“Como correu a sua reunião de homens?” perguntou-me a minha gestora de RH, erguendo as sobrancelhas enquanto passava apressadamente pelo fluxo de pessoas que saíam da sala de reuniões com paredes de vidro onde tínhamos realizado a nossa reunião semanal de gestão.
Deixou o seu ponto bastante claro. Com apenas duas mulheres na equipa de 14 pessoas que herdei quando me tornei codiretor-geral de uma agência de marketing sediada em Londres, era evidente que existia uma desconexão entre a retórica e a realidade das nossas afirmações de sermos um local de trabalho diversificado e inclusivo. E, no meu primeiro ano na função, tinha feito pouco para alterar essa situação.
Fiquei grato por ela se ter sentido suficientemente segura do ponto de vista psicológico para me chamar a atenção para isto. Era algo que tínhamos procurado incutir na nossa cultura durante o meu primeiro ano na função.
Partilhava abertamente a minha avaliação de desempenho com a equipa. As áreas de desenvolvimento dos nossos diretores eram publicadas para garantir que as pessoas nos podiam responsabilizar e ver que também estávamos a trabalhar em nós próprios.
Tínhamos cocriado um conjunto de valores empresariais com a nossa equipa, em vez de os ditarmos a partir do topo.
O meu codiretor-geral (outro homem branco) falava abertamente sobre fazer terapia e tirou uma licença parental prolongada para dar o exemplo da importância de os homens fazerem o mesmo que as mulheres.
Mas ainda não tínhamos realmente abordado aquilo que, na altura, considerávamos ser a “parte difícil”: a representação ao nível da liderança sénior e garantir que a nossa empresa era, de facto, um lugar inclusivo para trabalhar.
Outra conversa, várias semanas mais tarde, teve um impacto semelhante em mim. Enquanto homem heterossexual e branco numa posição de poder, desejoso de compreender a experiência das pessoas da nossa agência que não se pareciam comigo, fui almoçar com uma das nossas consultoras sénior, uma mulher indiana que anteriormente tinha manifestado preocupações por não estarmos a cumprir o nosso discurso.
Confiei que ela não suavizaria as suas experiências para mim — e não o fez! Deu vida à sua experiência enquanto mulher indiana com sotaque a trabalhar num espaço predominantemente branco.
Também me recordou gentilmente que não podia depender dela (ou de outros membros da equipa que se identificavam de forma diferente de mim) para me educar sobre as suas experiências vividas. Se levava a sério a ideia de ser um líder inclusivo, precisava de fazer o trabalho por mim próprio e reconhecer o peso que estaria a colocar sobre os outros ao pedir-lhes que me educassem.
Recomendou-me que lesse ‘Branco como eu’, de Tim Wise. Fi-lo, e isso marcou o início da minha educação contínua para compreender a minha própria branquitude, o meu privilégio e a forma como contribuo para sistemas que funcionam a meu favor e contra outras pessoas que não se parecem comigo.
No espaço de algumas semanas após estas duas conversas, analisámos a nossa estrutura de gestão e fizemos algumas alterações imediatas à equipa. Com o tempo, esta tinha evoluído para um grupo composto pelos diretores de clientes mais sénior da agência, muitos dos quais não lideravam equipas ou departamentos.
Pedimos a três homens que deixassem a equipa de gestão para se concentrarem nos seus clientes. Convidámos três mulheres que lideravam equipas numerosas a juntarem-se ao grupo. Foi um momento importante para nós, que sinalizou às pessoas que estávamos determinados a promover mudanças.
Estávamos a avançar na direção certa, mas tinha plena consciência de que todos os rostos na sala, exceto um, eram brancos, tal como o meu. Ainda tínhamos um caminho muito longo pela frente. Foi humilhante perceber quão longe estava de ser um líder verdadeiramente inclusivo.
Aparentemente, não estou sozinho neste aspeto. Investigação recente mostra que 66% dos líderes sobrestimam os seus esforços de inclusão e que apenas 31% dos trabalhadores consideram que os seus líderes são ineficazes na criação de um ambiente de equipa inclusivo.
Platitudes bem-intencionadas aconselham os líderes a “fazer o trabalho”, “ter as conversas difíceis”, “começar por si próprios” e “compreender que se trata de uma jornada para toda a vida”. O conselho é válido, mas não ajuda necessariamente alguém a saber por onde começar ou como pode melhorar.
Na minha experiência, aprender a liderar de forma inclusiva começa por compreender como é uma boa liderança inclusiva.
Tenho valorizado os esforços dos últimos anos para definir melhor como é uma liderança inclusiva sólida e desenvolver estruturas ponderadas que codificam comportamentos específicos que contribuem para uma liderança inclusiva.
Neste artigo, partilho várias estruturas que espero que o inspirem a refletir sobre a forma como se apresenta enquanto líder.
Espero que reserve um momento para as ler e refletir sobre os aspetos em que poderá melhorar, que as utilize como estímulo em conversas de desenvolvimento (suas e da sua equipa) e que estabeleça objetivos que desenvolvam as suas capacidades nesta competência crítica de liderança.
O que significa ser um líder inclusivo?
As definições do que significa ser um líder inclusivo mudaram nos últimos anos, mas o tema da liderança inclusiva continua a ser um dos principais destaques das conferências de liderança.
Ao olhar para os meus primeiros anos como diretor-geral, reconheço os meus próprios esforços para ser um «líder inclusivo» nas definições que falam em «valorizar os contributos dos membros da equipa», «procurar criar um ambiente onde as pessoas sintam que as suas opiniões são importantes» e «dar prioridade à colaboração e à comunicação aberta para tomar decisões e resolver problemas empresariais».
As pessoas suficientemente corajosas e atenciosas para apontarem os meus preconceitos e lacunas de conhecimento ajudaram-me a compreender que a verdadeira liderança inclusiva é necessariamente mais interventiva e urgente.
Shakenna Williams, diretora-executiva do Centro de Liderança Empresarial para Mulheres (CWEL) da Babson, salienta que os líderes inclusivos precisam de liderar sem preconceitos. Estes «assumem autenticamente um compromisso com a diversidade, a inclusão e a equidade. Procuram compreender outras culturas, desafiar o status quo e ser defensores da equidade para todos.»
Tendo isto em mente, apresento três modelos que pode utilizar para se tornar um líder mais inclusivo.
Modelo prático 1: os seis C da liderança inclusiva
Em 2016 (um ano depois de ter assumido o meu cargo de diretor-geral), a Deloitte apontou a crescente diversificação dos mercados, clientes, ideias e talentos como razões fundamentais pelas quais os líderes têm de desenvolver competências de liderança inclusiva.
A empresa detalha seis características distintivas da liderança inclusiva, salientando que os líderes que dão expressão a estes comportamentos o fazem sobretudo porque estes objetivos estão alinhados com os seus valores pessoais e, em segundo lugar, porque acreditam nos benefícios empresariais de construir empresas mais inclusivas.
O modelo é útil pela forma como divide cada característica em elementos específicos, associando-os a comportamentos que os líderes devem demonstrar perante os outros.
Por exemplo, a «coragem» é dividida na «humildade» para reconhecer lacunas pessoais de conhecimento e na «bravura» para «falar sobre as suas próprias limitações de uma forma muito pessoal».
Ao refletir sobre aquilo que fiz bem e mal nos últimos anos, compreendo que é, em parte, isto que estou a tentar fazer ao escrever este artigo.
Ao falar sobre o meu próprio percurso, receio que alguns possam considerar as minhas reflexões «autoelogiosas». A minha esperança (e, em última análise, a minha convicção) é que, ao ser aberto sobre aquilo que aprendi e sobre os erros que cometi e continuo a cometer, possa criar espaço ou servir de catalisador para que outros façam o mesmo.
Have an account? Log In
Modelo prático 2: uma abordagem baseada nos pontos fortes à liderança inclusiva
Recentemente, deparei-me com outro excelente modelo que pode ser utilizado por líderes que procuram tornar a sua abordagem mais inclusiva.
Salwa Rahim-Dillard propõe uma abordagem baseada nos pontos fortes, na qual as pessoas podem identificar os seus pontos fortes comportamentais para criar um roteiro que as ajude a tornar-se líderes mais inclusivos, com especial enfoque nas relações com colaboradores BIPOC.
Considero este modelo particularmente útil pela forma como concretiza comportamentos muito específicos da liderança inclusiva, permitindo aos líderes aferir as suas capacidades (baixas, médias ou elevadas) relativamente a cada comportamento e definir objetivos de melhoria.
Depois do meu período como diretor-geral conjunto, passei a desempenhar um cargo de maior responsabilidade como diretor global de Pessoas.
