Responsável pelos Insights de Talento Explica Como a IA Pode Tornar os Recursos Humanos Mais Estratégicos e Centrados nas Pessoas

Trent Cotton é o responsável pelos Insights de Talento na ICIMS, uma importante empresa fornecedora de soluções empresariais de aquisição de talento. Ajuda os líderes a criar equipas de RH de elevado desempenho, transformando dados da força de trabalho e IA em narrativas, estratégias e decisões coerentes. É também o criador do Sprint Recruiting e de um podcast chamado O Capitalista do Capital Humano.

Falámos com ele para perceber como a IA está a tornar os RH mais estratégicos e centrados nas pessoas. Foi isto que nos disse.

A intersecção entre talento, tecnologia e transformação

Sou Trent Cotton, responsável pelos Insights de Talento na ICIMS e criador do Sprint Recruiting e do podcast O Capitalista do Capital Humano. Nos últimos 20 ou mais anos, tenho trabalhado na intersecção entre talento, tecnologia e transformação, reconstruindo modelos de recrutamento e funções de gestão de pessoas em organizações que se preocupam mais com resultados do que com aparências.

Comecei na banca, passei para os RH e para a aquisição de talento, e rapidamente percebi que os guias de RH tradicionais não tinham sido concebidos para o ritmo dos negócios modernos. Adaptei princípios ágeis ao recrutamento, dando origem ao Sprint Recruiting e, posteriormente, a uma filosofia mais abrangente sobre a forma como as funções de gestão de pessoas podem funcionar como verdadeiras unidades de negócio, e não como simples serviços internos de apoio.

Hoje, o meu trabalho centra-se em transformar dados da força de trabalho — baseados na atividade de candidatos e empregadores de milhares de clientes em todo o mundo — e IA em histórias, estratégias e decisões nas quais os líderes podem basear a gestão do negócio.

A IA ajuda-me a passar de “aqui está um conjunto de dados” para “aqui está a história, o risco e a decisão” muito mais rapidamente, sem deixar de lado as nuances. Consigo transformar sinais do mercado de trabalho em algo sobre o qual um executivo pode agir em cinco minutos.

Como a IA tornará os RH mais estratégicos e centrados nas pessoas

A IA torna os RH mais estratégicos e centrados nas pessoas quando deixa de ser “mais uma ferramenta” e passa a ser o tecido conjuntivo de todo o ciclo de vida do talento. Esse é o argumento central por detrás do gestor de portefólio de talento baseado em IA que imagino: a IA trata da ligação e da identificação, para que os RH possam finalmente liderar e orientar.

Vamos analisar isto por partes.

Das transações aos portefólios de talento

Atualmente, os RH passam demasiado tempo a gerir processos desligados — pedidos de recrutamento aqui, mobilidade interna ali, aprendizagem noutro sistema. A IA altera esta realidade ao:

• Integrar dados de recrutamento, mobilidade interna, desempenho e aprendizagem numa única visão do portefólio de talento para cada unidade de negócio.
• Tornar visíveis, num só lugar, as competências, o potencial e os percursos de mobilidade, em vez de os manter ocultos em plataformas separadas.
• Identificar continuamente “quem, onde e o que se segue?”, para que os líderes possam tomar melhores decisões sobre a criação, aquisição ou contratação temporária de talento.

Quando isso acontece, o valor estratégico dos RH torna-se evidente. Não está apenas a preencher vagas: está a gerir um portefólio vivo de competências alinhado com a estratégia.

Para muitas organizações, isto poderá não acontecer de uma só vez. A maioria das equipas começa por aplicar IA a um ou dois fluxos de trabalho com maior fricção e depois expande a sua utilização à medida que ganha confiança e capacidade.

Libertar capacidade para um verdadeiro trabalho humano

A IA já está a assumir partes do trabalho que consomem silenciosamente o calendário dos RH, como a triagem, o agendamento, a preparação de documentos, as perguntas e respostas básicas sobre políticas, as atualizações de estado e o encaminhamento de fluxos de trabalho.

É importante salientar que isto não pretende reduzir o papel dos RH. Pretende valorizá-lo. O objetivo é eliminar o trabalho repetitivo, para que as equipas de RH possam dedicar mais tempo ao discernimento, à orientação e ao impacto no negócio.

