Fale de RH comigo: Crise pessoal, prazos falhados e chorar durante avaliações

Bem-vindos ao Fale comigo sobre RH, uma coluna de aconselhamento sobre gestão de pessoas com Alana Fallis, VP, Responsável pelas Pessoas na Quantum Metric.

A cada duas semanas, Alana irá debruçar-se sobre as suas questões mais prementes relacionadas com RH e dar conselhos que o ajudarão a lidar com as situações mais delicadas. Nesta primeira edição, analisamos a passagem de colega a gestor dos seus pares, como lidar com um colaborador em crise pessoal, saídas inesperadas e orientação para a produtividade.

Se tiver perguntas às quais gostaria de ver respondidas, envie-as por e-mail para david.rice@peoplemanagingpeople.com. As suas informações serão mantidas anónimas.

Por isso, sem mais demoras...

Pergunta 1

Alguém da minha equipa chora durante todas as avaliações. Quero ser amável, mas também direto. Ajudem-me?

Ninguém quer ver um membro da sua equipa chorar! Mas sabe o que não seria amável? Reter feedback importante por recear a forma como será recebido, o que poderá causar problemas mais tarde.

Cada pessoa comunica de forma diferente, e sugiro que peça orientação ao membro da sua equipa sobre a forma como gostaria de receber comentários antes da próxima avaliação ou conversa sobre desempenho. 

Na sua próxima reunião individual, aborde o assunto: "Temos uma conversa de avaliação a aproximar-se e sei, pela nossa última conversa, que considerou difícil ouvir comentários críticos. É realmente importante conseguirmos ter uma conversa aberta e honesta sobre a forma como as coisas estão a correr, tanto as boas como as más. Como gosta de receber comentários?" 

Algumas sugestões: 

• Antecipe o assunto no dia anterior, para que a pessoa tenha oportunidade de o assimilar antes da conversa. 
• Faça a avaliação com a câmara desligada, para que a pessoa se sinta menos exposta
• Tenha muito cuidado com o tom. 

Como ideia para o futuro, peço aos novos colaboradores que me reportam diretamente que preencham, quando entram, um guia sobre como trabalhar com eles, incluindo a forma como gostariam de ser informados caso algo não esteja a correr bem. 

Pergunta 2

Sei que um colaborador está à procura de emprego. Devo reconhecer isso? Tentar retê-lo? Deixar passar?

Depende da forma como descobriu! Se o colaborador partilhou o ecrã e este incluía um separador com uma candidatura a outro emprego, chamaria a atenção para o assunto. Se descobriu através de rumores ou se alguém da sua rede o contactou informalmente para pedir uma referência, não o faria. 

Na maioria dos casos, sinceramente, não o faria. A razão é que é difícil avaliar a seriedade com que alguém encara a saída (por vezes, as pessoas estão apenas a explorar opções e a curiosidade leva a melhor) e, além disso... não é realmente da minha conta. 

Se sentir que tem mesmo de o fazer ou, no caso de querer realmente reter esse colaborador, começaria a conversa por perguntar como estão a correr as coisas e se a pessoa continua satisfeita com a função.

Isto poderá levar a uma conversa em que a pessoa dá algum retorno ou pede ajuda com as suas tarefas diárias. Assim, poderá (esperemos) ter uma conversa honesta sobre o que vem a seguir.

Pergunta 3

Sou novo na gestão e, de repente, fiquei responsável pelos meus antigos colegas. Como posso evitar dinâmicas de poder estranhas?

Reconheça essa realidade! Tenha uma conversa com os novos colaboradores que lhe reportam diretamente, na qual define o tom para a vossa colaboração no futuro. Um pouco de humor e humildade pode ajudar muito numa situação destas. Pode começar por admitir: "isto é um pouco estranho, não é?".

Faça com que essa mudança valha a pena, explicando-lhes como pretende estar presente para os apoiar na sua nova função de gestor, conhecendo as suas preferências de trabalho, incluindo a forma como gostam que comuniquem com eles, e mostrando interesse pela sua carreira e desenvolvimento. 

A pior coisa que pode fazer é ficar obcecado com o estatuto e aparecer como o "novo xerife da cidade". Trabalhe para construir confiança nesta nova relação e garanto-lhe que, com o tempo, as coisas se tornarão menos estranhas.

Pergunta 4

Um dos membros da minha equipa está a atravessar uma crise pessoal e pediu uma licença prolongada sem vencimento. Que fatores devo considerar ao tomar uma decisão e como devo comunicar isto à equipa?

Louvo a sua vontade de acomodar este membro da equipa e de lhe dar apoio numa fase difícil. Há alguns aspetos a considerar: a sua empresa tem uma política sobre a forma como a empresa avalia os pedidos de licença sem vencimento? 

Se sim, é importante abordar estas situações de forma equitativa e justa, utilizando um conjunto consistente de critérios, uma vez que este não será certamente o último pedido que receberá. 

Na ausência de uma política formal da empresa, existe um precedente para lidar com pedidos anteriores? Independentemente disso, não tomará esta decisão isoladamente. Enquanto gestor, deverá trabalhar em conjunto com a sua equipa de RH. 

Outro fator a ter em conta é o seguro de saúde da sua empresa — alguns planos têm limites quanto ao tempo que um funcionário pode permanecer abrangido pelo plano de seguro sem receber remuneração, algo que deverá compreender. 

A resposta mais direta aqui é à pergunta: "o que devo comunicar à equipa?"

A única coisa que precisam de saber pode ser resumida desta forma: "A Jane estará de licença e afastada do trabalho durante algum tempo; prevemos cerca de 12 semanas. Eis como planeamos assegurar a sua carga de trabalho durante a sua ausência...". 

Pergunta 5

Um membro da equipa que estava connosco há muito tempo saiu inesperadamente. Tenho evitado responder às perguntas dos colegas sobre o motivo, uma vez que era uma funcionária muito querida e tinha muitos amigos aqui. Sinceramente, foi despedida por motivos de desempenho. É aceitável dizer isto quando me perguntarem, para que não pensem que foi algo pior?

Definitivamente não! As pessoas que lhe reportam perceberam, com razão, que esta pessoa não saiu voluntariamente; caso contrário, teria anunciado a sua saída. 

Mesmo quando é evidente que alguém foi despedido, nunca deverá fornecer pormenores sobre o motivo aos restantes membros da equipa — simplesmente porque isso não lhes diz respeito. 

Embora não recomende fornecer pormenores, recomendo que, no futuro, se antecipe a estas comunicações com uma mensagem mais proativa.

Quando alguém é despedido, planeie reunir-se com as partes interessadas que precisam de saber (ou com qualquer pessoa que tenha trabalhado muito de perto com essa pessoa) para fornecer as seguintes informações: "A Sarah já não faz parte da empresa a partir de hoje. Agradecemos o trabalho que realizou durante o tempo que esteve connosco e desejamos-lhe sinceramente o melhor. Daqui em diante, os pontos de contacto para o projeto x y z serão o Tony e a Ann." 

A forma como fala sobre os membros da equipa que saem transmite uma mensagem importante àqueles que permanecem. No entanto, se lhe pedirem mais pormenores, poderá dizer algo como: "Compreendo que tenha trabalhado de perto com a Sarah e que tenha perguntas sobre a sua saída, mas não me é possível fornecer mais pormenores. Tenho a certeza de que também gostaria que os seus dados pessoais fossem mantidos privados."

Normalmente, isso resolve a questão.

Pergunta 6

Um dos membros da minha equipa falha consistentemente os prazos e a qualidade do seu trabalho piorou. Já tive algumas conversas com essa pessoa, mas as coisas não estão a melhorar. Como posso abordar esta situação de uma forma justa, "correta", e que, em última análise, ajude a produtividade da equipa?

Se já falou com este membro da equipa e as coisas não estão a melhorar, parece que poderá ter de iniciar um processo mais formal de gestão do desempenho. Mas, antes de o fazer, tente perceber o motivo. 

Pode estar a acontecer algo a nível pessoal ou profissional com este membro da equipa que esteja a dificultar-lhe o trabalho... especialmente se este comportamento for relativamente recente. Reúna-se com essa pessoa, partilhe o que observou e pergunte o que se passa. Talvez partilhe algo de que não tinha conhecimento, caso em que poderá responder adequadamente. 

Mas, se não for esse o caso e a pessoa tiver simplesmente estado desatenta, explique-lhe que estamos a começar a chegar a um ponto em que esta falta de urgência e de atenção ao detalhe está a afetar negativamente o seu trabalho. 

Defina claramente quais são as suas expectativas. Explique que, se as coisas não melhorarem, poderá ter de iniciar um processo mais formal de gestão do desempenho insuficiente, como um plano de melhoria do desempenho. 

Na sequência da conversa, envie um e-mail com um resumo do que foi discutido, incluindo as suas expectativas para o futuro e os recursos que tem disponíveis para ajudar essa pessoa. Se, ao fim de algumas semanas, as coisas não tiverem melhorado, retome o assunto com uma medida mais formal.

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