Procurando integrar comportamentos inclusivos na cultura e nos sistemas da nossa empresa, reescrevemos o nosso modelo de competências para clarificar quais os comportamentos de liderança inclusiva que esperávamos que as pessoas demonstrassem à medida que progrediam na empresa.
Fizemos um trabalho louvável de criação conjunta deste modelo com a nossa equipa, mas, olhando para trás, gostaria que também tivéssemos tido estes modelos à nossa disposição.
Estão repletos de exemplos daquilo que é e não é um comportamento inclusivo, e sei que teriam conduzido a uma reflexão pessoal profunda, a conversas estimulantes e ao planeamento de ações.
«Modelo» prático 3: uma frase para orientar decisões tomadas no momento
Embora os frameworks acima possam ser extremamente úteis, considero-os menos úteis para me ajudarem a saber como agir «no momento».
Acredito que a liderança inclusiva nem sempre se resume a um planeamento ponderado. Tem a ver com a forma como te apresentas todos os dias, nos momentos de pressão, quando te enganas, quando a situação aquece…
Nestes momentos, quando me sinto sobrecarregado ou não tenho a certeza de como agir ou do que fazer, dou por mim a regressar, vezes sem conta, a uma frase com que me deparei há alguns anos:
«Tens de pensar quando te deves erguer em defesa de alguém, quando deves estar ao lado dessa pessoa e quando deves apoiá-la por trás.»
Defender alguém…
Há momentos (em resultado do poder, da posição e dos privilégios inerentes ao facto de seres líder ou de te identificares de determinada forma (por exemplo, como homem branco)) em que podes encontrar-te numa situação ou espaço onde precisas de falar em nome de uma pessoa ou grupo que não está presente.
Podes ter acesso e influência sobre espaços, pessoas ou recursos a que essas pessoas não têm acesso. O teu privilégio ou posição pode proporcionar-te a segurança necessária para te manifestares de uma forma que essas pessoas não conseguem.
Naturalmente, é importante fazê-lo de uma forma que não marginalize ainda mais um grupo ou indivíduo, fazendo suposições sobre a sua experiência de vida ou preferências.
Na prática, isto pode significar…
- Reconhecer onde podem existir preconceitos e denunciá-los: «Antes de começarmos a desenvolver este site, pensámos na acessibilidade que terá para pessoas com deficiência?» ou «Não me parece que devamos impor que todas as pessoas tenham a câmara ligada durante todas as chamadas. Isso pode ser exaustivo para pessoas neurodivergentes».
- Trazer as vozes de outras pessoas para a sala: «Isto é realmente importante para os membros LGBTQ+ da nossa equipa» ou «Não me parece que tenhamos experiência suficiente nesta área para tomar esta decisão. Precisamos de falar primeiro com as nossas engenheiras para conhecer a sua perspetiva.»
- Defender pessoas que não estão presentes: «Devemos enviar esta oportunidade de emprego à Kate enquanto ela está de licença de maternidade.» ou «O Ryan seria mais adequado para esta oportunidade de falar do que eu. Na verdade, tem experiência vivida sobre o tema.»
Defender alguém também significa liderar na linha da frente. Isto inclui também:
- Usar o teu poder e privilégio para abordar questões sistémicas que afetam a inclusão e o sentimento de pertença no local onde trabalhas (por exemplo, análises da equidade salarial, abordagem dos preconceitos nos processos de recrutamento, sensibilização de líderes e gestores para os preconceitos, disponibilização de recursos e espaços seguros para grupos historicamente marginalizados, etc.).
- Dar o exemplo dos comportamentos detalhados nos frameworks discutidos anteriormente.
Estar ao lado de alguém…
A um nível fundamental, vejo isto como aceitar que nunca poderás compreender verdadeiramente a experiência de vida de outra pessoa, mas que podes escutar atentamente para compreender as diferenças e trabalhar com as pessoas para promover mudanças positivas.
Na prática, isto pode significar…
- Escutar atentamente as pessoas com quem trabalhas e agir de acordo com o seu feedback. As tuas políticas e comunicações utilizam uma linguagem inclusiva em termos de género? As pessoas dispõem de espaços seguros onde podem dar feedback honesto? Celebram eventos culturais e feriados diversos? Uma simples mudança que implementámos foi permitir que as pessoas trocassem os feriados nacionais por datas que fossem religiosamente ou culturalmente significativas para elas.
- Fazer o trabalho necessário para te informares sobre as experiências vividas por outras pessoas. Ouve podcasts e diversifica os teus conteúdos nas redes sociais, seguindo pessoas que não se parecem contigo. Lê livros — de não ficção e de ficção. Alguns dos que mais me influenciaram ao longo dos anos: Como Ser Menos Ignorante Sobre a Raça (Crystal M. Fleming), Não Tentes Corrigir as Mulheres (Joy Burnford), Sentimentos Menores (Cathy Park Hong), Eu e a Supremacia Branca (Layla F. Saad), Mente Divergente (Jenara Nerenberg).
- Informar as pessoas da tua organização sobre o que significa exercer uma liderança inclusiva. O ónus de o fazer não deve recair sobre os ombros de quem tem menos poder ou privilégios.
Apoiar alguém por trás…
Talvez o mais desafiante para mim tenha sido reconhecer quando o meu papel enquanto líder não era falar por alguém, «resgatá-lo» ou «salvá-lo», mas simplesmente permanecer em silêncio e não me intrometer.
Como é que isto pode ser posto em prática…
Reconhecer quando precisa de parar de falar
Nas reuniões, convide as vozes mais silenciosas para a conversa, perguntando às pessoas o que pensam caso ainda não tenham contribuído.
Não se defenda nem se justifique quando alguém lhe dá feedback sobre algo que poderia fazer para ser mais inclusivo. Agradeça e ouça.
Reconheço que nem sempre faço isto bem, mas, cada vez mais, tento chamar a atenção para o meu próprio comportamento antes que outra pessoa tenha de o fazer: «Desculpa, acho que te interrompi agora mesmo. Vou ficar em silêncio para poderes falar» ou «Ugh, acho que acabei de te explicar, como homem, como fazeres o teu trabalho. Vou calar-me para poderes continuar.»
Criar uma plataforma para que os outros possam brilhar
Nem sempre precisa de ser a pessoa que anuncia a nova política, faz a apresentação ou apresenta a proposta à equipa de liderança. Trabalhe nos bastidores com as pessoas e encontre oportunidades para que sejam elas a ocupar o centro das atenções.
Lembro-me de quando fizemos uma análise aprofundada e franca da opinião dos nossos colaboradores sobre a nossa abordagem à diversidade e à inclusão.
Enquanto Diretor de Pessoas, estava ansioso por subir ao palco e partilhar as conclusões com a empresa… e teria sido totalmente inadequado fazê-lo.
Mas, ao afastar-me, a equipa que apresentou as conclusões conseguiu contar uma história mais convincente e autêntica do que alguma vez eu teria conseguido.
More Articles
Disponibilizar tempo e recursos para iniciativas de inclusão lideradas pelos colaboradores
Muitas das pessoas na sua organização que trabalham arduamente em projetos para tornar a sua empresa mais inclusiva não serão pagas por esse trabalho adicional.
Normalmente, esse trabalho é feito para além das suas funções habituais. Não conseguimos resolver totalmente esta questão, mas começámos a fazer progressos no sentido de garantir que as pessoas que contribuíam para esta agenda eram recompensadas por isso.
Inspirados pelo que tínhamos ouvido sobre a LinkedIn, apresentámos uma proposta para que os líderes dos nossos Grupos de Recursos de Colaboradores baseados na identidade recebessem um bónus financeiro.
Começámos a reservar pequenos orçamentos para que estes grupos coordenassem atividades que informassem o resto da empresa sobre as suas experiências vividas, ou para promover a ligação entre os membros do grupo a que pertenciam. Isto não aconteceu tudo de uma só vez, mas foi-se desenvolvendo ao longo do tempo, à medida que ouvíamos atentamente como se sentiam as pessoas destes grupos.
Uma jornada contínua
Tornar-se um líder inclusivo não é um destino a que se chega um dia, nem um título que se conquista, como uma promoção. É um processo ativo, intencional e contínuo. Não cabe a si decidir se é visto como tal. Isso será decidido todos os dias por cada uma das pessoas com quem trabalha.
Nenhum de nós acerta sempre e, à medida que o mundo, as nossas organizações e as pessoas com quem trabalhamos evoluem, também a nossa abordagem à liderança inclusiva tem de evoluir. Para fazermos realmente a diferença nas organizações e comunidades de que fazemos parte, temos de continuar a ouvir, a aprender e a estar presentes com intenção todos os dias.
Alguns recursos adicionais para ajudar a criar locais de trabalho mais inclusivos: