Fundadora Dedicada a Reumanizar o Trabalho com IA Revela as Bases Emocionais Necessárias para uma Integração Bem-Sucedida

Nesta entrevista, Miriam partilha como os líderes mais eficazes estão a passar da orientação de tarefas para a conceção de sistemas, e explica por que razão a chave para o sucesso da IA não está em ferramentas melhores, mas em ambientes emocionais melhores.

Construir organizações centradas nas pessoas e preparadas para a IA

Chamo-me Miriam Gilbert e sou fundadora da Coincidencity, onde o meu foco sempre foi #rehumanizework.

A minha experiência inclui as quatro grandes empresas de auditoria e uma posição de CFO, o que me proporcionou uma exposição profunda a decisões de direção de elevada importância e às realidades de liderar transformações sob pressão. Trabalhei em vários setores, acompanhando fusões, reestruturações em grande escala e a adoção inicial de novas tecnologias, muitas vezes em momentos em que a rapidez e a precisão eram fundamentais. Essa experiência deu-me uma visão privilegiada tanto das oportunidades como dos pontos cegos que os líderes enfrentam quando conduzem as organizações durante períodos de mudança.

Enquanto especialista em promover um desempenho de excelência, sempre procurei afastar as equipas da abordagem de gestão de pessoas baseada numa “solução única para todos” e, em vez disso, criar sistemas, estruturas e dinâmicas que permitam às pessoas prosperar — e ao desempenho alcançar novos patamares.

Desde 2022, temos ajudado as organizações a tirar partido da IA de formas que tornam as pessoas e o desempenho mais fortes, utilizando esses princípios comprovados.

Na Coincidencity, trabalhamos agora em parceria com líderes seniores e as suas equipas para definir formas de trabalhar potenciadas pela IA que sejam mais rápidas, mais alinhadas e capazes de gerar verdadeiro valor estratégico para o negócio, mantendo o elemento humano no centro.

Como a IA está a redefinir a liderança e a tomada de decisões

A liderança num mundo orientado pela IA passa da orientação do trabalho para a conceção do sistema humano–IA.

A minha própria mudança consistiu em ir além de “Porque estamos a fazer isto?” e também perguntar: “O que deve continuar a ser trabalho humano — e o que pode a IA assumir de forma fiável?” Considero o discernimento criativo e ético, o contexto e a criação de relações como domínios humanos protegidos, utilizando a IA para identificar padrões, fazer simulações e criar uma síntese inicial. Para gerar estes cenários de IA, trabalho normalmente com modelos de linguagem de grande escala preparados para empresas, como o OpenAI, o Amazon Q, o Zoom AI, o Anthropic e o Gemini.

A nível organizacional, pôr isto em prática significa afastarmo-nos de estruturas rígidas e avançarmos para equipas mais pequenas e capacitadas, capazes de se adaptarem rapidamente. Os líderes já não são guardiões da informação, mas sim criadores de ambientes onde as pessoas e a IA se complementam. Na prática, isso significa abandonar a ideia de que a hierarquia e mais níveis de reporte conduzem a melhores decisões.

Um exemplo simples: em vez de pedir “mais relatórios, mais depressa”, o líder define a decisão a tomar, especifica as variáveis relevantes, estabelece limiares de aceitação e limites de risco e pede à IA três opções de cenário com as respetivas vantagens e desvantagens. De seguida, a equipa testa rigorosamente essas opções com base no contexto atual e compromete-se com uma experiência curta, previamente acordada. O resultado não é uma apresentação mais extensa; é uma decisão fundamentada, acompanhada da ação seguinte.

Como os líderes podem utilizar a IA para criar clareza estratégica

Uma das transformações mais poderosas a que assisti foi a utilização da IA na tomada de decisões.

Uma equipa de liderança com quem trabalhei estava presa num ciclo de produção de cada vez mais relatórios, na esperança de que o volume equivalesse a clareza. Isso apenas atrasava as decisões e gerava frustração.

Alterámos o processo utilizando a IA não para gerar mais dados, mas para estruturar melhores opções estratégicas. A configuração exata varia consoante a solução de IA que o cliente já tem implementada — neste caso, era o Copilot. Os líderes começaram por definir a decisão relevante, esclarecer as variáveis em jogo e estabelecer limites para o risco e a aceitação. A partir daí, a IA foi utilizada para gerar alguns cenários, explicitando as respetivas vantagens e desvantagens. A equipa pôde então concentrar a sua energia na análise crítica desses cenários, aplicando o seu discernimento e alinhando-se quanto ao caminho a seguir.

O resultado foram decisões mais rápidas e estratégicas — não porque a IA tivesse dado “a resposta”, mas porque criou uma forma estruturada de ultrapassar a sobrecarga de informação e passar à ação com propósito. Essa mudança no fluxo de trabalho também reduziu o ruído para as equipas a jusante, que já não tinham de se apressar a produzir apresentações intermináveis, e reforçou uma cultura em que a IA é vista como um parceiro estratégico, não apenas como uma ferramenta de produtividade.

Como a perspetiva emocional transforma a liderança e a adoção da IA

Um momento que se destaca foi trabalhar com uma equipa de liderança que tinha investido fortemente em IA, mas estava frustrada por a adoção parecer lenta e fragmentada. O instinto inicial foi pressionar para mais formação, talvez outro hackathon.

Mas decidimos seguir uma abordagem diferente. Em vez de definir o sucesso da adoção pelo volume de resultados — ou, pior ainda, pelo número de acessos à IA — analisámos a forma como as pessoas estavam a experienciar a IA nas suas funções diárias.

Algumas sentiam-se ameaçadas, enquanto outras não tinham a certeza de que o seu contributo continuasse a ser importante. Algumas estavam frustradas com aquilo que consideravam ser limitações das ferramentas, enquanto outras estavam desiludidas por a IA ser imposta em fluxos de trabalho que não traziam qualquer valor estratégico real. Ao trazer essas emoções para o debate, os líderes puderam investigar o que precisava de mudar, reavaliar processos e reformular a IA, não como uma substituta, mas como uma parceira — libertando as pessoas para aplicarem o discernimento, o contexto e a criatividade onde estes eram mais importantes.

Como resultado, ocorreram várias mudanças:

• Vários fluxos de trabalho foram reformulados para permitir que a IA realizasse o trabalho básico.
• Os KPI de sucesso foram revistos — abandonando uma avaliação exclusivamente quantitativa do desempenho das tarefas para incluir também medidas qualitativas.

Para mim, a revelação foi clara: a adoção da IA não é acelerada por mais pressão ou formação técnica. É necessário cultivar as condições emocionais para que as pessoas se sintam confiantes e valorizadas num sistema aumentado pela IA. Essa mudança não alterou apenas a forma como oriento os outros, mas também a forma como lidero a mim própria: o alinhamento e o desempenho surgiram naturalmente assim que a dimensão humana foi abordada.

Porque é que os líderes precisam de inteligência emocional para orientar as equipas durante a transformação com IA

Desenvolver aquilo a que chamo "AI-EQ" começa por tratá-lo como uma competência essencial de IA na liderança, e não como algo meramente desejável.

É uma questão de saber como os líderes respondem à incerteza, como orientam as suas pessoas durante mudanças de identidade e como criam espaço tanto para a curiosidade como para o desconforto quando a IA altera a forma como o trabalho é realizado.

Na prática, isso significa desenvolver três aspetos:

• Consciência — reconhecer onde surgem nas equipas emoções como a ameaça, a resistência ou a desilusão.
• Discernimento — questionar o que deve continuar a ser trabalho humano e o que a IA pode amplificar de forma fiável.
• Reformulação — ajudar as pessoas a ver a IA não como uma substituta, mas como uma parceira que eleva o seu discernimento e a sua criatividade.

Desenvolvo esta capacidade na minha própria liderança através da reflexão e do trabalho de identidade, e ajudo outros a desenvolvê-la através dos nossos modelos de IA — práticas simples como a definição de cenários com IA, a clarificação de funções e conversas estruturadas que trazem à superfície a experiência humana da mudança. Utilizamos ferramentas como a antecipação de futuros, o pré-mortem, o mapeamento do destino, o planeamento de percursos, o mapeamento de identidades, a análise de lacunas, entre outras. Por exemplo, a combinação da antecipação de futuros com a análise pré-mortem ajudou uma equipa de engenheiros a perceber que receava que a IA comprometesse a sua identidade percecionada de “inovadores”.

