że częściowo właśnie to próbuję osiągnąć, pisząc ten artykuł.
Opisując własną drogę, obawiam się, że niektórzy mogą uznać moje refleksje za „samochwalstwo”. Mam jednak nadzieję (i ostatecznie jestem o tym przekonany), że otwarcie mówiąc o tym, czego się nauczyłem, oraz o błędach, które popełniłem i nadal popełniam, mogę dać innym przyzwolenie lub stać się katalizatorem, który skłoni ich do zrobienia tego samego.
Praktyczne ramy 2: Podejście do inkluzywnego przywództwa oparte na mocnych stronach
Niedawno natrafiłem na kolejną znakomitą ramę, którą mogą wykorzystać liderzy dążący do zwiększenia inkluzywności swojego podejścia.
Salwa Rahim-Dillard proponuje podejście oparte na mocnych stronach, w którym ludzie mogą rozpoznać swoje mocne strony związane z zachowaniem, aby stworzyć plan działania prowadzący do stania się bardziej inkluzywnym liderem, ze szczególnym uwzględnieniem relacji z pracownikami BIPOC.
Uważam ten model za szczególnie pomocny, ponieważ precyzyjnie przedstawia konkretne zachowania związane z inkluzywnym przywództwem, dzięki czemu liderzy mogą ocenić swoje umiejętności (jako niskie, przeciętne lub wysokie) w odniesieniu do każdego zachowania i wyznaczyć cele doskonalenia.
Po okresie pracy jako wspólny MD objąłem większą rolę globalnego dyrektora ds. pracowników.
Dążąc do włączenia inkluzywnych zachowań do naszej kultury biznesowej i systemów, przepisaliśmy firmowe ramy kompetencji, aby wyjaśnić, jakich zachowań związanych z inkluzywnym przywództwem oczekiwaliśmy od ludzi w miarę ich rozwoju w firmie.
Wykonaliśmy godną uznania pracę, współtworząc je z naszym zespołem, ale z perspektywy czasu żałuję, że nie mieliśmy również tych ram pod ręką.
Obfitują one w przykłady tego, jak wygląda inkluzywne zachowanie, a jak nie, i wiem, że skłoniłyby nas do głębokiej osobistej refleksji, inspirujących do myślenia rozmów oraz planowania działań.
Praktyczne „ramy” 3: Zwrot pomagający kierować decyzjami podejmowanymi w danej chwili
Chociaż powyższe modele mogą być niezwykle pomocne, uważam, że są mniej przydatne, jeśli chodzi o podpowiadanie mi, jak działać „w danym momencie”.
Uważam, że przywództwo sprzyjające włączaniu nie zawsze polega na przemyślanym planowaniu. Chodzi o to, jak każdego dnia się zachowujesz — w chwilach presji, kiedy popełniasz błąd, kiedy sytuacja staje się napięta…
W takich chwilach, gdy czuję się przytłoczona lub nie mam pewności, jak się zachować ani co zrobić, wielokrotnie wracam do pewnego zdania, na które natknęłam się kilka lat temu:
„Musisz zastanowić się, kiedy stanąć w obronie kogoś, kiedy stanąć obok niego, a kiedy stanąć za nim”.
Stanąć w obronie kogoś…
Zdarza się (ze względu na władzę, pozycję i przywileje związane z byciem liderem lub utożsamianiem się w określony sposób (np. jako biały mężczyzna)), że znajdujesz się w sytuacji lub przestrzeni, w której musisz wypowiedzieć się w imieniu osoby albo grupy, której nie ma na miejscu.
Możesz mieć dostęp i wpływ na przestrzenie, ludzi lub zasoby, do których oni nie mają dostępu. Twój przywilej lub pozycja mogą zapewniać ci bezpieczeństwo pozwalające zabrać głos w sposób, na jaki oni nie mogą sobie pozwolić.
Oczywiście ważne jest, aby robić to w sposób, który nie prowadzi do dalszej marginalizacji grupy lub jednostki poprzez przyjmowanie założeń dotyczących jej doświadczeń (życiowych) lub preferencji.
Może to wyglądać tak…
- Rozpoznawaj, gdzie mogą występować uprzedzenia, i wskazuj je: „Zanim zaczniemy tworzyć tę stronę internetową, czy zastanowiliśmy się, na ile będzie ona dostępna dla osób z niepełnosprawnościami?” albo „Nie sądzę, żebyśmy powinni wymagać, aby każdy miał włączoną kamerę podczas każdej rozmowy. To może być wyczerpujące dla osób neuroróżnorodnych”.
- Wprowadzaj do rozmowy głosy innych osób: „To naprawdę ważne dla członków naszego zespołu LGBTQ+” albo „Nie sądzę, żebyśmy mieli wystarczające doświadczenie w tej kwestii, aby podjąć tę decyzję. Najpierw musimy porozmawiać z naszymi inżynierkami, aby poznać ich punkt widzenia”.
- Wstawiaj się za osobami, których nie ma na miejscu: „Powinniśmy wysłać tę ofertę pracy Kate, gdy przebywa na urlopie macierzyńskim”. albo „Ryan lepiej nadawałby się do tego wystąpienia niż ja. Ma rzeczywiste doświadczenie w tym temacie”.
Stanięcie w obronie kogoś oznacza również przewodzenie z pierwszej linii. Obejmuje to także:
- Wykorzystywanie swojej władzy i przywilejów do rozwiązywania problemów systemowych, które wpływają na włączanie i poczucie przynależności w miejscu pracy (np. analizy równości wynagrodzeń, przeciwdziałanie uprzedzeniom w procesach rekrutacyjnych, edukowanie liderów i menedżerów na temat uprzedzeń, zapewnianie zasobów i bezpiecznych przestrzeni dla grup historycznie marginalizowanych itd.).
- Dawanie przykładu zachowań opisanych we wcześniej omówionych modelach.
Stanąć obok kogoś…
Na najbardziej podstawowym poziomie oznacza to dla mnie zaakceptowanie, że nigdy nie będziesz w stanie naprawdę zrozumieć doświadczeń życiowych innej osoby, ale możesz uważnie słuchać, aby zrozumieć różnice, i współpracować z ludźmi na rzecz pozytywnych zmian.
Może to wyglądać tak…
- Uważnie słuchaj osób, z którymi pracujesz, i reaguj na ich opinie. Czy w twoich zasadach i komunikatach stosowany jest język włączający pod względem płci? Czy ludzie mają bezpieczne przestrzenie, w których mogą przekazywać szczere opinie? Czy świętujecie różnorodne wydarzenia kulturowe i święta? Dla nas prostą zmianą było umożliwienie pracownikom zamiany ustawowych dni wolnych na daty ważne dla nich pod względem religijnym lub kulturowym.
- Wykonuj pracę polegającą na edukowaniu się o doświadczeniach życiowych innych osób. Słuchaj podcastów i urozmaicaj swoje kanały w mediach społecznościowych, obserwując osoby, które nie wyglądają tak jak ty. Czytaj książki — literaturę faktu i beletrystykę. Kilka z tych, które przez lata wywarły na mnie szczególny wpływ: Jak być mniej głupim w kwestii rasy (Crystal M. Fleming), Nie naprawiaj kobiet (Joy Burnford), Drobne uczucia (Cathy Park Hong), Ja i biała supremacja (Layla F. Saad), Odmienny umysł (Jenara Nerenberg).
- Edukuj osoby w swojej organizacji na temat tego, jak wygląda przywództwo sprzyjające włączaniu. Ciężar ten nie powinien spoczywać na barkach osób dysponujących mniejszą władzą lub mniejszymi przywilejami.
Stanąć za kimś…
Być może największym wyzwaniem było dla mnie rozpoznanie, kiedy moją rolą jako lidera nie było wypowiadanie się za kogoś, „ratowanie” go ani „ocalanie”, lecz po prostu zachowanie ciszy i zejście mu z drogi.
Jak może to wyglądać w praktyce…
Rozpoznaj, kiedy musisz przestać mówić
Podczas spotkań zapraszaj do rozmowy osoby, które rzadziej zabierają głos, pytając je o zdanie, jeśli jeszcze się nie wypowiedziały.
Nie broń się ani nie tłumacz, gdy ktoś przekaże ci informację zwrotną na temat tego, co możesz zrobić, aby zwiększyć inkluzywność. Podziękuj i słuchaj.
Przyznaję, że nie zawsze mi to wychodzi, ale coraz częściej staram się zwrócić sobie uwagę, zanim ktoś inny będzie musiał to zrobić — „Przepraszam, chyba właśnie ci przerwałem. Zamilknę, żebyś mógł się wypowiedzieć” albo „Ugh, chyba właśnie tłumaczyłem ci po mentorsku, jak masz wykonywać swoją pracę. Zamilknę, żebyś mógł spokojnie się tym zająć”.
Stwórz przestrzeń, w której inni mogą zabłysnąć
Nie zawsze musisz być osobą, która ogłasza nową politykę, prowadzi prezentację lub przedstawia propozycję zespołowi kierowniczemu. Współpracuj z ludźmi za kulisami i szukaj dla nich okazji do wyjścia na pierwszy plan.
Pamiętam, kiedy przeprowadziliśmy szczerą, dogłębną analizę tego, co nasi pracownicy sądzili o naszym podejściu do różnorodności i inkluzji.
Jako dyrektor ds. pracowników bardzo chciałem wyjść na scenę i przedstawić firmie wyniki… i byłoby całkowicie niewłaściwe, gdybym to zrobił.
Jednak dzięki temu, że usunąłem się z drogi, zespół przedstawiający wyniki mógł opowiedzieć bardziej przekonującą i autentyczną historię, niż kiedykolwiek byłbym w stanie.
More Articles
Zapewnij czas i zasoby na inicjatywy na rzecz inkluzji prowadzone przez pracowników
Wiele osób w twojej organizacji, które ciężko pracują nad projektami mającymi uczynić twoją firmę bardziej inkluzywną, nie otrzymuje wynagrodzenia za tę dodatkową pracę.
Zazwyczaj wykonują ją dodatkowo, poza swoimi codziennymi obowiązkami. Nie udało nam się w pełni rozwiązać tego problemu, ale zaczęliśmy robić postępy w zapewnianiu, że osoby przyczyniające się do realizacji tego programu są za to nagradzane.
Zainspirowani tym, o czym usłyszeliśmy na LinkedIn, przygotowaliśmy uzasadnienie przyznawania premii finansowej liderom naszych opartych na tożsamości grup zasobów pracowniczych.
Zaczęliśmy wydzielać niewielkie budżety dla tych grup, aby mogły koordynować działania edukujące resztę firmy na temat ich osobistych doświadczeń lub przeznaczać środki na budowanie więzi w grupie, do której należały. Nie wydarzyło się to wszystko od razu, lecz rozwijało się z czasem, gdy uważnie słuchaliśmy, jak czują się osoby należące do tych grup.
Ciągła podróż
Stanie się inkluzywnym liderem nie jest celem, do którego pewnego dnia docierasz, ani tytułem, na który sobie zasługujesz, jak awans. To aktywny, świadomy i nieustający proces. To nie ty decydujesz, czy jesteś postrzegany jako inkluzywny lider. Każdego dnia decyduje o tym każda osoba, z którą pracujesz.
Nikt z nas nie zawsze postępuje właściwie, a ponieważ świat, nasze organizacje i ludzie, z którymi pracujemy, ewoluują, musi też ewoluować nasze podejście do inkluzywnego przywództwa. Aby naprawdę wywrzeć wpływ na organizacje i społeczności, których jesteśmy częścią, każdy z nas musi nadal słuchać, uczyć się i każdego dnia świadomie angażować.
Kilka dodatkowych materiałów, które pomogą ci tworzyć bardziej inkluzywne miejsca pracy:
