Autor e especialista em IA incentiva as organizações a passar de “Humano no circuito” para “Humano na supervisão do circuito”

Jurgen Appelo é autor, orador e fundador. O seu livro mais recente, Human Robot Agent, explora a liderança na era da IA. Já falou internacionalmente sobre a forma como a IA está a transformar as organizações e como evitar o teatro da produtividade. Também gere uma newsletter, The Solo Chief, dedicada à coordenação de pessoas e agentes de IA.

Falámos com ele numa conversa esclarecedora sobre o que acontece quando a IA deixa de ser uma palavra da moda e começa a fazer trabalho real. Eis o que tinha para dizer. 👇

Atirar dardos a um organograma

A minha carreira parece o resultado de alguém ter atirado dardos a um organograma. Fui programador de software, líder de equipa, gestor de projetos, gestor de desenvolvimento, CIO, empreendedor, intraempreendedor e, agora, sou o criador de uma newsletter no Substack que fala internacionalmente sobre o que acontece às organizações quando a IA deixa de ser um tema de conversa de uma apresentação em PowerPoint e começa a fazer trabalho.

Também escrevi vários livros sobre gestão e liderança, incluindo Management 3.0, Managing for Happiness e, mais recentemente, Human Robot Agent, que aborda a liderança na era da IA.

Porque é que a liderança já não consiste em ser a pessoa mais inteligente da sala

Com a IA, a liderança está a ser esvaziada e reconstruída em simultâneo.

Antes, pensava que liderar significava ser a pessoa mais inteligente da sala. Mas, atualmente, a IA é a entidade mais inteligente da sala em cerca de 90% dos temas.

Hoje, a liderança consiste em saber que perguntas fazer, que limites estabelecer e quando intervir. Isso é mais difícil do que saber as respostas.

Porque é que a IA tem de passar de humano-no-circuito para humano-sobre-o-circuito

Estou a apostar a minha carreira nas organizações agênticas. Sim, disse-o publicamente e é mesmo isso que penso.

As partes da gestão que envolvem sobretudo controlar o fluxo de informação, aprovar coisas e participar nos circuitos de decisão? Essas estão a desaparecer. A IA consegue processar informação, gerar opções e executar fluxos de trabalho mais depressa do que qualquer gestor consegue analisar a sua caixa de entrada.

Durante décadas, as organizações canalizaram toda a inteligência — humana e artificial — através de estrangulamentos humanos. Ainda hoje, a maioria das empresas «alimentadas por IA» tem funcionários a dar instruções ao ChatGPT durante todo o dia, a partilhar instruções engenhosas em canais do Slack e a celebrar as vitórias da IA em reuniões gerais. Mas todas as interações com a IA continuam a começar e a terminar com um ser humano. As IAs nunca comunicam entre si. Não executam nada de forma autónoma.

É a isto que chamamos humanos-no-circuito. E é uma enorme limitação. Tudo abranda até à velocidade do estrangulamento mais lento.

Os concorrentes nativos de IA não funcionam desta forma. Têm agentes de IA a gerir cadeias de valor inteiras, enquanto os seres humanos se concentram na estratégia, na ética e nos casos excecionais. A diferença no volume de trabalho processado é impressionante.

A conclusão: os gestores não criam valor por estarem no circuito.

A mudança que defendo é a dos humanos sobre o circuito. Permitir que os agentes de IA tratem dos fluxos de trabalho de forma autónoma, enquanto os seres humanos se concentram na orientação estratégica, na ética e nas decisões complexas que as máquinas não conseguem tomar. Inteligências diferentes, velocidades diferentes, infraestruturas diferentes.

Como os padrões e as práticas podem viver dentro da IA, em vez de dentro de si

Deixe-me falar-lhe do meu momento «AlphaZero».

No mês passado, tive oito conversas com leitores da minha Substack. Aperfeiçoei o meu trabalho a realizar, ou seja, os problemas concretos com que o meu público se debatia. Descarreguei todas as transcrições das reuniões, guardei-as no Google Drive, obtive uma competência JTBD num mercado público de competências e pedi ao Claude que analisasse tudo.

O Claude executou todo o processo: necessidades funcionais, necessidades emocionais, necessidades sociais, todo o quadro de Christensen. Depois, gerou um relatório. Pedi-lhe que transformasse esse relatório numa nova competência personalizada, otimizada para a minha Substack: um avaliador de JTBD que pode agora analisar futuros rascunhos de artigos e dizer-me até que ponto estão alinhados com as dificuldades e os benefícios dos meus leitores.

Vinte minutos de trabalho. Talvez menos. E poderia fazer o mesmo com a sua equipa ou com os seus clientes.

Sentei-me ali a perceber: o enquadramento de Clayton Christensen já não vive na minha cabeça, vive agora dentro do Claude. Não preciso de saber como funciona. O Claude fez a análise à maneira humana, utilizando linguagem humana e seguindo padrões concebidos por humanos. Eu era apenas o orquestrador a dar uma tarefa a um agente.

Quando os padrões e as práticas vivem no agente em vez de viverem em nós, algo fundamental muda. As competências são os novos padrões e práticas. A questão passa a ser: "Quando o agente se engana, consigo perceber?"

Porque é que o teatro da produtividade impede o potencial da IA

O maior obstáculo entre a promessa da IA e os resultados reais? O teatro da produtividade. Ponto final.

O padrão está por todo o lado: os executivos vão a uma conferência, acenam com a cabeça durante uma palestra principal e, de repente, estão "totalmente apostados na IA". Implementam o Microsoft Copilot ou algum chatbot interno com um nome heroico e um painel que ninguém pediu. Dizem às equipas que isto proporcionará uma era dourada de produtividade.

O que acontece? Os colegas enviam assistentes de tomada de notas baseados em IA para reuniões em que não participam. Os bots geram resumos que ninguém lê. As pessoas respondem automaticamente com parágrafos vagos que não dizem nada. Os relatórios de investigação gerados por IA multiplicam-se como vídeos do TikTok. As apresentações florescem e morrem em unidades partilhadas. Ninguém lê nada. Toda a gente se limita a resumir as traduções e a traduzir os resumos.

Os meios de comunicação social já repararam. Manchetes como "Maioria dos CEO Alarmada Enquanto a IA Não Gera Retornos Financeiros" e "O Trabalho de Baixa Qualidade Gerado por IA Está a Destruir a Produtividade" têm-se acumulado ao longo de todo o ano.

As empresas estão a polvilhar IA sobre fluxos de trabalho deficientes, e isso nota-se.

Onde acontece uma aceleração real — a Novartis a reduzir a seleção de locais para ensaios clínicos de semanas para horas, as companhias de seguros a automatizar 400,000 sinistros, passando de prazos de três semanas para minutos, programadores a solo a lançar aplicações completas ao longo de um fim de semana — o padrão é claro. Estes fluxos de trabalho não ficaram 10% mais rápidos. Desmoronaram-se completamente. Anos transformaram-se em semanas. Semanas transformaram-se em minutos.

Como é que o tecnostresse afeta a adoção da IA e a produtividade

Estou subscrito a mais de 100 newsletters sobre IA apenas no Substack. Cada anúncio de uma nova ferramenta desencadeia a mesma reação: um pequeno pico de ansiedade seguido da vontade de investigar. Multiplique-se isso por trinta anúncios por semana e eu já não estava a aprender. Estava a tremer. A percorrer compulsivamente a minha lista de tarefas como se fosse um feed de notícias do LinkedIn.

Fiquei surpreendido com a rapidez com que o meu sistema nervoso se adaptou a uma ativação parcial contínua e com o carácter destrutivo dessa adaptação.

Tecnostresse. FOBO — medo de ficar obsoleto. Cheguei mesmo a pedir ao ChatGPT, ao Gemini e ao Claude que debatessem entre si como lidar com o problema que tinham causado. É justo, não?

A conclusão contraintuitiva a que cheguei foi que, quanto mais "atualizado" se está, mais substituível se fica. Se o seu valor reside em conhecer as funcionalidades mais recentes do Claude Code, é exatamente tão valioso como uma subscrição de 20 $/mês. Nada perde valor mais depressa do que o conhecimento sobre IA.

Na era da IA, a calma é um argumento de venda único.

Porque é que dominar menos ferramentas de IA é uma vantagem estratégica

Dominar ferramentas é o jogo errado. Os líderes devem concentrar-se na independência das ferramentas. A sua vantagem competitiva consiste em gerar valor com menos tecnologias do que a sua ansiedade lhe sugere.

Dito isto, eis o que utilizo diariamente:

• Claude (Anthropic) — A minha IA principal. Utilizo extensivamente os Projetos do Claude, com competências personalizadas definidas como ficheiros Markdown. Criei uma competência de redator-fantasma pessoal, um avaliador de JTBD, um melhorador de formato, um otimizador de SEO e um avaliador de marketing. O Claude é o meu parceiro de pensamento, editor, analista e, ocasionalmente, terapeuta quando o mais recente lançamento de IA faz disparar o meu cortisol. Avaliação: o melhor modelo de raciocínio para trabalhar com conteúdos longos. Os Projetos com competências alteraram o meu fluxo de trabalho mais do que qualquer outra funcionalidade isolada de IA.
• ChatGPT (OpenAI) — Utilizo-o para obter uma segunda opinião. Quando tenho um problema particularmente importante, utilizo vários modelos e peço-lhes que critiquem as opiniões uns dos outros. O ChatGPT também é bom para análises rápidas e estruturadas. Organizo debates de IA entre o ChatGPT, o Gemini e o Claude e publico os resultados.
• Gemini (Google) — A terceira voz nos meus debates com vários modelos. É útil porque todo o meu espaço de trabalho está no Google, pelo que tem acesso nativo aos meus documentos e ao meu e-mail. É mais mordaz do que os outros dois, o que aprecio.
• Make — A espinha dorsal da minha automatização. Criei fluxos de trabalho que ligam o Claude ao meu processo de produção de conteúdos: os rascunhos de artigos passam por verificações de formatação, análise de SEO, geração de publicações para as redes sociais e distribuição de newsletters. É aqui que ocorre a compressão do fluxo de trabalho.
• Nano Banana Pro — Para gerar imagens com IA. Não faço ideia de como o modelo cria imagens tão incríveis. Simplesmente funciona.

Como os Projetos do Claude revolucionaram o meu fluxo de trabalho

A minha ferramenta preferida é os Projetos do Claude com competências personalizadas. Sem dúvida.

Eis a razão. Uma competência do Claude é um ficheiro Markdown que ensina o Claude a executar uma tarefa específica. Cada competência codifica as minhas preferências, os meus padrões e o meu discernimento acumulado.

O que torna isto diferente de simplesmente criar instruções? A persistência e a acumulação. Cada competência que crio torna a seguinte melhor. Estão a transformar-se num sistema, num conjunto interligado de conhecimentos especializados codificados que se acumulam ao longo do tempo.

Os meus modelos de trabalho estão agora a viver dentro dos agentes. Isso é simultaneamente emocionante e assustador. Emocionante porque sou 10 vezes mais rápido. Assustador porque, se deixar de praticar a competência subjacente, perderei a capacidade de avaliar se o agente a está a executar corretamente.

Como criar um conselho consultivo agentivo

Para estratégia e tomada de decisões, utilizo uma abordagem de "conselho consultivo agentivo". Quando me deparo com uma decisão estratégica, coloco a mesma pergunta ao Claude, ao ChatGPT e ao Gemini e, em seguida, peço-lhes que critiquem as respostas uns dos outros.

Isto proporciona três perspetivas analíticas distintas, além da fricção do desacordo, exatamente aquilo que um bom conselho consultivo deve oferecer. Os debates são frequentemente mais rigorosos do que as conversas que tive com consultores humanos.

Porque é que a maioria das organizações não está preparada para a IA

Passo muito tempo a pensar na literacia em IA para os meus leitores e para as organizações que aconselho.

Eis a minha opinião honesta: a maioria dos programas de literacia em IA é lixo. Ensinam as pessoas a clicar nos botões certos no ChatGPT e chamam a isso "requalificação". É como ensinar alguém a utilizar um martelo e chamar-lhe arquiteto.

Estar "preparado para a IA" significa três coisas:

1. Compreender o que a IA pode e não pode fazer a um nível conceptual — não memorizar funcionalidades que mudarão no próximo mês, mas compreender o que a correspondência de padrões, a geração de linguagem e os fluxos de trabalho agentivos significam para o seu trabalho.
2. Identificar quais os fluxos de trabalho que devem ser reformulados em torno da IA, em vez de simplesmente a polvilhar sobre eles.
3. Exercer discernimento para saber quando a IA está errada. Isto exige manter os seus próprios conhecimentos especializados na área.

Porque é que os profissionais não devem ficar dependentes da IA

Tenho medo de acordar um dia sem conseguir escrever ou pensar criticamente porque deleguei os meus músculos cognitivos nos agentes durante demasiado tempo. O único pescoço que se pode apertar torna-se num único músculo atrofiado.

Trabalho ativamente contra isso. Continuo a escrever todos os artigos pessoalmente. Continuo a ler livros físicos. Continuo a pensar antes de pedir ao Claude que verifique o meu trabalho, e não depois. Mas a atração da dependência é real e constante.

Tenho medo de me tornar naquilo contra que alerto os outros: alguém que parece produtivo, mas que transfere silenciosamente a capacidade de ter pensamentos originais. Esse medo é útil. Mantém-me a praticar.

E não vou deixar que isso aconteça.

Porque é que os líderes têm de despertar para a realidade da IA

Deixe de perseguir ferramentas. Estabilize os seus princípios, limite o âmbito da sua execução e delimite no tempo a sua curiosidade.

Esse é o meu conselho numa frase. Eis a versão mais longa:

Durante a crise do crédito de 2008, agarrei uma vez o meu CEO pelos ombros. Literalmente. A empresa dirigia-se a toda a velocidade para um muro financeiro. As receitas estavam a cair e a margem de manobra financeira a diminuir. E ele ficou simplesmente imóvel, como um veado encandeado pelos faróis, a preparar-se calmamente para conduzir toda a empresa, sonâmbula, para um precipício através da inação.

Disse-lhe: "Acorde, pelo amor de Deus! A nossa margem de manobra está a desaparecer. Temos de agir."

Ele agiu. Mais tarde, agradeceu-me.

Penso nesse momento sempre que um executivo diz,"A IA não está a gerar retorno." Claro que não está, pelo menos não da forma como a está a utilizar. Está a tratar a IA como um assistente para tomar notas, quando deveria tratá-la como um motor de reinvenção de fluxos de trabalho. Está a enviar ideias de sessões de brainstorming para comissões aprovarem, em vez de dar às pessoas autorização para experimentarem.

Se a sua liderança está a transformar a adoção da IA numa caixa de sugestões e num fluxo de trabalho de governação, alguém precisa de os abanar para que acordem, antes que conduzam a organização para um precipício.

Porque é que as organizações que sobreviverem serão orientadas para agentes

Quanto ao que está para vir, a IA está a transformar todos os profissionais numa operação de uma só pessoa, quer gostem quer não. As pessoas que aprenderem a orquestrar agentes de IA, a manter o seu próprio discernimento e a gerar valor real com um mínimo de custos indiretos prosperarão.

As organizações que sobreviverem serão orientadas para agentes — sistemas de duas vias, nos quais a IA trata da execução à velocidade das máquinas, enquanto os seres humanos se concentram na estratégia, na ética e nos problemas genuinamente difíceis.

As organizações que continuarem a canalizar toda a inteligência através de estrangulamentos humanos descobrirão, provavelmente demasiado tarde, que os seus concorrentes estavam a construir vias rápidas periféricas enquanto elas continuavam presas no trânsito.

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