Key Takeaways
Mudança nas evidências: Dois ensaios mostram que a orientação por IA é bem-sucedida com objetivos estruturados, mas não consegue igualar o desenvolvimento baseado numa relação humana.
Adequação à tarefa: Utilize a orientação por IA para ensaios, reflexão, compromissos e preparação — não para o desenvolvimento de liderança sem uma direção definida, que exige julgamento humano.
Medir a mudança: As estatísticas de envolvimento revelam a utilização, não a melhoria; os compradores devem exigir evidências validadas de mudança comportamental e de resultados de desenvolvimento.
Valor híbrido: O modelo de implementação mais sólido complementa os orientadores humanos, alargando o apoio estruturado e preservando a atenção pessoal para necessidades de desenvolvimento complexas.
Quem precisa de pessoas: Os colaboradores com pouca confiança e esperança podem ser os que menos beneficiam de robôs não supervisionados, tornando a distribuição de recursos humanos uma responsabilidade da liderança.
Em 2022, uma equipa de investigadores liderada por Nicky Terblanche publicou um ensaio controlado aleatorizado que forneceu ao setor do coaching com IA a sua primeira prova fundamental. Um coach chatbot com IA, testado ao longo de dez meses contra coaches humanos e dois grupos de controlo, ajudou os clientes a alcançar os seus objetivos praticamente tão bem como os humanos.
A descoberta espalhou-se rapidamente. Serviu de base a apresentações para investidores, lançamentos de produtos e a uma categoria de software empresarial que mal existia quando o estudo começou.
Quatro anos depois, Terblanche foi coautor de um segundo ensaio. Desta vez, o estudo comparou diretamente coaches humanos acreditados com coaches automatizados com IA, envolvendo 114 participantes de uma organização global, com resultados medidos através de instrumentos psicométricos validados nas áreas dos objetivos, da motivação, da resiliência e do bem-estar.
O coaching humano produziu melhorias em todos os resultados medidos, e melhorias substanciais. O grupo da IA não superou o grupo de controlo, as pessoas que não receberam qualquer coaching, numa única medida primária.
O mesmo investigador principal. Um título oposto. A diferença entre os dois estudos é o aspeto mais útil que um líder que esteja a comprar uma destas ferramentas pode compreender neste momento, porque não se trata de uma inversão. É um mapa dos contextos em que o coaching com IA funciona e daqueles em que falha.
O estudo de 2022 atribuiu à IA uma tarefa estreita e estruturada. Conduzir alguém através de um protocolo definido de consecução de objetivos. O estudo de 2026 pediu-lhe que fosse o coach. Uma dessas tarefas adequa-se a uma máquina. A outra, à luz das provas atuais, não.
A tarefa determina o resultado
A distinção que importa é entre automatizar uma função de coaching e aumentar as capacidades de uma relação de coaching, e os dois ensaios situam-se em lados opostos dessa distinção.
O protocolo de 2022 funcionou porque a consecução de objetivos responde à estrutura. Verificações regulares, um enquadramento claro, estímulos consistentes orientados para um objetivo definido. Um chatbot executa isso de forma fiável e nunca se cansa de perguntar.
O ensaio de 2026 removeu as salvaguardas e colocou a IA no lugar que um coach humano normalmente ocupa, trabalhando com líderes sénior em questões de desenvolvimento abertas, que não se reduzem a um protocolo.
Os investigadores explicam a diferença através de um modelo de corregulação. Segundo esta perspetiva, os resultados do coaching provêm da influência mútua e dinâmica entre duas pessoas na mesma sala, dos pequenos ajustes que cada uma faz em resposta à outra. Foi essa troca que produziu as magnitudes do efeito no grupo humano. O grupo da IA nunca a gerou, e os números refletiram essa ausência.
Há uma ressalva importante. O ensaio testou um chatbot de coaching, e os produtos empresariais mais recentes são construídos com base em sistemas agênticos dotados de memória e motores de contexto que não existiam quando o estudo foi concebido.
Os fornecedores dirão que a investigação testou tecnologia da geração anterior, e têm um argumento que merece ser exposto claramente, em vez de os deixarmos apresentá-lo numa resposta. O que o estudo demonstra não é que nenhuma IA possa fazer coaching. Demonstra que a estrutura, por si só, não reproduz o que uma relação de coaching faz e que qualquer ferramenta que afirme o contrário tem de apresentar provas.
A implementação não esperou pelas provas
Enquanto a investigação se tornava mais complexa, a adoção acelerava.
A Valence, cujo coach de IA Nadia chegou ao mercado no início de 2023, relata implementações em empresas da Fortune 500, incluindo a Experian, a Delta Air Lines, a Kraft Heinz e a General Mills, com mais de um milhão de conversas de coaching registadas.
Segundo a empresa, a Experian integrou a Nadia no seu processo de gestão do desempenho, com cerca de um terço da sua força de trabalho global a utilizá-la atualmente, e a Delta implementou-a junto dos líderes da linha da frente. A BetterUp, que opera um modelo híbrido que combina IA com coaches humanos, relata que a maioria dos trabalhadores que inquiriu (52%) afirmou querer ambos: a empatia de um coach humano aliada à disponibilidade da IA.
Esses números provêm dos fornecedores e medem o envolvimento e a satisfação, e não o desenvolvimento. Essa distinção é todo o cerne da questão.
A própria profissão de coaching avançou mais lentamente. O Estudo Global de Coaching de 2025 da International Coaching Federation avaliou o setor em $5.34 billion, mais 17% do que em 2023, mas concluiu que apenas 19% dos coaches tinham investido em novas ferramentas no ano anterior e que 53% não tinham qualquer plataforma digital na sua prática.
As pessoas que vivem de prestar serviços de coaching mostram-se hesitantes perante a tecnologia que os seus clientes empresariais estão a comprar por utilizador.
O envolvimento não é o mesmo que a mudança
Eis o problema da medição numa só frase, retirada de um guia do comprador de 2026 sobre esta categoria: se uma plataforma não consegue demonstrar uma mudança de comportamento, está a pagar pelo envolvimento, não pelos resultados.
A maioria das plataformas de coaching com IA comunica as métricas fáceis. Número de sessões. Utilizadores ativos diários. Pontuações de recomendação líquida. Estímulos enviados e abertos. Todas estas medidas indicam se as pessoas estão a utilizar a ferramenta, e nenhuma mede se a ferramenta está a produzir algum efeito.
Kuber Sharma, diretor sénior de marketing de produto de IA e automação na UiPath, que implementou ferramentas de IA na sua própria equipa e aconselha empresas a fazer o mesmo, aponta para um indicador precoce que elimina as métricas de vaidade.
O sinal que prevê se a orientação por IA está a resultar é saber se as pessoas iniciam interações por iniciativa própria. Uma ferramenta que só é utilizada quando é atribuída não está a orientar ninguém. A utilização por iniciativa própria significa que a pessoa considerou que valia a pena voltar a utilizá-la, o que é o mais próximo de um sinal precoce de que um objetivo de mudança comportamental foi assimilado.
Sharma tem observado a repetição do mesmo padrão de falha. As organizações que confundem reforço com substituição, normalmente devido à pressão para reduzir custos, acabam por ter um menor envolvimento e piores resultados do que se tivessem simplesmente feito menos orientação, de forma mais deliberada.
A ferramenta recebe o crédito por resultados que iam sempre acontecer e é responsabilizada por resultados com os quais nunca teve contacto, enquanto a verdadeira questão — se alguém mudou a forma como trabalha — fica por medir.
Onde fica o limite
A investigação e os dados de implementação apontam na mesma direção. A IA tem um bom desempenho em tarefas delimitadas, como preparar uma conversa difícil, ensaiar uma negociação, fazer uma reflexão estruturada ou reforçar um compromisso entre sessões. Essas são as tarefas validadas pelo estudo de 2022 e representam valor real, disponível atualmente, a uma escala que a orientação humana nunca alcançou.
Antigamente, a orientação era um benefício reservado aos executivos. Uma ferramenta que estenda as suas partes úteis a um gestor da linha da frente é algo desejável. As organizações que fazem isto bem também são disciplinadas quanto aos contextos em que não direcionam a ferramenta.
A Worxogo, uma fornecedora de estímulos comportamentais para equipas da linha da frente, descobriu, em todas as suas implementações, que em trabalho que exige muita capacidade de decisão, como a investigação de fraude, a maioria dos gestores aparecia, mas não orientava — um arquétipo a que a empresa chama "Treinador à Beira do Campo" — e deixou de posicionar a ferramenta como uma camada de orientação nesses casos.
A nossa equipa aprendeu essa lição contrariando a sua própria suposição inicial. Esperava que o trabalho que exigia mais capacidade de decisão fosse o que mais beneficiaria de estímulos de orientação. Os dados apontaram na direção oposta.
Em vez disso, a ferramenta trata o sinal como informação para o líder acima. A decisão que importava era saber onde parar, e não onde implementar.
É na camada relacional que a máquina para, para toda a gente. A parte que produziu todos os efeitos observados no estudo de 2026 — a co-regulação entre duas pessoas — não sobrevive quando é entregue a um software.
Uma organização que encara um orientador de IA como complemento à atenção humana está a utilizar as evidências. Uma organização que o encara como substituto está a comprar pontuações de satisfação e a chamar-lhes desenvolvimento.
O estudo de 2026 deixa uma conclusão que deveria mudar a forma como os líderes pensam sobre tudo isto. O sucesso foi previsto sobretudo pela autoeficácia e pela esperança iniciais da pessoa acompanhada. Por outras palavras, as pessoas que mais beneficiaram da orientação chegaram já a acreditar que podiam evoluir.
Os colaboradores que mais precisam de apoio ao desenvolvimento — aqueles que não têm essa base — são precisamente aqueles a quem um bot sem supervisão presta pior serviço. Orientá-los bem exige uma pessoa atenta. Decidir quem tem acesso a essa pessoa e quem recebe, em vez disso, um chatbot não é uma questão de aprovisionamento. É uma decisão que cabe às pessoas que dirigem a empresa.