Quando direciona intencionalmente a IA para essa camada, cria capacidade para que os RH possam:

• Passe mais tempo com os responsáveis pela contratação a definir funções, em vez de se limitar a publicá-las.
• Tenha conversas mais aprofundadas e baseadas em dados com os colaboradores sobre carreiras, competências e mobilidade — e não apenas sobre avaliações de desempenho anuais.
• Atue como verdadeiro consultor da empresa em matéria de estratégia da força de trabalho, em vez de processar pedidos.

Por outras palavras, a IA não torna os RH “menos humanos”; elimina o peso administrativo que tem impedido os RH de se afirmarem como uma função estratégica e centrada nas pessoas.

Na verdade, de acordo com o nosso inquérito a 250 líderes de aquisição de talento, 84% afirmam que melhorar a eficiência dos recrutadores através da IA é a sua principal prioridade.

Elevar os RH à função de gestor de carteira e “chefe de agentes” com IA

O gestor de carteira de talento capacitado pela IA é alguém que tem uma visão global do talento externo e interno e utiliza a IA para orquestrar, não apenas para operar. Essa função:

• Desenvolve em conjunto estratégias para a força de trabalho com os líderes empresariais em cada conversa de levantamento de necessidades ou planeamento, utilizando agentes de IA para testar cenários em tempo real.
• Supervisiona tanto os fluxos externos como os percursos de desenvolvimento internos, utilizando a IA para destacar riscos, potencial e opções de sucessão.
• Torna-se o ponto central de contacto para a estratégia de talento, o planeamento da força de trabalho e o desenvolvimento de capacidades ao nível da unidade de negócio.

Em paralelo, surgem os “chefes de agentes”: líderes de RH e da empresa que não se limitam a utilizar ferramentas; gerem agentes de IA que executam, nos bastidores, a prospeção, a correspondência, o envio de lembretes e a monitorização. Essa mudança — de executar o trabalho para dirigir o sistema — é o que torna os RH verdadeiramente estratégicos.

Tornar as conversas melhores com a IA, não apenas mais rápidas

A verdadeira mudança está na forma como a IA altera a qualidade das conversas das pessoas, e não apenas a sua rapidez. Com informações integradas e potenciadas pela IA, os RH podem entrar numa reunião e dizer:

• “Eis a combinação de capacidades da sua equipa atualmente, eis o que a sua estratégia exige e eis três movimentos de carteira que podemos fazer.”
• “Eis os colaboradores internos que poderiam assumir estas funções com desenvolvimento direcionado e eis o risco se não os transferirmos.”
• “Eis como esta decisão de contratação afeta a diversidade, a sucessão e a profundidade da reserva de talento nos próximos 12–24 meses.”

Isto significa conceber estrategicamente a força de trabalho com base em pessoas reais, potencial real e compromissos reais.

Quando a IA tratar do trabalho de baixo valor, a forma como utilizar a capacidade libertada determinará o grau de estratégia e de centralidade nas pessoas que a sua função de RH alcançará.

Como a IA transforma a tomada de decisões e a estratégia

Pessoalmente, encaro a IA como uma colaboradora no pensamento, não apenas como um motor de produção. Quando as equipas a utilizam para fazer perguntas melhores — e não apenas para trabalhar mais depressa — a qualidade da estratégia, das mensagens e da experimentação melhora.

A IA toca praticamente todas as áreas do meu trabalho:

• Estratégia: Utilizo a IA para planear cenários relacionados com mudanças no mercado de trabalho, disrupção provocada pela IA e riscos de talento, traduzindo depois essa análise em opções claras para os líderes. Utilizo-a como parceira de debate quando preciso de comunicar um tema ou uma ideia.
• Tomada de decisões: A IA acelera a “primeira versão” de uma resposta, mas continuo a ser responsável pela decisão. A sua rapidez elimina o bloqueio da página em branco e revela mais depressa os compromissos envolvidos. Penso nela como o meu Jarvis (do Ironman). É uma ajudante que me ajuda a desenvolver perspetivas para garantir uma tomada de decisões mais inclusiva em termos de dados.
• Conteúdos e liderança de pensamento: Agentes potenciados pela IA sustentam a minha presença nas redes sociais, ajudando-me a manter-me a par dos acontecimentos atuais. Antes desta ferramenta, afogava-me nas notícias. Agora, consigo manter-me à frente e continuar a ser uma voz de referência e de aconselhamento no mercado.

