Como tornar-se um líder eficaz da mudança

Imagine que começou agora um novo emprego numa empresa onde a maioria dos funcionários trabalha a partir de casa. A empresa tem vindo a crescer de forma constante e sente que se juntou a uma excelente equipa. Está a fazer o trabalho de que gosta e a sua nova equipa parece satisfeita por o ter consigo.

Está a trabalhar a partir de casa há alguns meses e, ao contrário do que acontecia nos empregos anteriores, não tem precisado de preencher uma folha de horas nem de registar a entrada e a saída para controlar o seu horário. Tem conseguido realizar o seu trabalho com sucesso e sente que confiam em si no seu cargo.

Então, numa segunda-feira, senta-se ao computador, pronto para começar a trabalhar. Vai diretamente à sua caixa de entrada (o que, já agora, é geralmente uma má ideia) e vê um e-mail a anunciar que, a partir desse dia, terá de registar diariamente a entrada e a saída do trabalho online, utilizando o computador portátil fornecido pela empresa.

Depois de recuperar do seu ataque de pânico nada ligeiro e de uma onda de dúvidas sobre si próprio, escreve uma resposta contundente ao e-mail de anúncio, incluindo as frases “não foi para isto que me inscrevi” e “porque é que não confiam nos vossos funcionários?”.

Sim, é um daqueles e-mails que talvez devesse ter escrito, mas não enviado… pode imaginar como tudo isto acaba.

Qual era o problema com esta situação? Porque reagiria alguém com tanta raiva ao ser-lhe pedido que registasse a entrada e a saída? A resposta está inteiramente na forma como a mudança foi comunicada, implementada e na forma como será aplicada.

Os líderes de mudança bem-sucedidos são aqueles que têm capacidade para evitar reações exageradas e conduzir a mudança com sucesso. Continue a ler para conhecer este superpoder discreto e inteligente.

De onde vem a mudança?

A mudança está a acontecer mais rapidamente do que nunca, o que significa que nunca foi tão importante adquirir as competências necessárias para se tornar um líder de mudança competente.

Fazer algo de uma forma diferente da anterior é considerado mudança. Não acredita? Experimente cruzar os braços. Agora, tente cruzá-los novamente, mas no sentido oposto. É estranho, não é?

Independentemente do modelo de mudança que adote, a mudança pode ser considerada de cima para baixo, de baixo para cima, planeada, estratégica, operacional, direcional, reativa, etc.

De um modo geral, porém, existem 2 principais fatores diferenciadores que a maioria das pessoas reconhecerá: de cima para baixo e de baixo para cima.

Mudança de cima para baixo começa nos níveis superiores da organização. As mudanças de cima para baixo são aquelas que começam com a direção de topo.
Mudança de baixo para cima começa nos níveis inferiores da organização. As mudanças de baixo para cima são aquelas que começam com os trabalhadores.

Enquanto líder de mudança, é pouco provável que possa escolher onde começará a sua iniciativa de mudança. Ou está no topo e pode conduzir uma mudança de cima para baixo, ou está perto da base, onde a sua paixão e a ligação à sua rede social lhe permitirão conduzir uma mudança de baixo para cima… lembre-se: em ambos os casos, a comunicação é fundamental!

Mudança de cima para baixo

É excelente para situações em que é necessário tomar decisões críticas no topo. Isto inclui mudanças relacionadas com estruturas organizacionais, objetivos financeiros da empresa e iniciativas de qualidade.

A mudança de cima para baixo inclui autoridade e tomada de decisões claras em toda a organização, e as decisões podem frequentemente ter um impacto a longo prazo — especialmente quando não estão associadas a um único líder específico (voltaremos a este assunto mais adiante).

Um líder pode definir uma visão através de algumas decisões fundamentais e permitir que os líderes dos níveis inferiores criem as tarefas e atividades específicas necessárias para concretizar a mudança e atingir o objetivo.

A mudança de cima para baixo não é adequada para situações em que a equipa ou os funcionários dos níveis inferiores sabem melhor o que fazer, como na definição de processos específicos individuais ou de trabalho em equipa.

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Mudança de baixo para cima

É uma forma eficaz de pôr as coisas em movimento entre os gestores intermédios ou os funcionários dos níveis inferiores. Muitas vezes, os líderes seniores não compreendem suficientemente o trabalho dos níveis inferiores para conduzirem uma mudança impactante na conceção de um processo de trabalho eficaz, pelo que a mudança de baixo para cima é a melhor forma de abordar estas situações.

A mudança de baixo para cima dá voz aos funcionários comuns. No entanto, para que uma mudança seja duradoura e tenha um impacto abrangente para além do trabalho dos níveis inferiores, será frequentemente necessário que seja reconhecida pela liderança sénior.

Outro aspeto a considerar ao trabalhar numa mudança de baixo para cima é saber se a mudança trata a causa principal de um problema ou se está simplesmente a resolver um sintoma. Procure sempre chegar à raiz de um problema, ou a montante, para conseguir uma mudança com o maior impacto e significado profundo.

Planear a mudança

Enquanto seres humanos, todos reagimos à mudança de forma relativamente semelhante, mesmo entre diferentes tipos de mudança. Ser capaz de prever reações e passos seguintes é o que distingue uma reação exagerada de uma mudança bem conduzida e aceite pelos outros.

Uma liderança de mudança bem-sucedida implica fornecer às pessoas informação suficiente para compreenderem o que está a acontecer, criar confiança de que a mudança é a decisão certa e, depois, tornar fácil fazer o que é certo.

Qualquer tipo de mudança pode ser dividido em algumas etapas, e inúmeros estudiosos debruçaram-se detalhadamente sobre a gestão da mudança, apresentando vários modelos, listas de verificação, elementos indispensáveis e listas do que fazer e não fazer.

Um modelo simples de mudança abordado no material de certificação HRCI SPHR é o modelo de mudança em 3 fases de Kurt Lewin:

Descongelamento - quebrar o status quo e introduzir uma mudança
Mudança - executar efetivamente a mudança
Recongelamento - consolidar a mudança como o novo normal.

O diagrama abaixo apresenta cada etapa e algumas atividades essenciais que deve considerar enquanto líder da mudança.

Lewins-model — *O modelo de Lewin é simples de compreender e partilhar com outras pessoas*.

Estes modelos são úteis, mas, entre grupos, só são verdadeiramente úteis quando existe uma compreensão partilhada e uma linguagem para falar sobre a nossa reação à mudança e sobre o que podemos fazer para ajudar os outros a lidar com os próximos passos.

Dica profissional: ao conduzir grupos durante uma mudança, comece por ensinar à equipa da mudança o modelo que utilizará para enquadrar a mudança. Desta forma, todos terão uma compreensão partilhada do caminho até ao “novo normal”, poderão comunicar claramente em que etapa do processo de mudança consideram que a mudança se encontra e saberão o que o grupo pode fazer para ajudar a facilitar uma progressão eficaz através das várias etapas, de modo a alcançar o objetivo da mudança.

Independentemente do tipo de mudança, a comunicação é fundamental — a todos os níveis. A transparência, a análise e a adaptação ao longo de uma mudança promoverão os níveis mais elevados de satisfação ao longo de todo o processo.

Todas as pessoas na organização têm voz, e é sua responsabilidade, enquanto agente da mudança, encontrar formas de solicitar opiniões e incorporar as necessidades dos outros nos seus planos de mudança.

Crédito adicional: se quiser aprofundar modelos de mudança específicos, eis alguns dos modelos mais utilizados atualmente:

Executar a mudança

A lentidão em mudar geralmente significa medo do que é novo.
Philip Crosby

Por isso, decidiu liderar uma mudança! Parabéns. Liderar uma mudança não é para pessoas de coração fraco. Isto porá à prova as suas competências de liderança, uma vez que os seres humanos não gostam de mudar. Na verdade, resistimos naturalmente à mudança. É sua responsabilidade, enquanto líder da mudança, tornar a mudança fácil, sem atritos e benéfica para todas as pessoas envolvidas.

Em primeiro lugar, precisa de selecionar um modelo para enquadrar a sua mudança. Escolha um modelo com o qual esteja familiarizado ou que compreenda e consiga ensinar aos outros. Em seguida, forme a sua equipa de liderança da mudança (as pessoas que estarão envolvidas na implementação da mudança) e ensine-lhes também o modelo.

Agora dispõe de uma linguagem partilhada para falar sobre os desafios que se avizinham. Reúna a sua equipa da mudança e construa uma visão partilhada para o futuro.

A mudança de cima para baixo inclui frequentemente um período de definição da visão relativamente curto e simples, uma vez que a visão e os objetivos da mudança são estabelecidos — normalmente por um ou alguns líderes seniores. Trabalhe com estes líderes para desenvolver uma visão para a mudança que seja realisticamente viável e tenha benefícios claros tanto para os colaboradores como para a empresa.

Se não conseguir identificar um benefício claro para os colaboradores, procure mais profundamente. Uma excelente forma de descobrir potenciais benefícios e obstáculos a uma mudança bem-sucedida é reunir um grupo de colaboradores que represente uma secção transversal da população e apresentar-lhes a mudança.

Pergunte-lhes o que pensam que correrá bem, quais são os potenciais riscos de desastre e o que têm a ganhar com isso. Esta sessão é fundamental para compreender a resistência que enfrentará ao implementar a sua mudança, bem como aquilo que os grupos afetados não considerarão problemático ou que os entusiasmará.

A mudança de baixo para cima traz consigo um conjunto diferente de desafios, muitos dos quais resultam da necessidade de obter adesão enquanto a mudança tenta subir pelos níveis da organização, partindo da base, ou do grupo não dirigente que está a impulsionar a mudança.

A mudança de baixo para cima requer uma quantidade considerável de tempo, muito mais do que a mudança de cima para baixo, uma vez que as pessoas afetadas pela mudança precisam de a divulgar, explicar e gerar compromisso antes de esta poder começar a subir até à liderança e concretizar-se.

Dito isto, a beleza da mudança de baixo para cima é que, muitas vezes, as pessoas que realizam o trabalho nos níveis inferiores da hierarquia têm uma perspetiva e uma compreensão particularmente únicas do problema que criou a necessidade de mudança, dispondo da visão adequada para criar uma solução mais eficaz e duradoura do que se esta fosse criada através de uma abordagem de cima para baixo.

Tanto a mudança de cima para baixo como a mudança de baixo para cima podem ser eficazes, dependendo das circunstâncias. Em ambos os casos, é necessário obter a adesão à mudança e a comunicação é fundamental. A mudança exige que as pessoas adaptem o seu comportamento.

Se quiser ser bem-sucedido na promoção de uma mudança comportamental, todos precisam de saber o que se está a passar, por que razão algo está a acontecer, e é necessário tornar a ação certa na ação mais fácil. Esta é a chave para promover uma mudança real, duradoura e eficaz.

Tire partido de uma rede de promotores da mudança

Quando tiver testado a sua mudança e estiver preparado para a expandir, precisará de representantes das pessoas afetadas pela mudança para o ajudar a expandi-la rapidamente.

Precisa de Promotores da Mudança. Os Promotores da Mudança servem como apoiantes e como mecanismo de feedback em todo o grupo afetado pela mudança. A mudança comportamental é melhor apoiada através de redes sociais e relações pessoais.

Muitos colaboradores não dirão ao seu gestor o que está errado com um plano de mudança, mas poderão dizê-lo ao seu amigo que, por acaso, é um promotor da mudança. O promotor da mudança pode então transmitir esse feedback ao líder da mudança, que poderá avaliá-lo e incorporá-lo para melhorar a mudança.

Muitas organizações bem-sucedidas têm uma Rede de Promotores da Mudança (CCN) permanente, com membros nomeados por grupos de pares e que rodam a cada 4-12 meses. Estes grupos reúnem-se mensalmente e discutem mudanças futuras ou recentemente implementadas, bem como a forma como estão a ser implementadas, percecionadas e aceites pela organização.

O grupo CCN pode então tomar conhecimento de mudanças futuras, incluindo mudanças nos sistemas, reestruturações organizacionais, alterações nos benefícios, etc., e ser convidado a dar feedback. Este grupo, se merecer confiança e for utilizado corretamente, pode transformar radicalmente a capacidade de um líder da mudança para expandir a mudança.

Dicas para aumentar a velocidade

Os líderes da mudança que procuram aumentar a velocidade não precisam apenas de promover a mudança mais rapidamente; precisam também de gerir as expectativas dos líderes. Uma das queixas mais comuns que ouço dos líderes diz respeito à velocidade da mudança. Oiço frequentemente comentários espontâneos como:

“Como podemos fazer com que as pessoas mudem mais rapidamente?”
“Porque é que eles simplesmente não percebem?”
“Porque é que ainda estamos a falar disto?”

A verdade é que os líderes estão frequentemente muito mais avançados e a caminho de acreditar no “novo normal” do que aqueles que são mais afetados pela mudança.

Especialmente numa mudança de cima para baixo, os líderes conceberam a mudança, decidiram implementá-la, pediram a outros que a implementassem e, na sua perspetiva, ela já aconteceu; qualquer comportamento posterior que não esteja alinhado com o estado futuro que imaginaram é insubordinação. “Como é que isto pode estar a demorar tanto tempo??”

Eis o que deve fazer:

Partilhe o problema que está a impulsionar a mudança e o que está a considerar fazer a esse respeito
Partilhe as suas ideias para a mudança e solicite feedback ao grupo afetado
Adapte o seu plano de mudança com base no feedback recolhido, partilhe o plano de mudança e reconheça o feedback recebido, indicando que o grupo afetado faz parte da mudança
Teste a mudança. Se possível, realize um projeto-piloto. Celebre publicamente o sucesso
Comunique o problema, o que o está a causar, o que tentou fazer e o que aconteceu. Partilhe que a solução será expandida para além do grupo do projeto-piloto ou de teste, indicando quando e como
Implemente a mudança de forma mais abrangente.

É possível que tenha reparado que o percurso até à implementação não é linear e que a comunicação está incluída em cada etapa. As pessoas são mais resistentes à mudança quando não sabem o que está a acontecer, não são avisadas antecipadamente ou não compreendem por que razão a mudança foi necessária desde o início. Cada um destes obstáculos pode ser evitado através da comunicação. Comunique, comunique, comunique!

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Dicas para expandir

Quando procurar expandir a mudança, considere implementar ou praticar as seguintes boas práticas:

Comunicar desde cedo e com frequência
Garantir que todos compreendem o principal desafio e a RAZÃO por detrás da mudança
Solicitar feedback e incorporá-lo no seu plano, abordando quaisquer receios
Mitigar quaisquer riscos considerados inevitáveis e comunicar os planos de mitigação
Realizar um projeto-piloto ou uma pequena experiência para a mudança. Quando for bem-sucedida, comunicar o sucesso, apresentar a experiência e reconhecer aqueles que contribuíram
À medida que a mudança se expande, realizar cerimónias ou atividades de lançamento, juntamente com qualquer formação necessária, para assinalar a alteração do comportamento esperado
Celebrar todos e quaisquer sucessos. Reconhecer os envolvidos.
Realizar uma retrospetiva para documentar os principais conhecimentos adquiridos, que podem ajudar a tornar a próxima mudança ainda mais bem-sucedida!

Ao aumentar a escala, eis algumas coisas que deve evitar absolutamente:

Esperar que as pessoas saibam o que se está a passar sem as informar várias vezes
Esperar que as pessoas se comportem de forma diferente se não compreenderem por que razão o devem fazer
Esperar que a mudança aconteça de um dia para o outro, só porque o disse
Esperar que a mudança decorra sem problemas, sem quaisquer dificuldades ou objeções.

A mudança é difícil e está a acontecer agora com mais frequência e rapidez do que nunca na nossa história. Tornar-se um líder de mudança competente é uma vantagem competitiva fundamental na sua carreira. Se conseguir liderar as pessoas para adaptarem o seu comportamento, estará vários passos à frente na construção da sua influência organizacional.

Saiba mais

Espero que agora se sinta mais confiante relativamente ao que é necessário para uma liderança eficaz da mudança e ao processo para liderar a mudança com sucesso.

Se está entusiasmado por saber mais sobre a liderança da mudança e sobre como navegar pelas águas frequentemente turvas de liderar pessoas rumo a resultados, consulte esta lista de livros sobre gestão da mudança e podcasts sobre gestão da mudança.

Li pessoalmente muitos destes recursos e posso atestar a sua utilidade e caráter inspirador. Na verdade, grande parte da sabedoria aqui partilhada é uma combinação das principais mensagens desses recursos — vale a pena dedicar-lhes tempo!

Alguns recursos adicionais que podem ajudar: