Como Lidar com Conversas Constrangedoras e Desconfortáveis: O Que Todos os Novos Gestores Devem Saber

Sente que não sabe como ter conversas difíceis com os colaboradores? Não está sozinho. 

A Interact, uma consultora de comunicação, inquiriu mais de 2.000 gestores para descobrir quais eram as conversas que mais desconforto lhes causavam. 

Perguntaram aos gestores se consideravam mais embaraçoso dar feedback negativo, mostrar vulnerabilidade, transmitir a “posição da empresa” ou até simplesmente dar orientações claras à sua equipa. 

O resultado? 

Por uma margem significativa, os gestores sentiam-se mais desconfortáveis com… comunicar em geral. 

Sim, é isso mesmo. Mais de dois terços dos gestores prefeririam simplesmente não comunicar de todo com as suas equipas. 

Isto é bastante preocupante, francamente. Toda a premissa da gestão do desempenho assenta em conversas construtivas entre gestores e os colaboradores que lhes reportam diretamente. 

Os colaboradores que recebem feedback frequente e significativo têm quatro vezes mais probabilidades de se sentirem envolvidos no trabalho e 3,6 vezes mais probabilidades de se sentirem motivados para fazer o seu melhor trabalho. 

Se a maioria dos gestores não gosta de dar feedback — ou, aparentemente, até de falar com a sua equipa —, então não é surpreendente que a maioria dos colaboradores queira mais feedback e que mais de um em cada três se sinta desvalorizado. 

Por isso, se é um gestor, novo ou não, que quer ser capaz de lidar com conversas difíceis e obter o melhor da sua equipa, este artigo é para si. Vamos explicar-lhe:

• Porque é tão importante fazer um esforço para dar feedback
• Como preparar-se para uma conversa difícil com um colaborador
• Exemplos do que dizer e fazer durante uma discussão embaraçosa ou desconfortável — e do que não dizer

Porque é que os gestores precisam de saber como ter conversas difíceis?

Não há dúvida — dar feedback difícil deixa a maioria de nós desconfortável. Infelizmente, o local de trabalho oferece inúmeras oportunidades para conversas desafiantes, e evitá-las provavelmente irá piorar a situação.

Os gestores precisam de aprender a ter conversas embaraçosas porque: 

Os colaboradores beneficiam do feedback negativo — e muitos preferem-no aos elogios

De acordo com uma investigação realizada pelos consultores de liderança Jack Zenger e Joseph Folkman, quase três quartos das pessoas acreditam que o seu desempenho melhora com feedback corretivo. Na verdade, o mesmo estudo concluiu que os colaboradores querem efetivamente feedback negativo. 

Um total de 92% dos inquiridos concordou que “O feedback negativo (orientador), quando transmitido adequadamente, é eficaz para melhorar o desempenho.”

As reuniões regulares com a sua equipa podem ajudar a preservar a sua saúde mental

As reuniões individuais frequentes com os seus colaboradores podem reduzir o risco de esgotamento profissional, melhorar significativamente o seu envolvimento e satisfação profissional e garantir que se sentem mais compreendidos e apoiados.

O comportamento e o desempenho dos seus colaboradores afetam as pessoas à sua volta

Enquanto gestor, tem a responsabilidade de ajudar a sua equipa a ter sucesso e a prosperar. Um colaborador com desempenho insuficiente, difícil ou desmotivado irá frequentemente dificultar a vida dos outros membros da equipa e pode criar um ambiente de equipa disfuncional. 

Por mais dolorosas que possam ser, ter conversas difíceis faz parte de ser um bom gestor. De seguida, vamos explorar como pode abordá-las eficazmente.

Dica profissional: os líderes podem utilizar ferramentas de gestão de casos de RH para documentar e gerir a resolução de conflitos relacionados com conversas difíceis.

Como ter conversas difíceis com os colaboradores 

Há conversas que nunca serão confortáveis, e dar feedback negativo a alguém é uma delas. No entanto, existem formas de tornar as coisas mais fáceis para ambas as partes.

1. Criar uma cultura de feedback 

Se os comentários negativos surgirem do nada, é muito provável que o seu membro da equipa fique chocado e perturbado. No entanto, se o ambiente de trabalho incentivar comentários contínuos, tanto positivos como negativos, será menos provável que precise de ter uma conversa formal sempre que algo corre mal.

Como regra geral, procure dar aos seus subordinados diretos 5 comentários positivos por cada crítica construtiva. A investigação sugere que esta é a proporção ideal para equipas de alto desempenho. 

2. Considere o resultado que pretende alcançar 

Mas suponhamos que precisa mesmo de ter uma conversa mais séria sobre o desempenho de um colaborador. Comece por ser extremamente claro e honesto consigo próprio relativamente ao resultado que pretende obter com essa conversa. Quer que o colaborador mude o seu comportamento? Se sim, exatamente de que forma? 

Por exemplo, se o colaborador chega constantemente atrasado, porque é que isso constitui um problema? É apenas algo que o incomoda a nível emocional ou está a causar inconvenientes a si ou ao resto da equipa?  Precisa que chegue a horas todos os dias ou apenas quando há uma reunião de manhã? 

A razão pela qual isto é importante é que pode descobrir que está a ter a conversa pelos motivos errados. Imagine, por exemplo, que nem sequer tinha reparado que a pessoa chegava 5 minutos atrasada todos os dias, mas que isso incomoda um dos seus colegas de trabalho. Será muito menos provável que conduza bem a conversa se o seu único resultado realmente desejado for que o conflito desapareça! 

3. Conheça os seus próprios fatores desencadeadores

Quando se prepara para uma conversa difícil com um colaborador, pode concentrar-se na forma como ele irá reagir. Ficará perturbado? Vai discutir consigo? 

No entanto, seria melhor pensar nas suas próprias respostas em situações semelhantes. Quais são os seus principais fatores desencadeadores? Como se comporta quando está sob pressão? O que sente em relação ao conflito? Tem más recordações de outras conversas stressantes que possam influenciar a forma como lida com esta? 

Não pode controlar a forma como o seu colaborador irá reagir. Mas, ao refletir antecipadamente sobre as suas próprias reações, estará mais bem preparado para lidar com quaisquer emoções que surjam durante a conversa. 

4. Reconheça as suas próprias reações subjetivas 

Um dos maiores problemas das avaliações de desempenho padronizadas é o efeito idiossincrático do avaliador — o facto de mais de metade das nossas avaliações de outra pessoa refletirem as nossas próprias características, e não as da pessoa que estamos a avaliar. 

Os estudos mostram que este mesmo efeito de distorção pode ocorrer quando tentamos dar feedback presencialmente a um colaborador. Não podemos convencer-nos de que estamos a proporcionar-lhe uma visão objetiva da verdade sobre o seu mau desempenho. Estamos simplesmente a dizer-lhe o que sentimos, percebemos e pensamos sobre o seu desempenho — a partir da nossa própria perspetiva tendenciosa. 

Como resultado, 1) é muito provável que discorde do nosso ponto de vista e 2) há uma grande probabilidade de ter razão e de nós estarmos errados!

Assim, em vez de iniciar uma conversa difícil informando o colaborador sobre qual é o problema, é simultaneamente mais útil e mais preciso partilhar com ele as suas observações baseadas em factos e, em seguida, fazer perguntas detalhadas. 

Em vez de dizer a um colaborador que precisa de melhorar o seu discurso de vendas, por exemplo, poderia dizer: “Reparei que os seus números de vendas são inferiores ao esperado. O que acha que está a acontecer?” .

5. Faça boas perguntas

Se quer que o colaborador melhore um problema de desempenho, dizer-lhe simplesmente qual é o problema não é suficiente. Precisa que encontre formas de resolver o problema e de o motivar a querer realmente resolvê-lo.

A única forma de o fazer é compreender o que está a causar o problema em primeiro lugar. Mas avançar de imediato com os “porquês” (“Porque fez isso?” “Porque não me disse mais cedo?”) provavelmente fará com que o colaborador adote uma postura defensiva. 

Em vez disso, precisa de começar por ouvir. 

Suponhamos que o seu membro da equipa acaba de lhe dizer que um projeto crítico está dois meses atrasado. Em vez de perguntar “Porque é que isso aconteceu?”, peça-lhe que descreva o problema para que possa ajudar a identificar a causa exata. 

Por exemplo: “Está bem, explique-me o que aconteceu. Em que fase é que o projeto começou a atrasar-se? E o que aconteceu a seguir? Qual acha que foi o problema?” 

Dessa forma, em vez de criticar o colaborador, estará em posição de o ajudar a fazer melhor da próxima vez. 

6. Reconheça a sua própria responsabilidade

Pode também estar na altura de ter uma conversa desconfortável consigo próprio. O desempenho da equipa reflete as características do gestor em muito maior medida do que seria de esperar. 

Uma investigação da BetterUp concluiu que os gestores com pouca capacidade de pensamento estratégico tinham equipas muito menos inovadoras, os gestores que não tinham resiliência faziam diminuir o desempenho da equipa e os gestores com pouca agilidade cognitiva (a capacidade de mudar de perspetiva) também tinham equipas com menor agilidade. 

Infelizmente, a causa do problema pode ser você! 

Mas não há necessidade de entrar em pânico. Basta assumir a responsabilidade pela sua parte no problema antes de iniciar uma discussão. Por exemplo: “Reparei que este projeto está bastante atrasado. Estou preocupado por não lhe ter dado um prazo realista e por talvez ter subestimado a complexidade do projeto. Pode explicar-me o que aconteceu?” 

Isto fará com que o funcionário se sinta muito menos na defensiva e mais propenso a ter uma conversa honesta consigo. Altera a dinâmica de poder — em vez de um superior repreender um funcionário, passam a ser duas pessoas a resolver um problema comum, para que este não se repita. 

7. Evite o contágio emocional 

Se vai dar más notícias a um funcionário, é muito provável que este fique emotivo. Isto é perfeitamente natural neste tipo de conversa — mas, enquanto gestor, poderá considerar a situação stressante.

Por exemplo, Deborah Grayson Riegel, uma consultora de comunicação de liderança, observa que tendemos a ficar perturbados quando um funcionário chora durante uma conversa difícil, porque receamos poder ser a causa ou queremos instintivamente resolver a situação.

Existe também a questão do contágio emocional. As emoções são contagiosas e, se o funcionário ficar zangado ou perturbado, é muito provável que acabemos por imitar as suas reações. Escusado será dizer que isto não ajuda! 

Ao gerir um funcionário com um desempenho abaixo do esperado, é normal que este fique perturbado quando o confronta sobre o seu desempenho — poderá recear perder o emprego, sentir-se envergonhado pelo seu fracasso ou desiludido por não estar a alcançar os resultados que esperava. 

No entanto, enquanto gestor, o seu papel é ajudá-lo a regular essas emoções difíceis, mantendo-se calmo e solidário, e não permitindo que as suas próprias emoções imitem as dele.

Se sentir que está a ficar emotivo, volte à tarefa em questão, concentrando-se nos resultados que precisa de obter com a conversa. 

Se um membro da equipa ficar zangado, começar a chorar ou ficar deprimido durante a conversa, Grayson Riegel aconselha o seguinte: 

1. Utilize uma linguagem neutra e diga o que observa, mas não lhe diga como se está a sentir. Por exemplo, em vez de dizer “Vejo que está muito triste”, experimente dizer “Vejo que está a chorar. Gostaria de fazer uma pausa ou prefere continuar?” 

2. Demonstre compaixão e curiosidade. Por exemplo, “Pode dizer-me o que está a pensar neste momento?” ou “O que seria mais útil para si neste momento?” 

Como dar feedback negativo (com exemplos) 

Eis algumas frases que poderão ser úteis durante uma conversa difícil — e algumas que talvez queira evitar! 

Está na altura de se sentir confortável com conversas desconfortáveis

Se quer ser um excelente gestor, haverá momentos em que terá de ter conversas difíceis.

Quer esteja a fazer uma avaliação de desempenho negativa, a resolver um conflito na equipa ou até a despedir alguém, nunca será fácil — mas a preparação, a prática e a perspetiva podem ajudar. 

Como sempre, boa sorte.

The New Manager Handbook

Hard-learned words of wisdom from seasoned people managers to those just starting out.

Alguns recursos adicionais para o ajudar a tornar-se um gestor melhor:

• De Amigo a Chefe: Como Estabelecer Autoridade e Definir Limites Enquanto Novo Gestor
• Em Apuros: Como Manter a Calma e Prosseguir Quando Está Sobrecarregado Enquanto Novo Gestor
• 8 Formas Eficazes de Obter Feedback dos Colaboradores (+ Prós e Contras)
• 5 Métodos para Ajudá-lo a Lidar com Membros Difíceis da Equipa
• 5 Formas de Dar Feedback Mais Eficaz
• Como Passar de Gestor a Orientador
• Como Dominar a Autoliderança para se Tornar um Líder Melhor (com Dave Ulrich)