As organizações identificam os colaboradores de elevado potencial (HiPo) de diferentes formas, mas a maioria concentra-se principalmente nas capacidades.
Mas, embora as competências e as capacidades sejam importantes, são apenas uma parte da equação.
Existem três qualificadores adicionais que as empresas se esquecem de considerar ao determinar o potencial: com que rapidez?; até onde?; e para quê?
Quando adota uma abordagem mais multifacetada para pensar sobre o potencial, isso significa que nem todas as pessoas que identifica hoje como HiPo continuarão a fazer parte do seu grupo de HiPo no futuro.
Aqui, basear-me-ei na minha experiência de criação e liderança de processos de gestão de talento para organizações que vão desde empresas emergentes em fase intermédia até organizações globais, para explicar como pensar sobre o potencial na sua empresa, tendo em conta as necessidades atuais e futuras.
A capacidade é apenas uma parte
Identificar colaboradores HiPo é difícil porque todas as pessoas têm potencial e a sua avaliação é subjetiva.
Para designar alguém como HiPo, é necessário avaliar essa pessoa com base em alguns qualificadores. Alguns profissionais acreditam que tudo se resume à capacidade, às competências sociais e à motivação. Outros consideram aspetos como as competências estratégicas, o desempenho e a autoliderança.
Avaliar as capacidades é o primeiro passo. Em seguida, é necessário analisar esses qualificadores em relação a alguns aspetos específicos.
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Com que rapidez?
Em seguida, considere o ritmo acelerado a que acredita que a pessoa pode avançar para o nível seguinte.
Por exemplo, pode analisar o Gestor A e determinar que este tem capacidade para passar para o nível de Diretor nesta empresa em algum momento no futuro.
Ao considerar o Gestor B, avalia que este tem capacidade para passar para o nível de Diretor nos próximos dois anos. Trata-se de um salto de dois níveis num período de tempo acelerado.
Ambos os gestores têm potencial, mas a perceção da capacidade do Gestor B para aprender e crescer a um ritmo acelerado é o que os distingue.
Até onde?
A questão seguinte a considerar é até onde pensa que o potencial dessa pessoa a pode levar na sua organização. Uma boa regra prática é dizer que, para alguém ser considerado HiPo, temos de acreditar que essa pessoa tem potencial para subir pelo menos dois níveis na organização.
Isso não significa que os outros colaboradores não tenham potencial para subir dois níveis. Os qualificadores acumulam-se. Para ser considerada HiPo, a pessoa tem de 1) demonstrar as capacidades qualificadoras, 2) conseguir crescer a um ritmo acelerado e 3) conseguir subir pelo menos dois níveis na organização.
Existe mais um qualificador fundamental.
Para quê?
Para que alguém seja verdadeiramente HiPo, é necessário considerar o seu potencial em relação às necessidades específicas da organização, tanto atuais como futuras. À medida que as necessidades mudam, as pessoas do seu grupo de HiPo também mudarão.
Por exemplo, numa empresa onde trabalhei, contratámos um líder sénior para supervisionar um segmento de negócio específico. Tinha uma excelente experiência especializada e apresentava um desempenho de alto nível.
Acreditávamos que tinha margem para avançar rapidamente para níveis mais séniores e, eventualmente, assumir uma área de responsabilidade ainda maior à medida que o segmento de negócio crescesse. Considerávamo-lo definitivamente um HiPo.
Depois, alterámos a nossa estratégia de negócio. Inicialmente, prevíamos que o segmento que liderava se tornasse uma parte significativamente maior do nosso portefólio ao fim de cinco anos. O mercado mostrou-nos o contrário e a equipa executiva decidiu alienar esse segmento.
Esse líder continuava a ter a mesma excelente experiência, continuava a apresentar um desempenho de alto nível e continuava a ser um aprendiz ágil, capaz de desenvolver rapidamente as suas capacidades. No entanto, era um especialista e já não precisávamos dessa especialização. Continuava a ter muito potencial, mas já não era um HiPo para a nossa organização.
Também pode acontecer o contrário. Por exemplo, imaginemos que o cargo de Operações de nível mais elevado que tem é o de Diretor. Mesmo que alguém na área de Operações tenha potencial para passar para o nível de Vice-Presidente, essa pessoa não é HiPo para si porque não tem uma posição ao nível de Vice-Presidente.
Depois, à medida que a empresa cresce inesperadamente depressa, determina que terá de expandir a equipa de Operações e criar um cargo ao nível de Vice-Presidente nos próximos dois a três anos. Essa pessoa passa então a ser um HiPo porque tem potencial para responder a essa necessidade organizacional.
O potencial muda ao longo do tempo
Esta é talvez uma das coisas mais difíceis de compreender: ser HiPo não é para sempre.
Os colaboradores HiPo representam geralmente aproximadamente 5% da população de colaboradores em qualquer momento. Imaginemos que tem 1.000 gestores na sua organização, sendo 5% (50 gestores) designados como HiPo.
Esses 50 gestores sobem dois níveis e tornam-se Diretores. Nessa altura, 5% deles (arredondando para cima, 3 Diretores) são HiPo, o que significa que têm capacidade para progredir a um ritmo acelerado pelo menos dois níveis (até VP), para funções relevantes para a organização.
Quando esses três Diretores forem VPs, é provável que apenas um deles continue a ser HiPo, com capacidade para progredir a um ritmo acelerado pelo menos dois níveis até uma função de EVP ou CEO.
A tendência nas organizações é classificar alguém como HiPo durante todo o seu percurso na organização. Se isso fosse verdade, porém, então, neste exemplo, haveria 50 pessoas que seriam HiPo para uma função de EVP ou CEO.
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O potencial tem de se traduzir em resultados
Eis outro aspeto importante: o potencial só é relevante se se traduzir efetivamente em resultados.
Os líderes podem ficar muito ligados à classificação HiPo de alguém, ao ponto de não lhe exigirem verdadeiramente responsabilidades pelos resultados.
Numa empresa diferente, tínhamos um líder que foi avaliado como tendo um potencial excecionalmente elevado. Como resultado, foram-lhe atribuídos um âmbito de atuação e uma autoridade maiores.
Mesmo quando não produzia resultados, a equipa executiva continuou a aumentar o seu âmbito de atuação e as suas responsabilidades, invocando o seu potencial extraordinariamente elevado.
Quando afastámos essa pessoa da organização, a sua falta de resultados já tinha causado danos extensos à empresa. Mantivemo-la na função — e continuámos a atribuir-lhe mais responsabilidades — durante demasiado tempo, devido ao potencial que lhe era atribuído.
Não desenvolva apenas os seus HiPos
À medida que passa a encarar o potencial e a classificação HiPo como algo que muda ao longo do tempo, torna-se evidente que é importante garantir que não está apenas a desenvolver a sua atual população de HiPos.
Quando as organizações concentram desproporcionalmente os seus recursos de desenvolvimento nos 5% de pessoas que consideram ter o maior potencial em determinado momento, estão a colocar-se em risco. Em vez disso, pense de forma mais dinâmica sobre o planeamento de talento para garantir que proporciona oportunidades de desenvolvimento em toda a organização.
Dessa forma, à medida que o ambiente empresarial continua a mudar, estará preparado com uma população de colaboradores com capacidades mais abrangentes e já estará a investir nos seus futuros HiPos.