“A supervisão de bots” está a reabsorver o tempo que a IA deveria estar a poupar às equipas

Rebecca Hinds é responsável pelo Work AI Institute da Glean, onde estuda a forma como a IA está a transformar o modo como as pessoas e as organizações trabalham. É também autora do livro bestseller, Your Best Meeting Ever.

Falámos com Rebecca para conhecer a sua opinião sobre a forma como a IA está a transformar a liderança e as estruturas organizacionais. Eis o que nos disse.

Reformular o trabalho agora

Sou Rebecca Hinds. Atualmente, lidero o Work AI Institute da Glean, onde estudamos a forma como a IA reformula o modo como as pessoas e as organizações trabalham.

O meu percurso de liderança sempre esteve na interseção entre a investigação e a prática. A minha formação académica é em comportamento organizacional: obtive a licenciatura, o mestrado e o doutoramento em Stanford, e passei grande parte da minha carreira a estudar como as tecnologias colaborativas e emergentes alteram a forma como as organizações trabalham.

Nos últimos quinze anos, trabalhei com organizações de todo o mundo para corrigir problemas de colaboração, incluindo as reuniões extenuantes que consomem tanto tempo e energia. O meu livro bestseller mais recente, Your Best Meeting Ever, reúne grande parte desse trabalho.

Nos últimos sete anos, o meu trabalho tem-se centrado cada vez mais na IA: ajudar as organizações a ultrapassar o entusiasmo exagerado, evitar a armadilha de tratar a IA como uma implementação puramente técnica e reconhecer que esta é tanto uma mudança humana como tecnológica.

As organizações que prosperarem nesta nova era não serão as que tratarem a IA apenas como uma ferramenta de redução de custos. Serão as que a utilizarem como uma oportunidade para reformular o trabalho com maior clareza, dignidade e discernimento humano.

O que os líderes de pessoas devem fazer para otimizar o desempenho da IA

Na área dos recursos humanos e da liderança, temos de perguntar:

• O que deve a IA automatizar?
• O que deve a IA complementar?
• O que deve continuar a ser profundamente humano?
• E o que faremos com o tempo que ganharmos?

Descobrimos que os melhores gestores e líderes transferem para a IA uma maior parte do trabalho de coordenação. Os gestores com melhor desempenho na utilização da IA transferem para esta mais 32% do trabalho de coordenação, libertando tempo para as componentes exclusivamente humanas da função, como orientar, ser mentor e ajudar as suas equipas a desenvolver novas competências de IA.

A IA também põe à prova o organograma tradicional. A investigação que realizei com colegas revelou que a IA pode entrar em conflito com organogramas estáticos. Os algoritmos de identificação de padrões não respeitam as categorias organizadas que esses organogramas definem. Em vez disso, muitas vezes revelam ligações que essas categorias nunca foram concebidas para gerir. Isto significa frequentemente que as funções humanas precisam de ser reorganizadas, para que alguém tenha o mandato de agir com base nos conhecimentos que a IA revela entre diferentes áreas.

As organizações com melhor desempenho também reforçam a relação entre os recursos humanos e as tecnologias de informação. A adoção da IA é mais do que uma decisão sobre ferramentas. É uma decisão profundamente humana, que toca a cultura, a confiança e a forma como o trabalho é realizado diariamente.

Como a adoção acontece de forma transversal às funções, as organizações devem refletir com maior atenção sobre a seleção de ferramentas que funcionem entre diferentes áreas, e não apenas dentro de cada uma.

Em última análise, os líderes mais bem-sucedidos não se limitam a promover a maior adoção possível da IA. Fazem a pergunta mais difícil e mais importante: "Como podemos utilizar a IA para melhorar o trabalho?"

Como a IA pode melhorar as conversas humanas

A investigação tem demonstrado há muito tempo que as equipas geram melhores ideias quando refletem primeiro de forma independente — escrevendo as ideias individualmente antes de o grupo se reunir, em vez de passarem diretamente para a discussão aberta, onde a voz mais estridente ou a primeira a falar pode conduzir ao "pensamento de grupo".

A IA também pode ajudar neste contexto, proporcionando a cada pessoa um espaço privado e sem julgamentos para pensar em voz alta antes de ter de assumir uma posição perante o grupo.

Eu própria a utilizo como parceira de debate contrária antes de uma reunião: apresento-lhe a proposta e peço-lhe que argumente contra ela, revele o pressuposto mais frágil ou assuma a posição que provavelmente ninguém na sala adotará. Quando a equipa se reúne, a conversa pode começar num ponto mais produtivo.

Como levar as equipas além da utilização superficial da IA

Uma das minhas formas preferidas de levar uma equipa para além de uma utilização superficial da IA é organizar uma Semana de Imersão em IA: uma semana inteira de dedicação total à IA, incentivando todas as pessoas a utilizá-la em todas as tarefas, grandes ou pequenas.

O valor é duplo. Em primeiro lugar, uma semana de imersão incentiva as pessoas a utilizar a IA em todo o seu trabalho, e não apenas nos casos de utilização óbvios, revelando frequentemente formas inesperadas de a IA acrescentar valor.

Em segundo lugar, e igualmente importante, revela em que aspetos a IA continua a ficar aquém, como quando produz trabalho que parece concluído ou polido, mas não está, ou quando ainda não conseguimos retirar o julgamento humano do processo. Isto pode ser igualmente valioso e também incentiva a mentalidade de que as organizações precisam desesperadamente neste momento: encarar as limitações da IA como informação que inspira o pensamento crítico, e não como uma razão para desistir ou considerar a experiência um fracasso.

Como a “supervisão de bots” absorve novamente o tempo poupado pela IA

Na nossa investigação, descobrimos que 87% dos trabalhadores digitais utilizam IA no trabalho e que 75% consideram que esta os torna mais produtivos, mas apenas 13% afirmam que melhorou significativamente o desempenho da sua organização.

Um dos principais culpados é a “supervisão de bots” — fornecer contexto à IA, supervisionar os resultados, corrigir erros, rever o trabalho gerado pela IA e alternar entre ferramentas —, o que consome cerca de 6,4 horas por semana. O trabalho pouco glamoroso de tornar os resultados da IA fiáveis absorve novamente grande parte do tempo poupado pela IA.

A solução não é pressionar mais para aumentar a adoção. Demasiadas empresas continuam a tratar a adoção da IA como uma métrica de vaidade. Em vez disso, recomendo que se concentrem em três aspetos:

1. Tornar visível o trabalho invisível: dar explicitamente um nome à supervisão de bots, para que as equipas deixem de a encarar como uma falha pessoal e passem a tratá-la como um verdadeiro problema de conceção.
2. Investir em ferramentas de IA ricas em contexto: quando os trabalhadores afirmam que as suas ferramentas de IA se integram bem nos sistemas e nas informações que utilizam diariamente, têm menos 52% de probabilidade de produzir resultados de IA de baixa qualidade.
3. Medir os aspetos certos: deixar de medir a IA pela sua utilização. Medir se a organização utiliza a tecnologia para gerar resultados empresariais reais.

Porque é que a confiança na IA não deve ser superior ao contexto que esta compreende

A perspetiva de Rebecca

A IA deve conquistar confiança proporcionalmente ao contexto que compreende — ao quanto o sistema compreende sobre a pessoa, a situação e o histórico da decisão. E não apenas ao grau de confiança transmitido pelos seus resultados.

Fiquei surpreendida com a rapidez com que a IA assumiu o controlo das decisões de maior impacto tomadas nos locais de trabalho: contratação, despedimento e decisões sobre o desempenho. Atualmente, uma em cada seis reuniões conta com um gémeo digital em vez de uma pessoa. E 29% dos trabalhadores afirmam sentir-se confortáveis com a possibilidade de a IA despedir os seus colegas humanos.

A IA deve conquistar confiança proporcionalmente ao contexto que compreende — ao quanto o sistema compreende sobre a pessoa, a situação e o histórico da decisão. E não apenas ao grau de confiança transmitido pelos seus resultados.

Atualmente, em demasiadas organizações, a confiança ultrapassa o contexto, e isso é o oposto do que deveria acontecer.

Como os organogramas vão mudar nos próximos cinco anos

Espero que os organogramas se tornem muito mais flexíveis nos próximos cinco anos — menos uma estrutura fixa à qual as pessoas recorrem e mais um mapa em tempo real que se ajusta ao próprio trabalho.

Em vez de formar uma equipa para um projeto verificando quem responde a quem, a IA irá identificar a combinação certa de pessoas com base nas competências, na disponibilidade e nas ambições profissionais — sinais que o organograma formal nunca registou.

Não creio que o organigrama, ou a hierarquia, desapareça. Simplesmente deixarão de ser o ponto de partida predefinido para determinar quem faz o trabalho e passarão a ser um registo de onde as coisas estão formalmente situadas.

Porque é que os líderes têm de reconhecer que a transformação com IA é uma mudança centrada nas pessoas

As pessoas irão interagir com a mesma ferramenta de IA de formas muito diferentes, dependendo do modelo mental que utilizam para abordar a tecnologia, pelo que os líderes precisam de moldar deliberadamente esses modelos mentais.

Acompanhe

Pode acompanhar o trabalho de Rebecca Hinds no LinkedIn e no seu site pessoal, ou consultar o seu livro mais vendido, A Sua Melhor Reunião de Sempre. E não perca o Índice de IA no Trabalho da Glean.

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