Ex-fundador da Google AI e doutorado em aprendizagem automática revela como a liderança se transformou — e o que os líderes devem priorizar agora

Na nossa entrevista, partilhou como está a criar uma organização orientada para a IA e como isso está a mudar tanto o seu papel como o seu estilo de liderança.

A jornada de Ashutosh Garg: de investigador de IA a líder orientado pela IA

A minha formação académica estabeleceu uma base sólida para o meu interesse pela IA. Fiz um doutoramento em aprendizagem automática na University of Illinois at Urbana-Champaign, onde a minha dissertação se centrou na aprendizagem em espaços de alta dimensionalidade. Este trabalho valeu-me o Prémio Robert T. Chien pela excelência na investigação e foi durante esse período que desenvolvi um profundo fascínio pelo potencial da IA para resolver problemas complexos através de algoritmos e da análise de dados.

As minhas primeiras experiências profissionais na IBM e na Google consolidaram ainda mais o meu interesse pela IA. Na Google, fiz parte da equipa de investigação responsável pelos esforços de personalização e pelos principais algoritmos de classificação, que são componentes cruciais dos serviços baseados em IA. Esta função permitiu-me ver em primeira mão o poder transformador da IA na melhoria das experiências dos utilizadores e na otimização das funcionalidades de pesquisa.

O bichinho do empreendedorismo mordeu-me quando cofundei a BloomReach, uma empresa que utilizava megadados e IA para melhorar as experiências digitais. Esta iniciativa ensinou-me a importância de aplicar a IA a problemas do mundo real, particularmente no espaço do comércio eletrónico.

Mais tarde, fundei a Eightfold AI, motivado pela missão de utilizar a IA para ajudar as pessoas a encontrar trabalho com significado. A ideia era criar uma plataforma de inteligência de talento baseada em IA que pudesse revolucionar a forma como o talento é gerido em todo o mundo. Permitimos definir os percursos profissionais certos através da IA, abordando preconceitos, melhorando a correspondência de competências e possibilitando percursos profissionais personalizados. A capacidade da plataforma para processar grandes volumes de dados e fornecer informações sobre o desenvolvimento profissional e a correspondência entre pessoas e empregos é uma prova do poder da IA para transformar os processos de recursos humanos.

Estamos a utilizar a IA para criar uma força de trabalho mais inclusiva, o que está de acordo com a minha convicção de que a tecnologia deve servir para elevar e capacitar as pessoas.

Porque é que a liderança orientada para a IA exige abdicar do controlo

Sempre me orgulhei de ser alguém que gosta de “assumir o volante”. Gosto de conduzir, de ter o controlo — quer esteja literalmente ao volante de um carro, quer esteja a liderar uma empresa.

Durante muito tempo, considerei o controlo essencial para uma boa liderança. Mas a primeira vez que me sentei num Waymo — um carro autónomo com IA — mudou a minha perspetiva. Percebi muito rapidamente que estava a viver uma das experiências de condução mais seguras, suaves e precisas que se possa imaginar — e não era eu que estava no controlo. O sistema tomava centenas de microdecisões por segundo, recorrendo a milhões de pontos de dados, e fazia-o de forma mais consistente do que qualquer ser humano conseguiria. Esse momento fez-me pensar de forma diferente sobre a liderança num mundo orientado para a IA.

A IA, tal como o Waymo, não retira o controlo — redefine-o. Liberta os líderes da necessidade de “conduzir” constantemente cada decisão, para que possamos concentrar-nos na direção e não no volante. De muitas formas, a liderança atual consiste em aprender a confiar em sistemas inteligentes, permitindo-lhes processar os dados, fazer as otimizações e apresentar as informações que permitem às pessoas concentrarem-se na criatividade, na empatia e na estratégia.

Esta é uma mudança que introduzi na forma como lidero a Eightfold. Estamos a construir sistemas que aprendem continuamente, que tornam as pessoas melhores naquilo que fazem e que ajudam os líderes a deixar de microgerir, dando prioridade à capacitação.

Tal como num Waymo, quando nos sentimos confortáveis em deixar a IA assumir o volante, percebemos que se trata, na realidade, de uma experiência de excelência — mais rápida, mais segura e muito mais libertadora.

Como a IA está a reformular os modelos antigos de desenho organizacional

Tudo na forma como pensamos sobre o trabalho e a liderança está a mudar. Num mundo orientado para a IA, os modelos antigos — hierarquias, funções estáticas, organogramas rígidos — simplesmente já não fazem sentido.

A IA está a decompor o trabalho nos seus elementos mais básicos — tarefas, não títulos. Em vez de pensarem “Sou gestor de marketing” ou “Sou recrutador”, as pessoas estão cada vez mais a pensar “Eis os problemas que estou a resolver, eis as tarefas para as quais tenho mais aptidão.”

É uma mudança enorme. Significa que as organizações se tornarão muito mais fluidas. As equipas formar-se-ão e reformar-se-ão em torno do trabalho que precisa de ser feito, em vez de se organizarem em torno de funções fixas ou linhas hierárquicas.

Dica do Ashutosh

Tudo na forma como pensamos sobre o trabalho e a liderança está a mudar. Num mundo orientado para a IA, os modelos antigos — hierarquias, funções estáticas, organogramas rígidos — simplesmente já não fazem sentido.

Como a IA está a transformar a liderança: da gestão à orquestração

Para os líderes, isso muda tudo. O meu papel passa menos por gerir e mais por orquestrar — garantir que as pessoas certas, com as competências certas, estão focadas nas tarefas certas, no momento certo. Trata-se de capacitar, não de controlar. E a IA fornece-nos os dados e a visibilidade necessários para o fazer em tempo real. Podemos ver que competências existem em toda a organização, onde existem lacunas e como redistribuir o talento de forma dinâmica.

Estamos a utilizar internamente as nossas próprias ferramentas para fazer isto, e os primeiros impactos incluem melhorias significativas na retenção de conhecimento, na rapidez do processo de integração e na colaboração. E, para mim, pessoalmente, tem sido uma mudança decisiva no que diz respeito a obter transparência em tempo real quando preciso dela.

A automatização também está a libertar as pessoas das partes repetitivas dos seus trabalhos. Considero isso extremamente entusiasmante, porque permite aos seres humanos concentrarem-se no trabalho que é realmente gratificante, criativo e de elevado retorno sobre o investimento. Quando as pessoas passam mais tempo a fazer coisas que lhes dão energia, e não apenas coisas que lhes preenchem o calendário, todos ganham — o indivíduo, a organização e o cliente.

Por isso, sim, tive de abandonar muitas suposições antigas — de que a liderança se baseia na estrutura, no controlo ou em percursos de crescimento lineares.

O novo mundo do trabalho é dinâmico, orientado pelas competências e potenciado pela IA. A liderança consiste em criar as condições para que esse sistema prospere — capacitar as pessoas, criar confiança e ajudá-las a crescer mais rapidamente do que a própria tecnologia.

Como a IA está a ajudar as equipas a operar a um nível superior em todas as áreas

O que é entusiasmante nesta nova era da IA vai além da automatização de tarefas — trata-se de ampliar as capacidades das pessoas em todas as áreas.

Vejamos, por exemplo, as nossas equipas de desenvolvimento de vendas. Atualmente, a IA ajuda os SDR a fazerem em minutos aquilo que antes demorava horas. Conseguem identificar as contas certas, personalizar o contacto e qualificar potenciais clientes com muito mais contexto. Isso significa menos tempo a pesquisar e mais tempo a interagir efetivamente com potenciais clientes — e essas conversas são mais aprofundadas porque assentam em informações verdadeiramente relevantes.

Para os engenheiros, é semelhante. Com programação e testes assistidos por IA, a produtividade aumentou significativamente. Os engenheiros podem criar protótipos, depurar e disponibilizar código mais rapidamente — mas, igualmente importante, estão a dedicar mais tempo à resolução de problemas relevantes, em vez de reescreverem código padronizado ou procurarem pequenos erros.

Até algo tão simples como as revisões trimestrais do negócio — que costumavam consumir imenso tempo — é agora completamente diferente. Estamos a utilizar a IA para reunir dados de desempenho em tempo real, analisar a satisfação dos clientes e identificar tendências automaticamente. Em vez de passarem dias a preparar apresentações, as equipas dedicam agora o seu tempo a discutir informações relevantes e ações.

Essa é a verdadeira história da capacitação através da IA: está a devolver tempo e foco às pessoas. Está a permitir que todas as equipas operem a um nível superior — com mais criatividade, mais precisão e maior satisfação no trabalho que realizam.

Dica do Ashutosh

Tive de abandonar muitas suposições antigas — de que a liderança se baseia na estrutura, no controlo ou em percursos de crescimento lineares.

Porque é que o sucesso da IA depende da conceção de organizações que experimentam e medem resultados

Um estudo do MIT revelou recentemente que 95% das empresas que investem em IA ainda não estão a obter um retorno significativo sobre o investimento — e essa diferença entre a promessa da IA e os resultados não me surpreende.

Demasiadas vezes, os projetos de IA são lançados como experiências, em vez de serem integrados nos fluxos de trabalho essenciais da empresa. Parecem impressionantes numa apresentação, mas não estão ligados a resultados mensuráveis.

Por isso, focamo-nos num valor concreto e defensável. Por exemplo, observámos um enorme aumento da produtividade dos recrutadores e até uma melhoria da experiência dos candidatos através da nossa ferramenta de entrevistas com IA, que utilizamos internamente nas nossas equipas de recrutamento. Cada entrevista tem um custo real e quantificável em tempo do recrutador e do responsável pela contratação, pelo que automatizámos o processo. O valor não é teórico; é mensurável.

A lição é simples: a IA só cria valor quando está profundamente integrada na forma como o trabalho é realmente realizado — não quando é simplesmente acrescentada por cima. Enquanto líder, isso significa conceber organizações que experimentam rapidamente, mas que também medem o impacto de forma incansável. Não celebramos demonstrações; celebramos resultados.

Como criar uma organização que experimenta rapidamente e mede o impacto

Para conceber este tipo de organização, é necessário começar por criar uma cultura de experimentação. As equipas precisam de ter liberdade para experimentar novas ideias e é necessário aceitar o fracasso — desde que se fracasse rapidamente, se aprenda e se faça uma iteração.

Em segundo lugar, a organização tem de dar prioridade à rapidez. No contexto atual, a rapidez não é um luxo — é a vantagem competitiva. Precisa de equipas pequenas e com autonomia, ciclos de feedback rápidos e capacidade para lançar, medir e aperfeiçoar rapidamente.

Em terceiro lugar, é necessário conceber continuamente para a inovação. A inovação não acontece por acaso. Todos os anos, as organizações devem afetar intencionalmente uma parte significativa das suas pessoas e recursos a novas ideias, novos produtos e novas apostas.

Se não planear estruturalmente a inovação, outras prioridades irão excluí-la.

O que significa realmente ser uma organização preparada para a IA

Para mim, estar “preparado para a IA” significa três coisas:

1. Cada equipa trabalha com uma mentalidade que coloca a IA em primeiro lugar.
2. As pessoas têm autonomia para utilizar e melhorar as ferramentas de IA por si próprias.
3. As pessoas veem a IA como um membro da equipa, não como uma ameaça.

Em última análise, o objetivo é simples: tornar a IA algo natural. Quando as pessoas deixam de perguntar “Devo utilizar a IA para isto?” e começam a perguntar “Como pode a IA ajudar-me a fazer isto melhor?” — é aí que sabemos que estão verdadeiramente preparadas para a IA.

Para nós, na Eightfold, a literacia em IA não é um módulo de formação — é uma mentalidade. Não se pode ser uma empresa de IA se cada pessoa, em todas as funções, não se sentir à vontade para utilizar e questionar a IA todos os dias. Por isso, em vez de tratarmos a IA como algo separado, integrámo-la na nossa forma de trabalhar.

Testamos tudo internamente. Todas as pessoas na Eightfold utilizam as nossas ferramentas no seu próprio trabalho, seja para pedir atualizações ao seu gémeo digital, utilizar a IA para se prepararem para reuniões com clientes ou automatizar acompanhamentos. É uma abordagem prática por definição. A melhor forma de desenvolver fluência em IA é conviver com ela.

Também organizamos regularmente sessões de aprendizagem sobre IA para equipas não técnicas. O objetivo não é transformar toda a gente em engenheiros, mas ajudá-la a pensar no que é possível fazer. Quando as pessoas percebem que a IA não é magia — é apenas matemática e dados utilizados de formas criativas — o medo desaparece e a curiosidade toma o seu lugar. É isso que queremos.

E lançámos programas internos para ajudar as pessoas a experimentar a IA em fluxos de trabalho empresariais reais — nos recursos humanos, no marketing, nas finanças, em todo o lado. Incentivamos pequenos projetos-piloto que comprovem rapidamente o seu valor, porque a adoção acontece quando as pessoas sentem os benefícios por si próprias. O que chamamos “Project Andromeda” é um bom exemplo.

Como a Eightfold evoluiu de ferramentas autónomas para uma camada operacional agêntica unificada

Ao longo do último ano, lançámos o “Project Andromeda”, uma iniciativa transversal a toda a empresa para implementar IA agêntica em toda a Eightfold. Identificámos 72 casos de utilização de elevado impacto e já implementámos muitos deles, tornando os fluxos de trabalho agênticos uma parte essencial da nossa forma de operar.

Na investigação e desenvolvimento, ferramentas como o Cursor e o GitHub Copilot aumentaram significativamente a velocidade de engenharia. As nossas equipas dedicam agora mais tempo à inovação e menos à correção de erros, à documentação e ao trabalho de prevenção e resposta a incidentes, uma vez que os sistemas agênticos tratam proativamente grande parte da carga rotineira.

Nas vendas e no marketing, o nosso Andro Bot interno apoia a preparação de reuniões de descoberta, a classificação e o planeamento de contas, enquanto os SDRs agênticos automatizam o contacto e a qualificação. Isto simplificou as operações de receitas e melhorou a consistência e a eficiência em todo o funil.

Nas áreas gerais e administrativas, implementámos fluxos de trabalho agênticos nos recursos humanos, no jurídico e nas finanças — desde as contas a pagar até às perguntas e respostas sobre questões jurídicas e de conformidade — reduzindo os tempos de resposta e libertando as equipas de tarefas rotineiras.

Em conjunto, estas mudanças transformaram a nossa infraestrutura tecnológica interna de uma coleção de ferramentas numa camada operacional coordenada e orientada por agentes. Estamos a utilizar internamente os mesmos princípios orientados por agentes que disponibilizamos aos nossos clientes, o que nos mantém na vanguarda e focados no impacto operacional real.

Porque devem os líderes confiar nas pessoas para adotarem a IA

De um modo geral, fiquei surpreendido com a disponibilidade das pessoas para adotarem a IA.

É um bom lembrete para mim enquanto líder: devemos confiar nas pessoas para adotarem aquilo que funciona. Muitas vezes, partimos do princípio de que a IA será impessoal ou fria, mas, quando é criada com empatia e clareza, pode, na verdade, criar uma experiência melhor e mais humana. Essa perceção reforçou bastante a forma como penso sobre a conceção da IA — não como um substituto para a ligação humana, mas como uma forma de a tornar mais consistente, escalável e justa.

A transição para a IA é um comboio de alta velocidade — e porque não podem os líderes dar-se ao luxo de o perder

E, por fim, direi o seguinte: a transição para a IA é como passar de um comboio convencional para um comboio de alta velocidade.

No mundo antigo, se chegasse um minuto atrasado, ainda podia apanhar o comboio — podia perder algum tempo, mas acabaria por recuperar. No mundo em que estamos agora a entrar, quando o comboio de alta velocidade parte da estação, já não há volta a dar. Não pode simplesmente correr e recuperar mais tarde a distância perdida. O ritmo da mudança é assim tão rápido.

Invista agora tempo e energia para embarcar. Desenvolver competências de IA — nas suas pessoas, nos seus processos e na sua cultura — exige trabalho, tempo e investimento. Não é algo que possa simplesmente comprar pronto a usar. Mas o risco de ficar de fora, ou até de ficar ligeiramente para trás, é muito maior do que o desconforto de começar.

A IA já não é um projeto secundário; é o novo sistema operativo das empresas. Isso significa que, enquanto líderes, o nosso trabalho é criar ambientes adaptáveis, experimentais e em constante aprendizagem. Não se trata de saber todas as respostas — trata-se de construir organizações capazes de acompanhar o comboio quando este começa a avançar.

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Pode seguir Ashutosh no LinkedIn para saber mais sobre a forma como está a alinhar as trajetórias profissionais com a IA. E consulte a Eightfold AI.

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