Em muitas organizações, as avaliações de talento são pouco mais do que uma troca de papéis.
Os RH gastam uma quantidade absurda de tempo a persuadir os líderes empresariais a colocar os colaboradores numa de nove pequenas caixas, com base no desempenho e potencial percebidos da pessoa, facilitando depois uma série de debates acalorados sobre essas colocações.
O processo tem dois objetivos principais: (1) identificar o talento com maior probabilidade de contribuir com valor para a organização e (2) decidir como transformar esse benefício potencial numa realidade.
À primeira vista, ambos parecem lógicos. O problema é que as empresas falham frequentemente no primeiro e mal tentam concretizar o segundo.
Este esforço medíocre resulta normalmente num dossier de avaliação de talento e planeamento de sucessão cuidadosamente elaborado, que definha na estante dos RH até à reunião do ano seguinte.
Para evitar a proliferação desta perseguição infrutífera de papéis, considere incorporar estas seis ações no seu processo de avaliação de talento.
Deixe de se preocupar excessivamente com o fator desempenho
Por vezes, os colaboradores questionam as suas pontuações na avaliação de talento, mas um gestor pode facilmente resolver essas objeções apresentando uma avaliação do seu desempenho baseada em factos.
Até as classificações de competências podem ser defendidas através de uma apresentação semelhante de indicadores comportamentais observados objetivamente.
O desempenho é simples. O colaborador e o gestor concordam sobre o que deve ser feito (objetivos) e como deve ser feito (competências) e, em seguida, os resultados efetivos do colaborador são comparados com esses objetivos.
Assim, mesmo que inicialmente discorde da avaliação de desempenho ou fique desapontado com ela, o colaborador pode acabar por aceitar a classificação e trabalhar no sentido da melhoria, desde que lhe seja apresentada uma justificação razoável.
As avaliações de talento analisam simplesmente o desempenho sustentado — ou seja, o desempenho ao longo do tempo e em situações variadas.
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Deixe de fingir que consegue prever o potencial
As classificações de potencial, contudo, não são de todo tão fáceis de atribuir ou defender. Entregues a si próprios, até os líderes mais perspicazes recorrerão por defeito a uma linguagem vaga e a provas anedóticas quando tentarem classificar o potencial de um colaborador.
Algumas organizações irão pedir emprestada terminologia a empresas de consultoria, mas os descritores prolixos e genéricos apenas servem para complicar ainda mais o significado e lançar dúvidas sobre a validade da medição.
A resistência dos colaboradores faz sentido quando consideramos o que essa única palavra — potencial — pretende medir:
- Capacidade de carreira (Consigo fazê-lo)
- Aspiração (Quero fazê-lo)
- Compromisso (Quero fazê-lo aqui, nesta organização).
É quase ridículo. Sem uma avaliação validada e específica para a função, como pode um gestor avaliar com precisão a capacidade de um colaborador? E como pode dizer, de cara séria, a alguém que tem aspirações de carreira limitadas e, por isso, não tem margem para crescer? A aspiração é interna — pense em motivação intrínseca.
Para sermos justos, com as ferramentas certas, o compromisso pode ser medido, mas trata-se muitas vezes de um argumento circular. Se os colaboradores percebem que são vistos ou até tratados indiretamente como se não tivessem ambição ou potencial, porque haveria o seu compromisso de ser elevado?
Parte da razão pela qual as organizações relutam em partilhar as suas avaliações de talento com os colaboradores é o facto de não terem confiança na validade das suas pontuações de potencial.
Outra razão, como acontece por vezes com avaliações como a avaliação de talento das 9 caixas, é que os colaboradores não reagem bem a ela ou não a compreendem totalmente.
Se as empresas quiserem utilizar algo além das tendências de desempenho como justificação para investir em determinados colaboradores, devem primeiro acertar nas classificações de potencial. Isso significa definir o termo de forma clara e precisa ou eliminá-lo completamente.
Clarifique o que é esperado dos colaboradores e o que lhes é oferecido
Partindo do princípio de que uma empresa confia no seu sistema de pontuação da avaliação de talento, deve honrar a sua proposta de valor para os colaboradores, proporcionando uma comunicação transparente tanto às pessoas consideradas “De Alto Potencial” (HiPos) como às restantes.
Os talentos-chave (HiPos) quererão saber coisas como:
- Isto abre caminho a outras oportunidades para mim, como promoções, missões internacionais e projetos de grande visibilidade?
- Ser-me-ão disponibilizados recursos adicionais (orientação, cursos, mentores, etc.)?
- O que posso esperar em termos de visibilidade junto da liderança? E já agora, (engole em seco)… o que é que a empresa espera de mim agora… e o que acontece se eu não conseguir cumprir?
- Já agora, como posso manter-me na lista HiPo e continuar a crescer?
O talento não-chave (todas as outras pessoas) pode querer saber coisas como:
- Como posso melhorar o meu desempenho e entrar no grupo HiPo?
- Existem recursos que me ajudem a fazê-lo ou estou por minha conta?
- Posso permanecer indefinidamente no grupo de talentos não essenciais?
- Qual é a tolerância da empresa ao “fracasso”?
- Ficarei marcado para sempre como talento não essencial ou a avaliação é revista de forma honesta e objetiva todos os anos?
Cumpra as promessas “implícitas”
As organizações serão reconhecidas pela transparência, mas os elogios desaparecerão rapidamente se os líderes de pessoas não estiverem capacitados para dar seguimento às respostas fornecidas.
Isto exige uma cultura empresarial forte, práticas de RH bem concebidas e gestores prestáveis.
Por exemplo, os líderes podem apoiar verbalmente a mobilidade de talentos e os RH podem criar uma estrutura de progressão na carreira, mas, se os gestores prosperarem numa cultura que lhes permite açambarcar talentos, tudo estará perdido.
Para gerir corretamente os talentos, é preciso fazer mais do que tornar apelativa a participação para os colaboradores e os líderes séniores; é necessário recompensar os gestores que facilitam essa participação.
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Recompense visivelmente quem desenvolve talentos
As empresas precisam de formalizar e incentivar internamente uma prática que ocorre naturalmente no mercado de talentos mais amplo.
Se observar os trabalhadores a mudar de organização dentro de um setor, notará que o padrão de mobilidade não é aleatório. Sim, os colaboradores entram em empresas e abandonam gestores, mas o inverso também acontece. Muitas vezes, os colaboradores são atraídos por gestores anteriores.
Os grandes líderes têm uma força de atração que leva as pessoas a segui-los. Imagine a marca empregadora, o envolvimento e a cultura baseada no desempenho que uma organização poderia criar se incentivasse ativamente os gestores a desenvolver talentos.
Potenciar esta dinâmica não verbalizada — “Se quer chegar a algum lado na (inserir empresa), trabalhe para essa pessoa” — reduziria drasticamente a rotatividade, gerando poupanças no recrutamento, na formação e na produção.
Obtenha uma prova de conceito
As organizações são normalmente cautelosas quando se trata de mudanças abrangentes, sobretudo se estas envolverem aumentar o nível de franqueza.
Nas organizações de maior dimensão, os RH podem transformar este desafio numa oportunidade, oferecendo-se para testar o novo processo. Os líderes de recursos humanos podem adotar estes ideais e, depois de realizarem uma avaliação transparente de talentos, tomar as seguintes medidas para tirar partido do valor criado:
- Ajudar os colaboradores a elaborar planos de desenvolvimento individuais (IDP) significativos, que abordem vários objetivos, como uma promoção, o desenvolvimento de competências ou uma mudança lateral.
- Alinhar os IDP com trabalho real e orientar os colaboradores utilizando um modelo de prática deliberada que promova melhorias mensuráveis.
- Responder a perguntas difíceis, como: como posso ser promovido? É “demasiado tarde” para aceitar uma mudança lateral? Como sou visto pela liderança? Que apoio está disponível para mim?
- Acompanhar o progresso e a conclusão dos IDP, assinalando a vitória do colaborador, da empresa e do gestor. Alinhar, quando apropriado, com medidas de planeamento da sucessão a longo prazo.
- Recompensar os gestores por tomarem boas decisões relacionadas com as pessoas.
Para que as avaliações de talentos ofereçam valor real, têm de ser válidas, transparentes e credíveis. Afinal, quando um recrutador externo telefona com uma oferta, ela é real. Não há uma sala cheia de fumo. Nem disparates de uma matriz de nove quadrantes. É contra isso que os gestores internos de talentos estão realmente a competir.
Aborde um colaborador com uma linguagem vaga e uma explicação pouco empenhada e misteriosa sobre a forma como o seu “potencial” foi avaliado e tudo o que receberá será uma carta de demissão.
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Para um artigo mais aprofundado sobre a realização efetiva de uma avaliação, consulte o excelente artigo de Alex Link, Como realizar uma avaliação de talentos em 5 passos.
