Tenho vindo a aplicar metodologias ágeis em projetos de RH há quase 5 anos e gostaria de partilhar os meus conselhos sobre como percorrer esse caminho. O meu exemplo de RH ágil mostra como pode utilizar sprints e reuniões diárias regulares para aumentar a clareza, a rapidez e a colaboração em projetos de RH.
Vou partilhar, em primeira mão, como apliquei métodos ágeis na implementação de tecnologias e nas funções diárias de RH, destacando o processo, os desafios e os benefícios reais. Verá como o RH ágil torna os projetos mais focados, responsivos e fáceis de gerir, com passos práticos que pode seguir.
Projeto um: Revisão salarial anual (março)
Este projeto envolveu a maioria das pessoas dos RH, parceiros da área financeira, todos os gestores e colaboradores, e era algo que tinha de decorrer sem problemas, uma vez que lidava com dados extremamente sensíveis que tinham de ser entregues de uma forma muito estruturada.
Uma verdadeira fera!
No entanto, utilizando o nosso modelo de entrega ágil, o processo foi dividido e priorizado, sendo depois revisto e melhorado.
Primeiro, dividimos os elementos críticos da execução do projeto em sprints de 4 semanas, abrangendo o período de dezembro a março.
Os resultados a entregar do projeto foram atribuídos a um sprint, tendo cada resultado um responsável.
Foi então atribuída ao projeto a prioridade máxima em cada um dos sprints, garantindo que todas as pessoas envolvidas conseguiam reservar tempo suficiente para entregar a sua parte. Se surgissem problemas, eram rapidamente assinalados, uma vez que se tratava de uma prioridade essencial.
Cada sprint era revisto e quaisquer desafios relacionados com a execução (recursos, competências, sistema) eram discutidos e resolvidos.
A parte crítica deste processo era garantir que todos sabiam o que tinha de ser feito em cada sprint e, como este tinha prioridade sobre outros projetos, todos tinham bastante tempo para rever os seus outros projetos e prioridades, garantindo que dispunham de tempo suficiente para concluir a revisão salarial.
Ajustar o seu planeamento utilizando este tipo de priorização torna muito mais claro o que não pode ser alcançado e estabelece limites claros para a equipa relativamente àquilo a que deve dizer não.
Em segundo lugar, todo o projeto foi revisto (como deve acontecer com todos os projetos) através de uma “revisão final”.
Foi recolhido feedback junto das partes interessadas dos RH, da área financeira, dos gestores e dos colaboradores (através de feedback direto solicitado ou oferecido e de inquéritos regulares aos colaboradores).
Todos os problemas (aumento salarial insatisfatório, metodologia utilizada para distribuir a revisão pelas equipas, formação, processo, calendarização, interface do sistema, etc.) foram avaliados, priorizados, divididos em elementos individuais, atribuídos a responsáveis e adicionados ao backlog, com um prazo até novembro (o mês anterior ao reinício do processo), pelo responsável pelo projeto.
Muitos destes elementos eram pequenos, como, por exemplo, uma redação inadequada nos materiais de formação ou a falta de compreensão sobre o funcionamento de algo. Outros eram maiores e exigiam desenvolvimento de sistemas, testes e ajustes aos futuros materiais de formação.
Cada comentário foi ouvido, analisado e respondido (sempre que possível), e as pessoas que deram o feedback foram envolvidas nos testes.
Por exemplo, se alguém desse feedback de que o material de formação não era claro relativamente a determinado assunto, era-lhe enviado o material de formação ajustado para confirmar se tinha sido melhorado.
É ótimo trabalhar desta forma, porque nos concentramos em melhorar a experiência e reconhecemos que o feedback é ouvido e transformado em ações.
Assim, de uma forma geral, como é que esta metodologia melhorou as coisas?
O principal desafio tinha sido sempre o facto de uma das revisões salariais ocorrer numa altura de grande atividade e de os membros da equipa se sentirem sobrecarregados com múltiplos pedidos para realizar tarefas.
O processo de priorização tornou claro para todos o que tinham de fazer e o que podiam contestar ou adiar, permitindo à gestão concentrar-se na repriorização de outros projetos.
Foi uma enorme melhoria.
Em segundo lugar, a abordagem de ouvir o feedback após o projeto, reunir as melhorias e corrigi-las gradualmente proporcionou-nos um processo melhor ao longo do tempo.
Projeto dois: Integração
Realizámos um projeto significativo para tentar melhorar a integração de novos colaboradores em vários países. Este projeto incluiu:
- Permitir que os novos colaboradores adicionassem diretamente os seus dados pessoais ao sistema de RH, em vez de preencherem formulários em papel ou formulários digitais que eram depois introduzidos no sistema de RH pelos RH
- Permitir que os colaboradores escolhessem as suas opções de benefícios online antes de ingressarem na empresa
- Digitalizar toda a documentação que requer assinatura, transferi-la para assinaturas digitais e adicioná-la ao sistema de RH
De uma forma geral, existiam 5 experiências de integração locais e cerca de 6 experiências locais por cada um dos 15 países — ou seja, aproximadamente 95 tarefas ou experiências que precisavam de ser digitalizadas.
Um projeto como este é um exemplo clássico de “querer ferver o oceano” — por onde começar? Quanto tempo irá demorar? Pode parecer avassalador!
Mas, ao abordarmos este projeto utilizando uma metodologia ágil, conseguimos dividir todos estes itens em partes geríveis.
Utilizámos a metodologia de sprints para progredir através de uma combinação de itens globais e locais.
Também conseguimos associar parte do trabalho a outros projetos; por exemplo, a entrada de um novo fornecedor de pensões no país X significou que a digitalização do processo de pensões para o país X foi concluída em simultâneo com a integração.
O processo de priorização foi fundamental para garantir que os elementos globais fossem concluídos quando a equipa global tivesse disponibilidade e que os itens locais, que exigiam trabalho e testes por parte de equipas locais específicas, pudessem ser priorizados de acordo com as suas necessidades.
A maioria dos itens era relativamente pequena e tornámo-nos mais eficientes à medida que avançávamos.
Enquanto equipa de gestão, conseguíamos ver, medir e influenciar o progresso do projeto mais amplo, mas cada item e entrega eram relativamente pequenos.
Esta foi uma excelente forma de abordar este projeto, uma vez que alguns dos itens eram mais difíceis de concretizar do que outros.
Assim, se encontrássemos um problema com um benefício num país com um número reduzido de colaboradores, conseguíamos rapidamente contornar um item, estabelecer documentação e um processo claros sobre como geri-lo e avançar para o seguinte.
Não procurávamos a perfeição até à data X; procurávamos melhorias incrementais mês após mês.
Assim, de um modo geral, a conclusão do projeto de integração foi que, ao abordarmos cada componente individualmente — com o objetivo estratégico de digitalização e autosserviço — conseguimos progredir desde o primeiro dia sem um plano enorme e proporcionar rapidamente benefícios à organização ao nível da experiência dos colaboradores e da redução de custos.
Porque é que o ágil é o futuro
À medida que o trabalho continua a aumentar em ritmo, complexidade e volatilidade, trabalhar com metodologias em cascata longas, inflexíveis e plurianuais apresenta fragilidades inerentes.
A adoção de uma metodologia e de uma mentalidade ágeis proporciona vários benefícios, tais como:
- Priorização
- Entregas claras para todos os membros da equipa
- Elimina silos e aproxima as equipas
- Divide os projetos maiores em partes geríveis
- Maior visibilidade para toda a empresa sobre aquilo em que está a trabalhar
- Melhorias iterativas mensuráveis
- Ligação mais clara entre os RH e as necessidades e objetivos mais amplos da empresa
- Melhor gestão da procura e das capacidades
Para além de adotar uma metodologia de trabalho ágil, criar um ambiente de trabalho ágil para os seus colaboradores é outra forma de os ajudar a prosperar de forma independente e enquanto equipas.