A mudança é subtil, mas poderosa: quando os líderes desenvolvem o AI-EQ, as equipas passam do cumprimento da utilização das ferramentas para uma verdadeira apropriação da forma como a IA reforça o seu contributo.

Dica da Miriam

Os líderes não devem esperar pela IA “perfeita”. Em vez disso, devem tratar as ferramentas que têm hoje como protótipos da estratégia de amanhã.

Porque é que a maioria das transformações com IA falha — e como os líderes podem corrigi-las

As organizações tratam frequentemente a IA como uma forma de fazer a máquina existente funcionar mais depressa.

Toda a gente recebe formação para a utilizar em atas de reuniões, primeiras versões de e-mails ou relatórios mais rápidos. É útil, sem dúvida, mas isso não cria valor estratégico nem vantagem competitiva. Se todas as empresas fizerem o mesmo, o resultado será uma eficiência uniforme e uma corrida para o nível mais baixo.

É a Blockbuster a criar um site para mostrar o horário das lojas, enquanto a Netflix fez uma pergunta diferente: “Que novo modelo de negócio é que esta tecnologia torna possível?”

É por isso que tantos programas de IA parecem ficar aquém das expectativas. Não é que a adoção seja baixa - é que a "adoção" é o objetivo errado e está focada no horizonte errado. Medir os acessos ou contabilizar os resultados cria a ilusão de progresso, deixando o negócio principal inalterado.

O que importa é saber se a IA é utilizada para redefinir a forma como o valor é criado, como as equipas se alinham e como as decisões são tomadas sob pressão. Isso exige que os líderes ultrapassem os resultados e avancem para o AI-EQ — desenvolvendo a mentalidade necessária para distinguir o que deve continuar a ser trabalho humano daquilo que a IA pode amplificar. Aliada aos nossos modelos de IA, esta abordagem transfere as equipas de “fazer o mesmo, mais depressa” para a conceção de novas formas de operar que os concorrentes não conseguem copiar facilmente.

As estruturas baseiam-se na criação de três mudanças:

• Uma mudança de identidade: Como é que os membros da equipa percecionam o valor que acrescentam?
• Uma mudança comportamental: Quais são os comportamentos que contribuirão para melhores resultados em termos de valor?
• Formação de hábitos: Orientamos a equipa para que os novos comportamentos passem a ser a norma, utilizando protótipos baseados na ciência comportamental.

Quando os líderes reformulam a IA desta forma, deixam de perseguir a eficiência e começam a criar uma vantagem — velocidade de alinhamento, clareza na tomada de decisões e capacidade de agir primeiro quando surgem oportunidades. É aí que reside a verdadeira diferença e o futuro da liderança.

Como podem os líderes gerir tanto o medo como o excesso de entusiasmo na adoção da IA

É expectável que exista resistência, como sempre acontece perante uma mudança ou uma nova tecnologia — o medo de ser substituído e o ceticismo em relação às ferramentas são reações comuns. Mas o que não antecipei foi o grau em que as emoções positivas também podem criar desafios inesperados.

Por exemplo, trabalhei com uma equipa na qual vários pioneiros na adoção estavam genuinamente entusiasmados com a IA. Estavam a fazer experiências em todo o lado — a redigir documentos, a automatizar etapas e até a redesenhar partes dos seus fluxos de trabalho. Mas, como não existia uma estrutura partilhada nem um alinhamento com as prioridades, o entusiasmo transformou-se rapidamente em frustração. As experiências acumulavam-se, mas poucas se traduziam em valor real, e os colegas começaram a desligar-se daquilo que viam como “ruído da IA”.

Essa experiência mostrou-me que liderar com AI-EQ não consiste apenas em abordar o medo; consiste também em canalizar o entusiasmo para uma utilização com propósito. Ao ajudar aquela equipa a identificar onde a IA os libertaria para realizarem trabalho de maior valor — e onde são necessárias salvaguardas — o entusiasmo torna-se um catalisador, em vez de uma distração. Essas salvaguardas tendem a ser muito específicas para cada cliente. Por exemplo, um cliente criou uma lista de verificação para “trabalhar de trás para a frente” a partir dos resultados empresariais antes de experimentar a IA para resolver problemas específicos.

