Key Takeaways
Mudança para as competências em primeiro lugar: O movimento das competências em primeiro lugar dá prioridade à contratação com base nas capacidades, em vez dos requisitos tradicionais de licenciatura.
Perturbação provocada pela IA: A IA está a transformar rapidamente a natureza das competências necessárias, criando desafios para os modelos tradicionais de avaliação.
Necessidade de governação: Estruturas de governação claras são essenciais para gerir as ideias geradas pela adoção da IA e evitar o caos.
Papel da liderança: A liderança deve participar ativamente nas estratégias de IA para garantir uma integração bem-sucedida das competências e a responsabilização.
Envolvimento dos recursos humanos: Os recursos humanos devem desempenhar um papel fundamental nas discussões sobre IA para criar modelos de competências eficazes e atualizados.
O movimento que coloca as competências em primeiro lugar tem vindo a desenvolver-se há anos. Eliminar os requisitos de licenciatura. Avaliar com base na capacidade. Contratar tendo em conta aquilo que as pessoas conseguem realmente fazer. A maioria das organizações encontra-se algures a meio do processo de tentar perceber como pôr isso em prática.
O poder disruptivo da IA, contudo, está a baralhar os cálculos subjacentes.
Essa tensão esteve no centro da sessão de segunda-feira, "Estratégias baseadas em competências na era da IA", na Transform 2026, onde líderes de talento da Chevron, da Câmara de Comércio dos EUA e de outras organizações se debateram com um problema simples: os modelos que a maioria das organizações utiliza para avaliar e desenvolver competências foram concebidos para um mundo que partia do princípio de que as competências eram relativamente estáveis. Não são.
No podcast do ano passado, Cole Napper partilhou uma investigação da Lightcast que concluiu que aproximadamente um terço das competências exigidas nas várias categorias profissionais mudou entre 2019 e 2022. O ritmo acelerou nos três anos seguintes.
Stacy Eng, antiga Diretora de Aprendizagem da Chevron, foi clara: colocar competências críticas diante das pessoas "de formas tangíveis e significativas" tornou-se um dos principais desafios do seu trabalho, precisamente porque essas competências não permanecem estáticas tempo suficiente para serem captadas pelos modelos tradicionais.
A pergunta à qual a sessão regressava repetidamente era fundamental para a implementação de uma estratégia que coloca as competências em primeiro lugar. Sabemos realmente quais são as competências que precisamos de desenvolver?
Isaac Agbeshie-Noye defendeu que parte do problema é estrutural.
"Colocamos demasiada pressão sobre os gestores para resolverem esta questão", afirmou.
A IA cria uma verdadeira oportunidade para ajudar os trabalhadores a orientarem o seu próprio desenvolvimento dentro de uma organização, retirando parte dessa carga aos gestores, que já estão sobrecarregados. Mas isso só funciona se a organização conseguir primeiro definir claramente como deve ser o desenvolvimento e, para muitas organizações, essa clareza ainda não existe.
Uma abordagem que surgiu na sessão: integrar trabalhadores em início de carreira como promotores digitais nas unidades de negócio e, depois, juntá-los a líderes seniores em sessões de trabalho.
Os trabalhadores mais jovens trazem uma perspetiva renovada sobre a forma como a IA pode reformular um problema, enquanto os líderes seniores fornecem o contexto empresarial que torna essas ideias exequíveis. A transferência de conhecimento ocorre em ambas as direções. Não substitui uma estratégia de competências, mas cria as condições para uma, colocando pessoas com diferentes perspetivas em conversa direta sobre a forma como o trabalho está efetivamente a mudar.
A nossa investigação mostra que é muito reduzida a percentagem de profissionais de RH que compreendem qual é o seu papel na estratégia de IA. Transferiram essa responsabilidade para o diretor de tecnologia. As pessoas precisam de ter clareza sobre qual será a sua relação individual com a IA, para que possamos definir as competências que precisam de ter.
Esse problema de transferência de responsabilidade tem um efeito a jusante. Quando os RH não estão presentes na sala onde a estratégia de IA é definida, as implicações dessas decisões em termos de competências só são identificadas quando já estão incorporadas. Nessa altura, a taxonomia já está desatualizada.
Eng descreveu o que aconteceu na Chevron quando a adoção da IA avançou sem uma estrutura de governação clara para os RH. Os trabalhadores geraram centenas de ideias. O entusiasmo era grande. Mas, sem um modelo para estabelecer prioridades, a energia tornou-se difícil de gerir.
"Tínhamos pessoas a apresentar centenas de ideias, mas como é que se estabelecem prioridades entre elas?", afirmou.
A resposta da Chevron foi um conselho de IA, que reuniu o diretor de informação, o diretor financeiro e outros responsáveis para recolher ideias, identificar sobreposições e decidir o que deveria ser desenvolvido, o que deveria aguardar e o que deveria ser posto de parte.
"Sem governação, instala-se a desordem", acrescentou Agbeshie-Noye. "Não podemos tentar resolver tudo de uma vez."
A conversa sobre governação e a conversa sobre competências estão mais ligadas do que pode parecer. Quando 50 pessoas utilizam 500 ferramentas sem qualquer coordenação, não se obtém uma estratégia de competências, mas sim uma corrida desorganizada às competências. Os dados que poderiam contribuir para uma visão coerente das capacidades em toda a organização ficam fragmentados entre plataformas e casos de utilização que não comunicam entre si.
Peter Beard, vice-presidente de Políticas e Programas da Câmara de Comércio dos EUA, chamou a atenção para a lacuna de responsabilização que tende a surgir em seguida. A visibilidade da administração de topo sobre os projetos de IA é importante, defendeu, não para interferir, mas para transmitir que o trabalho está a ser levado a sério.
É isso que vai impulsionar a mudança. Sem isso, as iniciativas baseadas em competências permanecem ao nível da iniciativa e nunca ficam integradas na forma como a organização realmente funciona.
A responsabilização da liderança foi um tema recorrente. Eng defendeu que os líderes não podem limitar-se a patrocinar a adoção da IA apenas nominalmente. Têm de ser capazes de explicar por que motivo está a acontecer e de dar o exemplo dos comportamentos que querem ver.
Incentivo executivo
“Se não estiverem empenhados, os seus colaboradores também não estarão. Associe-o às avaliações de desempenho, torne-o mensurável e elimine as saídas. Faça com que não haja forma de se esconderem.”
Nada disso é uma taxonomia de competências. Mas é o pré-requisito para uma que funcione realmente. Um quadro para avaliar competências num ambiente de IA exige clareza organizacional sobre o que a IA está a fazer, quem é responsável por gerir o seu impacto na força de trabalho e qual é o papel dos RH na definição dessa orientação. Neste momento, defende Agbeshie-Noye, muitas organizações não dispõem de nenhum dos três.
A fadiga da mudança torna-se menos desgastante se soubermos para onde vamos", disse. "A ambiguidade é desgastante. Quanto mais envolvidos estiverem na conversa estratégica, mais sentem que conseguem planear e compreender onde se enquadram na mudança.
Essa perspetiva aplica-se tanto à questão das competências como à gestão da mudança em sentido lato. Os colaboradores não podem desenvolver-se em direção a um objetivo que não foi definido.
Os RH não podem criar um quadro de competências relevante sem terem um lugar à mesa onde são tomadas as decisões sobre a IA. E as organizações não podem afirmar que dão prioridade às competências se as competências que avaliam foram identificadas antes de a IA reformular aquilo que o trabalho realmente exige.
