Como passar de gestor a orientador

Enquanto gestor ou até mesmo colaborador individual, quer tirar o melhor partido dos membros da sua equipa. Se eles forem bem-sucedidos, também você será, e poderão subir juntos na hierarquia.

Com esse objetivo, vale a pena dedicar algum tempo a aprender a arte da orientação porque, sejamos realistas, provavelmente ainda não recebeu muita formação sobre este tema e os benefícios potenciais são enormes.

Um estudo da International Personnel Management Association concluiu que a formação comum normalmente aumenta a produtividade em 22%, enquanto a formação combinada com orientação aumenta a produtividade em 88%. Um pouco de orientação pode realmente ajudar a mudar a mentalidade de alguém e colocá-lo no caminho para um melhor desempenho.

O que é a orientação no local de trabalho?

A orientação é um método para ajudar alguém a definir e alcançar objetivos sem lhe dizer explicitamente o que fazer. Em vez disso, ajuda essa pessoa a chegar às suas próprias conclusões.

Isto é diferente da gestão que, como sabe, está focada na execução. Definir objetivos, criar cronogramas, delegar tarefas, desenvolver processos e estratégias, reuniões (muitas), resolução de conflitos, resolução de problemas, gestão do desempenho, dar feedback.

A gestão é diretiva por natureza, o que significa que diz às pessoas o que fazer e quando. E, por vezes, isso é suficiente. As suas pessoas sabem o que estão a fazer e precisam de um apoio mínimo.

Mas e se precisarem de mais apoio, seja porque lho pedem ou porque reconhece áreas a melhorar? Talvez alguém pareça desmotivado ou pense que essa pessoa pode estar estagnada na sua função.

Bem, esta é uma situação em que é benéfico passar de gestor a orientador. Enquanto orientador, o seu trabalho não é dizer a alguém o que fazer, mas ajudá-lo a identificar áreas de desenvolvimento e a colocá-lo nesse caminho.

Como diz a orientadora de liderança Lisa Martin: “Você é o limoncello no martini de limão!” (ou seja, é um pequeno catalisador que ajuda alguém a ver aquilo que precisa de ver).

Os orientadores não dizem, orientam. O objetivo não é fornecer todas as respostas, mas desempenhar o papel ocasionalmente irritante de questionador e ajudá-los a encontrar as suas próprias soluções.

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As competências de orientação mais essenciais

Se está a ler isto, aposto um taco em como se interessa pelas pessoas e pelo seu desenvolvimento, e isso é fundamental para toda a mentalidade de orientação!

Mas há duas competências específicas que pode aperfeiçoar para se tornar um orientador eficaz:

Curiosidade — fazer perguntas

A orientação, como vimos, não consiste em dizer às pessoas o que fazer. Consiste em compreender aquilo que precisam de saber e mostrar-lhes o caminho.

Fazer perguntas vai ajudá-lo a:

Compreender os fatores motivadores
Descobrir novas ideias
Desenvolver as competências dos membros da equipa
Aumentar o envolvimento dos colaboradores.

Vai ajudar a pessoa que está a orientar a:

Identificar áreas de potencial inexplorado
Explorar soluções para os problemas
Definir objetivos de desenvolvimento pessoal
Encontrar a motivação para melhorar.

Algumas perguntas poderosas para a orientação:

O que gostou nesse projeto?
O que teria feito de forma diferente?
Qual considera ser o próximo passo na sua carreira?
Que passos poderia dar para melhorar da próxima vez?
De que recursos precisa?
Quem mais o pode ajudar com isso?
Que recursos estão disponíveis?
Como pode saber mais sobre isso?
Quando gostaria de alcançar esse objetivo?

Como pode ver, as melhores perguntas a fazer são abertas, começando por o quê, como, quando, quem e onde.

Fazer este tipo de perguntas conduz a um maior sentido de responsabilidade e autonomia do que simplesmente dizer a alguém o que fazer. Além disso, a curiosidade é uma competência à prova de futuro que lhe será útil ao longo de toda a sua carreira, por isso procure mantê-la viva sempre que tiver oportunidade.

Para consultar uma lista mais extensa de perguntas poderosas, veja este recurso útil do instituto de formação Co-Active.

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Escuta ativa

Quando está a orientar alguém, toda a sua atenção deve estar concentrada nessa pessoa.

A escuta ativa é a capacidade de se concentrar nas palavras da pessoa e ignorar todos os outros ruídos e distrações.

Desativar as notificações, fechar o computador (se estiverem presencialmente) ou encontrar um local tranquilo para estabelecer uma ligação significativa ajudará a praticar uma escuta ativa.

Eis uma estrutura simples para a escuta ativa:

Ouça atentamente, eliminando as distrações
Não faça julgamentos sobre aquilo que está a ouvir
Reflita sobre aquilo que ouviu
Se necessário, esclareça a situação fazendo perguntas abertas
Resuma aquilo que ouviu
Partilhe os seus pensamentos, perspetiva e ideias.

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Orientação e feedback

Uma breve nota sobre orientação e feedback.

Enquanto gestor, uma parte crucial do seu trabalho é dar feedback. Mas isto não é orientação.

O feedback diz respeito ao que aconteceu no passado, enquanto a orientação está focada no futuro.

Um exemplo de feedback após uma chamada de vendas: “foi uma boa chamada, Finn, mas deveria ter feito mais perguntas sobre os desafios relacionados com a implementação.”

Um exemplo de orientação após essa chamada seria: “Finn, o que achou da forma como correu a chamada? O que poderia ter corrido melhor? Se alguma coisa pudesse ter corrido melhor, como teria abordado a situação?”

Saber quando dar feedback e quando orientar é uma excelente competência para dominar, e poderá ter de combinar os dois na mesma conversa.

Depois de dar feedback crítico, pode experimentar fazer uma pergunta aberta de orientação para ajudar alguém a desenvolver ideias sobre como executar melhor uma tarefa da próxima vez.

“Finn, perdeu uma oportunidade por não ter explorado mais profundamente os desafios da implementação [feedback]. Como pode garantir que identifica estas oportunidades da próxima vez? [orientação]”

Em alternativa, pode começar pela orientação e, se não obtiver o resultado pretendido, passar ao feedback.

Para obter dicas sobre como dar e receber feedback, ouça o excelente podcast de Matt Gould, “Obrigado, conte-me mais”

Como a orientação o pode ajudar com colaboradores difíceis

Os colaboradores difíceis que apresentam comportamentos inadequados não são casos perdidos. Uma parte do papel de um orientador consiste em ajudar as pessoas a desbloquear o seu potencial.

Algumas perguntas poderosas que pode fazer:

Como acha que está a desempenhar as suas funções?
O que o está a impedir de avançar?
Como é o sucesso?
Como pode contribuir?
O que precisa de mudar para poder alcançar o seu máximo potencial?

Um excelente exemplo é uma história que envolve um dos meus futebolistas preferidos (jogadores de futebol, sou britânico), Robin van Persie, e o meu treinador de futebol preferido, Arsene Wenger.

Van Persie é um dos melhores futebolistas neerlandeses de todos os tempos, mas chegou ao Arsenal FC, sob a orientação de Arsene Wenger, como um jovem temperamental que tinha dificuldade em integrar-se na equipa.

Wenger reconhecia as suas capacidades, mas não gostava da sua atitude, por isso não o selecionava para os jogos. Van Persie, frustrado por não ter o tempo de jogo que achava merecer, falou com Wenger e perguntou-lhe por que razão não jogava mais.

Wenger disse-lhe “Robin, tem de perguntar a si próprio por que razão ainda não é o melhor jogador. Escreva para si mesmo quais são as suas qualidades neste momento e escreva também quais são as qualidades que acha que ainda precisa de melhorar.”

Não lhe deu todas as respostas, agiu como o excelente treinador que é e incentivou o seu jogador a encontrar a solução por si próprio.

Van Persie tornou-se uma superestrela e é agora também treinador.

Conduzir uma sessão de orientação: a técnica GROW

A orientação é mais eficaz quando se reserva tempo para uma conversa aprofundada e sem distrações.

Por conseguinte, vale a pena reservar tempo para uma sessão de orientação individual com os membros da sua equipa numa base mensal ou trimestral, para aprofundar quaisquer questões ou aspirações profissionais.

GROW é um modelo popular de 4 etapas para orientar uma sessão de orientação:

G — Objetivos
R — Realidade
O — Opções
W — Vontade

Estas etapas permitem-lhe orientar a conversa como se de uma viagem se tratasse.

Etapa um: Objetivos

O primeiro passo do modelo consiste em ajudar alguém a definir onde gostaria de chegar, ou seja, a estabelecer alguns objetivos.

O modelo SMART (específico, mensurável, alcançável, relevante e com prazo definido) é uma estrutura útil para este efeito.

Exemplo de um objetivo SMART: “Ser promovido a designer sénior no prazo de 1 ano”.

Algumas perguntas a fazer:

O que gostaria de alcançar?
Porque gostaria de alcançar este objetivo?
De que forma este objetivo se articula com os objetivos da equipa?
Qual seria o resultado ideal?
Como saberá quando tiver alcançado o seu objetivo?

Etapa dois: Realidade

Em seguida, é altura de fazer um balanço da situação atual e, ao fazê-lo, estabelecer um ponto de partida para começar a avançar em direção ao objetivo.

Esta é uma etapa importante, pois ajuda a identificar qualquer informação que possa estar em falta para alcançar o objetivo.

Perguntas a fazer:

O que está a acontecer agora (o quê, quem, quando e com que frequência)? Qual é o efeito ou resultado disso?
Já fez algum progresso em direção ao seu objetivo?
Que obstáculos o impedem de alcançar o seu objetivo?
Este objetivo entra em conflito com outros objetivos ou metas?

Etapa três: Opções

Agora que tem um objetivo e conhece a situação, é altura de fazer uma sessão de ideias para ajudar a gerar soluções disponíveis para alcançar o objetivo, ou seja, como passar de A a B.

Claro que pode utilizar os seus conhecimentos para fazer sugestões, mas evite tomar as decisões por eles.

Que opções estão disponíveis?
O que mais poderia fazer?
O que tem funcionado consigo até agora?
O que precisa de deixar de fazer para alcançar este objetivo?
Se este bloqueio fosse eliminado, isso mudaria as coisas?

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Etapa quatro: Vontade

A etapa final consiste em conseguir que o membro da sua equipa se comprometa com ações específicas para avançar em direção ao seu objetivo. Isto ajuda a estabelecer a vontade e a motivação.

Quais são os seus próximos passos?
Numa escala de um a 10, qual é a probabilidade de o seu plano ser bem-sucedido?
O que seria necessário para chegar a 10?
De que apoio precisa?
O que acontecerá se não fizer isto?

No final, marque uma data para rever os progressos; isto permitirá responsabilizar a pessoa e fazer ajustes ao plano.

Utilizar a avaliação 360

A avaliação 360, ou as avaliações de 360 graus, é frequentemente utilizada por profissionais de orientação como ponto de partida para a orientação.

Uma avaliação 360 reúne feedback de superiores hierárquicos, colegas e subordinados para fornecer uma avaliação abrangente das competências e qualidades de alguém.

Pode orientar a pessoa através do feedback recolhido na sua reunião individual para ajudar a pessoa acompanhada a encontrar o seu foco de desenvolvimento.

O objetivo final do coaching

O objetivo final do coaching é criar excelentes coaches de si próprios!

Arsene Wenger conseguiu orientar Robin van Persie para que se tornasse não só um excelente jogador, mas também transitasse eventualmente para o coaching e ajudasse a desenvolver a próxima geração.

Em algum momento do percurso de desenvolvimento, as pessoas começarão a fazer a si próprias e aos outros as perguntas de coaching sem que ninguém lhas faça. Depois, antes que dê por isso, terá uma cultura de coaching!

Impacto do coaching — Impactos reais do coaching.

Mais alguns recursos para ajudar a desenvolver as suas competências de coaching e liderança: