A estratégia de IA é um desafio cultural, e os RH estão numa posição única para liderar

Sentámo-nos com ela para perceber como está a tornar a IA prática tanto para líderes como para equipas. E explicou-nos exatamente por que razão os RH desempenham um papel fundamental na estratégia e na adoção da IA.

Determinação e curiosidade em partes iguais

Sou Tracy Cote, Diretora de Pessoas da Slickdeals, e também lidero a nossa equipa de Operações da Comunidade.

O meu percurso de liderança foi moldado por determinação e curiosidade em partes iguais. Paguei os meus estudos universitários, fui progredindo em setores muito diferentes e aprendi cedo que os melhores líderes são aqueles que se mantêm firmes, resolvem problemas reais e levam as pessoas consigo.

Ao longo dos anos, tive a oportunidade de liderar em contextos de crescimento, transformação e complexidade, incluindo expansão global, integração após fusões e aquisições e operações internacionais em empresas como a Genesys e a StockX. Essas experiências ensinaram-me muito sobre como a cultura pode acelerar o crescimento ou atrasá-lo silenciosamente, e sobre por que razão a clareza e a confiança são ainda mais importantes quando as equipas estão distribuídas e a mudança é constante.

Na Slickdeals, essa interseção é constante. Somos uma plataforma impulsionada pela comunidade, por isso, “pessoas” não significa apenas colaboradores internos. Inclui também milhões de membros, contribuidores e caçadores de ofertas que moldam o nosso produto e a nossa reputação todos os dias. Liderar tanto os RH como as Operações da Comunidade mantém-me focada no que é necessário para crescer de forma responsável: criar sistemas que funcionem, proteger a confiança e garantir que a empresa consegue avançar rapidamente sem perder aquilo que a torna especial.

Com o tempo, o meu estilo de liderança passou de ser a pessoa que resolve tudo para ser uma construtora e multiplicadora, criando o ambiente onde acontece um trabalho de excelência.

Também sou mãe, e conciliar a carreira e a família aprofundou a minha convicção na empatia e na inclusão: não como palavras da moda, mas como princípios de funcionamento. No final do dia, o meu trabalho consiste em criar clareza, eliminar obstáculos e ajudar as pessoas a realizar um trabalho de que se orgulhem.

Dica da Tracy

A IA aumenta a ambiguidade porque as ferramentas e as possibilidades mudam semanalmente. Atualmente, a liderança consiste mais em estabelecer limites, desenvolver competências e ajudar as equipas a fazer experiências de forma responsável sem perder o foco.

Como a IA está a mudar a liderança e o desenho organizacional

A IA está a mudar o ritmo e a forma da liderança. O trabalho está, naturalmente, a avançar mais depressa, mas a maior mudança está nas perguntas que os líderes têm de fazer.

Na era da IA, o meu papel tem menos que ver com gerir a capacidade e mais com conceber alavancagem. Isso significa perguntar onde é que os seres humanos acrescentam mais valor, onde deve estar a automatização e como elevar o nível de qualidade das decisões em toda a organização.

Por isso, tive de abandonar uma suposição antiga: a de que a estrutura vem sempre primeiro. Historicamente, desenhávamos o organograma, definíamos as funções e, depois, otimizávamos os fluxos de trabalho. A IA no desenho organizacional inverte essa lógica. Agora começamos pelos fluxos de trabalho e pelos resultados e, depois, desenhamos as funções em torno daquilo que é realmente necessário quando a IA consegue tratar de parte do trabalho.

Também tive de questionar a ideia de que liderar significa ter as respostas. Na realidade, implementar a IA no planeamento da força de trabalho aumenta a ambiguidade, porque as ferramentas e as possibilidades mudam semanalmente. Atualmente, a liderança consiste mais em estabelecer limites, desenvolver competências e ajudar as equipas a fazer experiências de forma responsável sem perder o foco.

Como o foco dos RH está a mudar da automatização para o trabalho de pensamento escalável

Lembro-me do momento em que percebi que esta não era apenas mais uma vaga de automatização dos RH, que estávamos a ir além do trabalho transacional e a expandir o trabalho de pensamento pela primeira vez.

Foi há vários anos, noutra empresa. Estávamos a apostar fortemente na automatização dentro do HRIS para apoiar os nossos clientes: fluxos de trabalho de autosserviço, processos normalizados e menos transferências manuais. Isso era automatização enquanto eficiência.

Mas, depois, a IA começou a ajudar-nos a automatizar as partes dos RH e da liderança que costumavam ser mais lentas e difíceis de expandir: síntese, deteção de padrões e orientação. Esse foi um momento decisivo na minha liderança.

Como a IA está a transformar as avaliações de desempenho e a orientação dos gestores

Eis um exemplo concreto: avaliações de desempenho e coaching de gestores com recurso a uma combinação de ferramentas:

Ferramentas: ChatGPT Enterprise + resumos de IA do Zoom + (em breve) 15Five com coaching de IA integrado nas reuniões individuais

Alterações à configuração e ao fluxo de trabalho:

1. Uniformizámos os dados de IA na gestão do desempenho (autoavaliação, avaliação do gestor e feedback dos pares), para que a matéria-prima fosse estruturada e comparável.
2. Utilizamos o ChatGPT para resumir e sintetizar os temas presentes nos diferentes dados: pontos fortes, áreas de desenvolvimento, inconsistências e contexto em falta.
3. Os gestores utilizam o resultado sintetizado como ponto de partida, não como versão final: validam-no, acrescentam exemplos específicos e assumem a responsabilidade pelo julgamento.
4. Utilizamos os resumos de IA do Zoom para captar os temas das conversas importantes, para que o feedback não desapareça nas notas de alguém.
5. Estamos a implementar o coaching de IA do 15Five para reforçar melhores hábitos de gestão no decorrer do trabalho, conduzindo a reuniões individuais mais eficazes, objetivos mais claros e conversas de desenvolvimento mais consistentes.

Resultados:

• Os gestores passam menos tempo a compilar informação e mais tempo a fazer coaching.
• As avaliações são mais claras e consistentes.
• Os RH obtêm uma melhor visibilidade sobre padrões e lacunas, por exemplo, uma qualidade de feedback desigual ou expectativas pouco claras entre equipas.
• Mais importante ainda, isto aproxima-nos de uma qualidade de liderança escalável sem aumentar os RH de forma linear.

Observações:

• A IA apoia a síntese e a consistência, enquanto as pessoas continuam a assumir a responsabilidade pela avaliação e pelos resultados.
• A capacitação e o coaching dos gestores são uma das áreas com maior efeito multiplicador, porque o maior “multiplicador” na maioria das empresas não é a ferramenta, mas sim o gestor.

O momento de “uau” para mim foi perceber a rapidez com que a IA transformou dados desorganizados e fragmentados em clareza e, depois, perceber que o verdadeiro potencial não estava na ferramenta em si. Está em combinar a IA com fluxos de trabalho disciplinados e uma forte responsabilização, para que os líderes possam avançar mais depressa sem baixar a fasquia.

Porque é que a verdadeira vantagem resulta de integrar a IA nas Operações

A verdadeira vantagem da IA surge quando os RH desenvolvem a capacidade e as Operações comprovam o valor do fluxo de trabalho — e depois o escalamos.

Reestruturámos vários fluxos de trabalho em áreas de IA nos RH e de liderança. Uma das maiores mudanças é que os RH não estão apenas a adotar a IA internamente; estamos também a permitir e a acelerar ativamente a adoção da IA pelas nossas equipas operacionais. Como lidero tanto os RH como as Operações, consigo colmatar a diferença entre aquilo que os líderes querem que a IA faça e aquilo que funciona efetivamente ao nível do fluxo de trabalho.

O fio condutor é este: a IA na gestão de operações torna-se transformadora quando é integrada no trabalho diário, combinada com automação e apoiada por formação e salvaguardas. A utilização isolada da IA não é escalável. Os sistemas são-no.

As avaliações de desempenho e o coaching são excelentes exemplos, mas já abordei esses temas. Eis alguns outros fluxos de trabalho que automatizámos.

Dica da Tracy

A verdadeira vantagem da IA surge quando os RH desenvolvem a capacidade e as Operações comprovam o valor do fluxo de trabalho — e depois o escalamos.

Fluxo de trabalho de liderança: Visibilidade das iniciativas e alinhamento operacional

Ferramentas utilizadas: Atlassian Rovo (Confluence + Jira)

O que alterámos: Utilizamos o Rovo para resumir o estado das iniciativas, identificar obstáculos, extrair temas do Jira e do Confluence e reduzir a procura manual de atualizações. Isto tem sido particularmente valioso no trabalho multifuncional, em que os obstáculos surgem frequentemente de lacunas de contexto e de transições lentas.

Resultados:

• Alinhamento mais rápido da liderança
• Identificação mais precoce de obstáculos e dependências
• Menos tempo dedicado à recolha de atualizações

Nota: A chave é que a IA não substitui o ritmo da liderança — reforça-o. As pessoas continuam a validar o que é importante, a fazer compromissos e a definir a direção. Mas a IA reduz o atrito necessário para alcançar o alinhamento e ajuda os líderes a concentrarem-se nas decisões, em vez de na recolha de informação.

Fluxo de trabalho de RH + Operações: Registo de reuniões e acompanhamento

Ferramentas utilizadas: Ferramenta de registo de notas / resumo com IA do Zoom

O que alterámos: Utilizamos resumos gerados por IA e o registo de ações para garantir que as decisões não se perdem e que os acompanhamentos são claros — especialmente ao longo de ritmos operacionais recorrentes e reuniões individuais.

Resultados:

• Redução da carga administrativa
• Maior responsabilização
• Execução mais consistente entre equipas

Salvaguardas necessárias: Expectativas claras sobre quando é utilizada e como as notas são armazenadas, para que a confiança se mantenha intacta.

Porque é que a IA deve ter limites nos RH

Há imensas coisas que a IA pode fazer, mas é importante estabelecer limites.

A IA nunca deve ser a autoridade final sobre a carreira de alguém. Pode ajudar os líderes a avançar mais depressa — resumindo contributos, identificando padrões e redigindo narrativas mais claras — mas as decisões sobre desempenho, remuneração, promoções ou emprego têm de continuar a ser assumidas por pessoas e explicáveis.

A melhor colaboração entre pessoas e IA acontece quando a IA condensa informação e apresenta opções, enquanto os líderes fornecem contexto e tomam a decisão. Utilizamo-la frequentemente para sintetizar os contributos das avaliações de desempenho e assinalar lacunas ou inconsistências, mas o responsável e os RH continuam a ser responsáveis pelo que acontece a seguir.

Como é que os RH estão a ajudar diretamente a expandir a IA e a automatização

A adoção não acontece através de anúncios. Acontece quando a IA é integrada na forma como a empresa funciona realmente. Os RH estão a contribuir para isso de algumas formas muito concretas:

1. Criar a infraestrutura: acesso, políticas e predefinições seguras

• Trabalhar com as Finanças e as TI para garantir a licença empresarial de IA, de modo a que as equipas tenham acesso normalizado
• Desenvolver políticas e salvaguardas para não criarmos riscos de privacidade nem práticas inconsistentes
• Definir orientações claras sobre o que pode e não pode ser introduzido nas ferramentas de IA, especialmente informações sensíveis sobre colaboradores e sobre a empresa

Isto cria confiança e elimina hesitações, o que é essencial para a adoção.

2. Formação e literacia concebidas em torno de fluxos de trabalho reais

Em vez de uma “Introdução à IA” genérica, concentramos o nosso foco nos casos de utilização de que as equipas realmente precisam:

• Resumir informações complexas
• Redigir comunicações consistentes
• Acelerar tarefas administrativas repetíveis
• Melhorar a preparação e a documentação de decisões
• Criar modelos que reduzem o trabalho repetido

Aprendemos que a literacia não consiste apenas em conhecer as ferramentas; consiste também em ter discernimento. As pessoas precisam de saber como validar os resultados, quando escalar uma questão e quando não utilizar a IA.

Voltaremos à literacia em IA dentro de momentos.

3. Criar uma cultura

Em termos culturais, estamos a construir ativamente a norma de que a utilização da IA é incentivada — mas a validação e a responsabilização são inegociáveis. O objetivo é promover uma experimentação responsável que melhore efetivamente a forma como o trabalho é realizado.

4. Conceber a organização para criar alavancagem

Como os RH estão na interseção entre o modelo operacional, as funções e o desenvolvimento de capacidades, temos sido intencionais no que diz respeito a:

• Reservar tempo para a experimentação sem sacrificar a execução
• Definir quem é responsável pelo fluxo de trabalho e quem o apoia
• Estabelecer a expectativa de que a IA melhora a produtividade, mas a responsabilização continua a ser humana
• Expandir casos de utilização bem-sucedidos através de modelos e manuais partilhados, para que a adoção não dependa de utilizadores individuais avançados

É aqui que o desenho organizacional é importante: a IA não substitui a estrutura — em vez disso, a IA testa-a.

5. Libertar as equipas para trabalho de maior valor

Também estamos a utilizar a automatização (e ferramentas melhoradas por IA) para eliminar trabalho repetitivo, para que as equipas operacionais possam dedicar mais tempo a trabalho de elevado impacto e que exige mais discernimento.

Por exemplo, nos RH, utilizamos o agendamento automatizado, já utilizámos a IA para ajudar com anúncios e descrições de funções, estamos a desenvolver o nosso próprio bot do Slack para responder às perguntas dos colaboradores, utilizamos a IA para ajudar na análise do sentimento em inquéritos, etc. A lista é praticamente interminável.

Como desenvolver uma literacia prática em IA enquanto competência essencial

Estamos a encarar a literacia em IA como qualquer outra competência essencial: precisa de estrutura, prática e reforço.

Eis o que significa, para nós, estar preparado para a IA:

• As pessoas sabem quando devem utilizar a IA e quando não devem.
• Conseguem escrever instruções e avaliar a qualidade dos resultados.
• Compreendem a privacidade, os preconceitos e os riscos.
• Conseguem integrar a IA nos fluxos de trabalho, em vez de a utilizarem apenas para tarefas pontuais.
• Os líderes conseguem orientar sobre a utilização da IA e definir expectativas.

Seguimos estes passos para nos prepararmos para a IA:

1. Uma filosofia e orientações claras (privacidade, dados sensíveis, aprovações)
2. Formação baseada nas funções (casos de utilização para os RH, casos de utilização operacionais, casos de utilização para gestores)
3. Bibliotecas de instruções com exemplos, para que as pessoas possam copiar, colar e aprender
4. Sessões de esclarecimento e sessões de partilha
5. Reconhecimento para as equipas que criam fluxos de trabalho de IA repetíveis

Deparámo-nos com muitos problemas ao longo do caminho. Eis os principais problemas que me vêm à mente:

• Confiar demasiado na IA ou desconfiar completamente dela
• Utilização inconsistente entre equipas sem normas partilhadas
• Medo e preocupações relacionadas com a identidade
• A governação não acompanha a evolução das ferramentas

Também vale a pena salientar que a adoção da IA é muito mais emocional do que técnica. As pessoas não estão apenas a aprender a utilizar uma ferramenta. Estão a processar mudanças na sua identidade: “Se a IA consegue fazer parte (ou a totalidade) do meu trabalho, o que significa isso relativamente ao meu valor?”

Concentramos grande parte dos nossos esforços em apresentar a IA para as operações empresariais como um reforço, não como uma substituição. E falamos abertamente sobre as competências que se tornam mais importantes: discernimento, comunicação, definição de prioridades, sensibilidade, ética e empatia pelo utilizador.

Como é um conjunto de ferramentas de IA para os RH centrado na maximização da alavancagem

Eis o meu conjunto atual de ferramentas para os RH e a liderança, com especial atenção aos pontos em que a IA está efetivamente a criar alavancagem. Tenha em conta que somos uma empresa pequena, por isso fazemos grande parte deste trabalho de uma forma bastante improvisada:

• ChatGPT Enterprise (assistentes baseados em GPT): Utilizamo-lo diariamente em todo o trabalho dos RH e da liderança: redigir e aperfeiçoar comunicações, resumir e sintetizar informação, planear cenários e transformar dados desorganizados em resultados claros. Nos RH, especificamente, também o utilizamos para ajudar a sintetizar avaliações de desempenho e identificar temas comuns no feedback, para que os gestores se possam concentrar na orientação e nas decisões, em vez de na repetição de tarefas administrativas. A ferramenta com o maior retorno do investimento no conjunto, mas apenas quando combinada com bom discernimento. As competências de criação de instruções e validação são importantes!
• Perplexity: Embora o ChatGPT seja a nossa ferramenta principal, utilizamos o Perplexity para investigação.
• Claude: O Claude é a melhor opção para escrever.
• Atlassian Rovo (Confluence + Jira): Utilizamos o Rovo para resumir o que está a acontecer nas iniciativas, prioridades e atividades de projeto no Jira e no Confluence. Ajuda-nos a ficar rapidamente a par da situação, identificar bloqueios e criar alinhamento entre equipas sem termos de procurar atualizações manualmente. É muito forte no acompanhamento de iniciativas e na assimilação de trabalho interfuncional. É especialmente útil como uma “camada de síntese para executivos”.
• Zoom AI Companion: Utilizamos as funcionalidades de notas de IA do Zoom para registar resumos de reuniões, itens de ação e acompanhamentos. É particularmente útil para reuniões individuais, reuniões de equipa e ritmos operacionais recorrentes. Uma ferramenta prática e com elevada adoção — desde que a privacidade e as expectativas sejam claras.
• 15Five AI: Estamos a adotar as funcionalidades de orientação de gestores com IA do 15Five, integradas nas reuniões individuais, para melhorar a qualidade e a consistência do comportamento dos gestores. O objetivo é ajudar os gestores a tornarem-se orientadores e comunicadores mais fortes, sem que os RH tenham de crescer linearmente à medida que a empresa aumenta.
• Gamma, Canva e Beautiful.ai: Utilizamos ferramentas de criação de apresentações com IA para apresentações de liderança, narrativas e narrativas estruturadas — especialmente quando a rapidez é importante e queremos um primeiro rascunho limpo para aperfeiçoar. São excelentes aceleradores de produtividade. Continuam a exigir aperfeiçoamento humano, mas eliminam muito tempo desperdiçado

Além disso, utilizamos todas as funcionalidades com IA integradas nos nossos sistemas de RH sempre que melhoram significativamente a eficiência: por exemplo, funcionalidades de síntese, recomendações e automatização de fluxos de trabalho dentro das ferramentas existentes. Não são vistosas, mas são frequentemente as funcionalidades de IA com maior impacto, porque estão integradas e são repetíveis.

Por exemplo, utilizamos automatizações do Slack para todo o tipo de lembretes e atualizações, e utilizamos o plugin Doozy para aniversários, datas comemorativas, celebrações de feriados, etc. Utilizamos a ferramenta de automatização do Google no Docs para reuniões recorrentes, de modo a automatizar modelos. Utilizamos o Calendly para o agendamento ou a ferramenta do Google incorporada. Utilizamos as funcionalidades de IA do Grammarly — agora as pessoas já não têm realmente desculpa para escrever mal! E utilizamos o Loom.

Como realizar experiências responsáveis com IA

Adotamos o ChatGPT Enterprise como padrão por motivos de segurança e consistência, mas também incentivamos as equipas a experimentar outras ferramentas quando estão a resolver problemas reais de produtividade. O objetivo não é ter “uma ferramenta para governar todas”. É criar uma cultura em que as pessoas utilizam as ferramentas certas de forma responsável para aumentar a qualidade dos resultados e reduzir o trabalho de baixo valor.

Um dos nossos principais focos é combinar a IA com a automatização e a reformulação de processos — porque é aí que os resultados se acumulam.

Por exemplo:

• Estamos a utilizar a automatização de calendários e agendamentos para libertar a nossa coordenadora de recrutamento para trabalho de maior valor, e estamos a acrescentar apoio de IA onde este reduz ainda mais o esforço de coordenação.
• Temos uma lista crescente de projetos de automatização em toda a empresa, destinados a reduzir o trabalho manual, melhorar as transições entre equipas e aumentar a eficiência operacional.
• Estamos a patrocinar um hackathon específico sobre IA.
• Temos um canal de Slack e uma página do Confluence dedicados à IA, onde os colaboradores são incentivados a partilhar histórias, recursos e dicas, e a pedir ajuda uns aos outros

Algumas destas iniciativas não são novas — mas o salto na capacidade da IA, juntamente com o aumento do à-vontade e da aceitação, tornou-as muito mais escaláveis e impactantes.

O resultado é que passámos de “a IA é opcional e experimental” para “a IA faz parte da forma como trabalhamos”. Afastámo-nos da utilização pontual e individual e avançámos para fluxos de trabalho partilhados, governação, formação e padrões repetíveis. O foco está agora numa adoção sustentável que melhora a execução — não na novidade.

Qual é a maior divergência entre as expectativas em relação à IA e a realidade

De um modo geral, a maior divergência em relação à IA é que muitos líderes, especialmente os CEO, esperam que esta seja imediatamente uma solução milagrosa. Existe uma tendência para pensar: “Se criarmos ou comprarmos a solução de IA, a produtividade duplicará magicamente.”

Não é assim que funciona. A IA é uma ferramenta — uma ferramenta incrivelmente poderosa, mas não substitui a estratégia, a disciplina operacional ou uma boa gestão. Amplifica aquilo que já existe. Fluxos de trabalho sólidos e uma tomada de decisão clara tornam-se mais rápidos e melhores. Fluxos de trabalho fracos e uma tomada de decisão pouco clara tornam-se caóticos mais rapidamente.

Os benefícios da IA concretizam-se quando esta é combinada com a reformulação dos fluxos de trabalho e a automatização. A magia não está no modelo — está nos sistemas que o rodeiam.

Por isso, em vez de tratarmos a IA como uma implementação única, estamos a tratá-la simultaneamente como uma mudança de mentalidade e uma mudança do modelo operacional:

• Damos prioridade a um pequeno número de casos de utilização de elevado valor.
• Reformulamos os fluxos de trabalho para que a IA seja integrada nos pontos onde o trabalho é efetivamente realizado.
• Definimos limites e mecanismos de governação para que as equipas saibam o que é seguro e adequado.
• Desenvolvemos conhecimentos fundamentais para que as pessoas saibam validar os resultados e aplicar o seu discernimento.
• Expandimos o que funciona através de modelos, instruções partilhadas e guias operacionais repetíveis.

A promessa é real — mas não é uma solução pronta a utilizar. As organizações que vencerem serão aquelas que integrarem a IA na forma como o trabalho é realizado, e não aquelas que se limitarem a anunciá-la.

Como será o departamento de RH numa organização orientada por IA daqui a cinco anos

Em breve, os RH passarão de uma função de apoio a serem o sistema operativo do desempenho organizacional — e a ligação que mantém unida a dimensão humana de uma transformação rápida.

Daqui a cinco anos, as equipas de RH mais fortes trabalharão com informação em tempo real, apoio à tomada de decisões assistido por IA e ciclos de iteração mais rápidos. Grande parte do trabalho rotineiro de RH será automatizada. Mas o fator diferenciador não será quem automatiza mais — será quem utiliza essa vantagem para desenvolver uma liderança melhor, equipas mais saudáveis e um desempenho superior sem perder a confiança.

Também acredito que os RH liderarão cada vez mais a adoção da IA nas organizações, não por sermos os “especialistas em ferramentas”, mas porque a adoção da IA é fundamentalmente uma mudança cultural e um exercício de gestão da mudança. Tem impacto na forma como o trabalho é realizado, na forma como as decisões são tomadas, na forma como o desempenho é avaliado e na forma como as pessoas percecionam o seu valor. Os RH estão numa posição única para ligar os pontos entre a estratégia e a experiência das pessoas e garantir a responsabilização, a transparência e a consistência à medida que estas ferramentas são integradas no trabalho diário.

As organizações que vencerem serão aquelas em que os RH ajudam os líderes a criar clareza, capacidade e confiança com as suas equipas à medida que a mudança acelera.

O que os líderes de RH e de pessoas devem fazer agora para liderar a adoção da IA

Eis o meu conselho:

• Ponto de partida: Não ignore a IA. Não vai desaparecer.
• Primeiro: Não trate a IA como um projeto secundário. Se o fizer, obterá resultados de projeto secundário.
• Segundo: Concentre-se menos nas ferramentas e mais nos fluxos de trabalho. As organizações que vencerem serão as que redesenharem a forma como o trabalho é realizado, não as que comprarem mais software.
• Terceiro: A governação não é opcional. É assim que se constrói confiança e uma adoção sustentável.
• E, de um modo geral: Mantenha-se humano. A IA pode aumentar a velocidade e a produção, mas não pode substituir os fundamentos humanos essenciais para a cultura e a produtividade da empresa: clareza, coragem, empatia, responsabilização e criação de alinhamento.

A IA deve tornar as culturas fortes ainda mais fortes. E pode tornar as culturas fracas mais frágeis. Os líderes precisam de investir na cultura com a mesma intensidade com que investem nas ferramentas.

Acompanhe

Pode acompanhar o trabalho da Tracy enquanto implementa fluxos de trabalho de IA a partir da sua dupla perspetiva de RH e Operações no LinkedIn. Pode também consultar o seu livro, Operações de Pessoas: Automatize os RH, crie uma excelente experiência para os colaboradores e liberte a sua força de trabalho. E consulte também a Slickdeals!

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