A surpresa foi perceber que todas as respostas emocionais, e não apenas a resistência, têm de ser reconhecidas e orientadas se as organizações quiserem que a IA proporcione valor duradouro.

Porque irão os designers de sistemas liderar a próxima era das organizações aumentadas pela IA

Dentro de cinco anos, os líderes mais eficazes serão avaliados menos pelas decisões que tomam e mais pela forma como concebem as condições para que as decisões sejam tomadas.

Num mundo aumentado pela IA, a vantagem não virá de ter mais dados ou análises mais rápidas — a IA nivelará esse campo de jogo. A vantagem pertencerá aos líderes capazes de orquestrar o sistema humano–IA: moldando a conversa sobre o que deve continuar a ser feito por humanos, o que pode ser aumentado e como combinar ambos para criar algo superior a qualquer um deles isoladamente.

Isto exigirá uma mudança profunda na identidade da liderança. Os líderes terão de evoluir de responsáveis pelas decisões para definidores do contexto — moldando as estruturas, os limites e as condições emocionais que permitem às suas equipas avançar rapidamente com a IA, mantendo-se alinhadas com o propósito e os valores.

Na prática, isso significa que as salas de reuniões do futuro não estarão cheias de pessoas debruçadas sobre apresentações intermináveis. Também não serão espaços de automação fria. Serão ambientes onde a liderança é democratizada e as pessoas colocam perguntas mais incisivas, exploram mais cenários e se comprometem com ciclos de ação mais curtos. A liderança terá menos a ver com hierarquia e mais com a promoção da adaptabilidade em grande escala.

Os líderes que prosperarem serão aqueles que abraçarem o AI-EQ — que compreenderem não só as possibilidades técnicas da IA, mas também as emoções humanas, as identidades e as mudanças culturais que ela desencadeia. Saberão que a confiança, o alinhamento e o propósito são aquilo que transforma a IA de uma ferramenta numa verdadeira vantagem competitiva.

Dica da Miriam

Os líderes terão de evoluir de responsáveis pelas decisões para definidores do contexto — moldando as estruturas, os limites e as condições emocionais que permitem às suas equipas avançar rapidamente com a IA, mantendo-se alinhadas com o propósito e os valores.

Como podem os líderes orientar a transformação através da IA com confiança e clareza

Veja isto como um momento de imaginação estratégica, e não apenas de ajustamento operacional.

Eis o meu conselho:

• Primeiro, os líderes não devem esperar pela IA “perfeita”. Em vez disso, devem encarar as ferramentas que têm hoje como protótipos da estratégia de amanhã. Utilize as capacidades atuais da IA para explorar — não executar — realizando experiências paralelas que procurem responder a perguntas como: “Que tipo de conhecimento poderia transformar a nossa proposta de valor?” ou “Como poderia a automação parcial abrir novos mercados?” Estas experiências não precisam de escala; precisam de clareza de propósito.
• Segundo, incorpore a transparência na conceção dos fluxos de trabalho e da IA na conceção organizacional. Envolva as suas pessoas na construção dessas ferramentas — até ao nível das instruções. Quando colaboram na criação de perguntas e modelos de IA — quando veem as “mãos por trás da ferramenta” — cria-se confiança. E, quando existe confiança, a IA torna-se algo que as pessoas moldam, não algo que lhes acontece.
• Terceiro, invista na liderança emergente: pessoas que se tornam elementos de ligação entre o propósito da equipa e o potencial da IA. Nem sempre são os seus gestores formais — são as pessoas que perguntam “e se?” ultrapassando fronteiras. Identifique-as, dê-lhes visibilidade e atribua-lhes pequenos mandatos para experimentar. Não precisam de exceções às políticas — precisam de liberdade para testar como poderá ser o futuro e trazer consigo os ensinamentos.
• Por fim, altere o seu ritmo. Pare de pensar em grandes apostas na IA que exigem a aprovação da administração. Comece a pensar em microciclos com significado — reuniões semanais centradas exclusivamente em “O que é que a IA nos revelou sobre o nosso trabalho, cliente ou processo?” Com o tempo, esses momentos de microaprendizagem aprofundam a sua estratégia. Não se limita a alcançar os concorrentes — avança muito além deles.

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