Embora a minha abordagem seja pessoal, os mesmos princípios podem ser aplicados a várias equipas: integrar a IA nos fluxos de trabalho, na tomada de decisões e nos padrões de comunicação de formas estruturadas, repetíveis e alinhadas com a empresa.

Como a IA cria uma liderança mais dinâmica

A IA obrigou-me a pensar menos em organogramas estáticos e mais em fluxos de trabalho dinâmicos que podem ser reformulados à medida que a tecnologia e o trabalho evoluem. O meu papel passou de “líder de uma função” para “designer de sistemas que aprendem”.

Como resultado da IA, tive de abandonar alguns pressupostos há muito estabelecidos:

• Que a amplitude de controlo equivale a impacto. Com a IA, a capacidade de alavancagem é mais importante do que o número de colaboradores.
• Que os líderes precisam de “assumir” pessoalmente todas as decisões. Agora, o meu trabalho consiste em conceber fluxos de decisão nos quais humanos e máquinas fazem aquilo em que são melhores.
• Que a estrutura tem de ser fixa. Sinto-me mais confortável a experimentar “equipas” temporárias em torno de problemas e, depois, a dissolvê-las ou reformulá-las à medida que o valor se desloca.

Como a IA ajuda os líderes a comunicar

Decidi integrar diretamente a IA no acompanhamento da minha equipa de liderança, e isso mudou a forma como lidero. Tínhamos anos de dados de avaliações — DISC, StrengthsFinder e outros perfis de liderança — mas a maior parte encontrava-se em apresentações e dossiers. Integrei todos esses resultados numa base de conhecimento de IA e utilizei-a como assistente de acompanhamento em tempo real.

Em reuniões individuais e sessões de equipa, conseguia consultar instantaneamente as preferências de comunicação de um líder, aquilo que lhe dava energia e os pontos onde poderiam surgir padrões de conflito entre diferentes estilos. Depois, transformava essa informação em orientações concretas sobre “como abordar esta pessoa”.

Também mudou a forma como conduzo as conversas. Deixou de me dar conselhos genéricos como — “comunique mais” ou “colabore melhor” — e passou a oferecer orientação altamente personalizada, como: “Como tem uma pontuação D elevada e a outra pessoa tem uma pontuação S elevada, esta é a linguagem e o ritmo que funcionam com ela.”

Tudo isto torna a equipa de liderança melhor a liderar, e torna-me um melhor orientador, ao transformar dados estáticos de avaliações em informações dinâmicas e contextuais para uma ação imediata.

Porque deve a IA ser utilizada como uma interface

Recorro intensivamente a assistentes de IA para sintetizar investigação, redigir conteúdos e testar ideias. Também utilizo pessoalmente plataformas de vídeo para os meus canais.

Ao longo do último ano, passei de “IA como aplicação” para “IA como interface” — trabalho cada vez mais em ambientes onde a IA está integrada na pesquisa, na escrita, na análise e no agendamento, em vez de alternar entre ferramentas de finalidade única.

Para analisar dados, utilizo normalmente o Claude e o Gemini. Ambos me ajudam a analisar tendências que não tinha considerado. A minha pergunta preferida para fazer num pedido é: “Diga-me uma ou duas tendências que está a observar e sobre as quais não perguntei.”

Utilizo o Perplexity Spaces para conteúdos e o Claude Co-Work para os meus agentes.

Porque têm os líderes de compreender o valor da IA antes de efetuarem grandes mudanças

A maioria das empresas reformula os organogramas antes de compreender onde a IA cria valor. Eliminam funções, fundem equipas e declaram vitória, mas não fizeram o trabalho difícil de mapear fluxos de trabalho, decisões e modos de falha num ambiente alimentado por IA.

Eis como as organizações e os líderes podem mudar essa situação:

• Tratem a IA como uma hipótese, não como uma resposta. Realizem pequenas experiências instrumentadas antes de fixarem mudanças estruturais.
• Conceba-se a organização em torno de fluxos de valor — a forma como o valor passa do problema para o cliente — e não de departamentos.
• Façam uma pergunta simples antes de qualquer iniciativa de IA: “Que decisão ou restrição estamos a tentar alterar e como saberemos se foi alterada?”

Reflexões de Trent

Tratem a IA como uma hipótese, não como uma resposta. Realizem pequenas experiências instrumentadas antes de fixarem mudanças estruturais.

Como devem os líderes abordar a transformação pela IA

Além disso, os líderes devem tratar a IA como um projeto de desenho organizacional, não como um projeto de TI. Se perseguirem apenas ferramentas, obterão eficiências locais e confusão global.

Eis alguns princípios práticos que partilho frequentemente:

• Comecem por um mapa das decisões, não por uma lista de títulos profissionais. Onde se encontram as decisões mais importantes, dispendiosas ou propensas a erros?
• Conceba-se por defeito o “humano no circuito” e, depois, removam-se seletivamente os humanos onde o risco é baixo e os ciclos de feedback são sólidos.
• Deem às vossas equipas autorização para questionar métricas, processos e políticas antigas quando a IA as tornar obsoletas. Se continuarem a medir o passado, continuarão a otimizar as coisas erradas.

Como desenvolver a literacia em IA para uma equipa preparada para a IA

A literacia em IA tem menos que ver com “saber escrever instruções?” e mais com “saber conceber um caso de utilização e avaliar o resultado?”

Concentro-me em três capacidades: compreender onde a IA se enquadra num fluxo de trabalho, saber como questionar os resultados e ter clareza quanto aos riscos e à ética associados às decisões sobre pessoas.

Uma organização preparada para a IA é assim:

• As equipas têm orientações explícitas sobre quando a IA pode ajudar, quando os seres humanos têm de decidir e quando determinados dados estão fora dos limites permitidos.
• A experimentação é fácil e esperada. Os pequenos projetos-piloto fazem parte da cultura, não são projetos especiais.
• Os líderes sentem-se à vontade para dizer: “Não sei, vamos testar”, em vez de recorrerem por defeito a modelos de atuação antigos ou à implementação de soluções da moda.

E lembre-se: até as pessoas sem conhecimentos técnicos podem tornar-se utilizadores avançados quando a IA é apresentada em termos dos problemas que lhes interessam, e não das funcionalidades.

Alguns dos melhores casos de utilização que conheci não vieram das “pessoas da IA”; vieram de recrutadores, HRBPs e profissionais operacionais a quem foi dada autorização para experimentar e questionar regras antigas.

Pense nas funções de nível inicial ou no início da carreira. A IA, ao reforçar estas funções, reduz o tempo de adaptação até ao retorno do investimento. Penso que isto irá alterar a forma como trabalhamos e aquilo em que nos concentramos.

Como a liderança se irá dividir com fluxos de trabalho orientados por IA

Nos próximos cinco anos, os líderes que prosperarem irão redesenhar continuamente a forma como o trabalho é realizado, em vez de se limitarem a definir uma estratégia e a transmiti-la em cascata.

Os líderes darão menos ordens e controlarão menos, passando mais frequentemente a detetar sinais, sintetizar informação e reestruturar — sobretudo à medida que os sistemas autónomos baseados em agentes começarem a gerir fluxos de trabalho completos, de ponta a ponta.

Surgirá uma verdadeira divisão entre os líderes que encaram a IA como um instrumento de redução de custos e os que a utilizam para aumentar a capacidade de aprendizagem da organização, refletindo perspetivas sobre a necessidade de a IA redefinir o valor dos Recursos Humanos.

Estes últimos irão atrair melhores talentos, avançar mais rapidamente com menos esgotamento e criar funções de Pessoas finalmente alinhadas com a forma como o valor circula na organização.

Acompanhe

Conheça o podcast de Trent Cotton, The Human Capitalist, no qual ajuda os líderes a criar equipas de Recursos Humanos de alto desempenho. Consulte aqui o resto das suas ofertas ou veja os estudos e relatórios de investigação sobre talento da ICIMS. E estabeleça contacto com ele no LinkedIn.

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