Duas verdades inegáveis são que a mudança é constante e inevitável.
Temos visto isto mais do que nunca nos últimos anos, à medida que as empresas de vários setores se adaptam a um cenário económico pós-pandemia.
Enquanto profissionais de recursos humanos, desempenhamos um papel crucial no apoio às nossas organizações durante mudanças transformadoras e em acompanhar os colaboradores ao longo desse percurso.
Aqui explicarei como os RH acrescentam valor ao liderar e apoiar iniciativas de mudança e partilharei uma estrutura simples, mas impactante, para o ajudar a desenvolver uma estratégia de gestão da mudança sólida que possa utilizar facilmente em qualquer projeto ou plano.
O que é a gestão da mudança e por que razão é uma competência importante para os profissionais de RH?
A SHRM define a gestão da mudança como “A abordagem sistemática e a aplicação de conhecimentos, ferramentas e recursos para lidar com a mudança.”
Em termos simples, a gestão da mudança consiste numa série de passos ponderados e estratégicos concebidos para minimizar o impacto negativo da mudança e maximizar a recetividade à transição do estado atual para um estado futuro.
Enquanto profissional de RH, é quase certo que já participou ou liderou uma iniciativa de mudança organizacional. Na verdade, é provável que tenha estado envolvido, de alguma forma, em imensas.
Talvez tenha desempenhado um papel fundamental na implementação de um novo tipo de sistema de gestão do desempenho, ou talvez lhe tenha sido pedido que desenvolvesse uma política de trabalho híbrido. Talvez tenha liderado a reestruturação de equipas mais pequenas e eficientes na sequência de uma redução de pessoal na empresa.
Todas essas situações podem ser extremamente assustadoras quando pensamos na forma como afetam as pessoas. Não é segredo que os seres humanos são inerentemente resistentes à mudança — não queremos que os nossos hábitos ou rotinas bem estabelecidos sejam interrompidos e, certamente, não gostamos de lidar com a incerteza.
O medo também pode estar na origem da resistência e, para além da resistência, que dizer do envolvimento dos colaboradores? Como podemos ter a certeza de que as pessoas estarão entusiasmadas e envolvidas na mudança que estamos a implementar?
Um bom plano de gestão da mudança pode aliviar essas preocupações e dar-lhe confiança para liderar momentos de transição, fornecendo-lhe um roteiro de passos estratégicos e intencionais a seguir.
Liderar a mudança
No ano passado, foi-me pedido que desenvolvesse e assumisse a responsabilidade pelo plano de gestão da mudança para uma iniciativa relacionada com as pessoas no trabalho.
Estávamos a implementar um novo sistema de informação de recursos humanos (HRIS), e eu era responsável por garantir que os colaboradores sabiam que este novo sistema estava para chegar, de que forma os beneficiaria e como e quando o utilizar depois de entrar em funcionamento.
Bom, quando chegou o momento de começar, não fazia ideia de como desenvolver o meu plano nem dos elementos que deveriam ser incluídos. Precisava de um modelo para organizar as minhas ideias e criar ações, por isso comecei a pesquisar estruturas de gestão da mudança.
Existem muitas metodologias úteis e credíveis para criar um plano de gestão da mudança, e não existe uma única abordagem “correta” ou definitiva. Independentemente da abordagem escolhida, a capacidade de influência dos RH na sua organização será importante.
Por exemplo, existe o popular e amplamente utilizado Modelo ADKAR da Prosci, que realça a importância de abordar o percurso de uma pessoa ao longo da mudança e de adaptar as estratégias para a ajudar a progredir em cada etapa.
Depois, existe a Curva da Mudança de Kübler-Ross, que adota uma abordagem diferente. Explica que as pessoas passam por uma série de etapas emocionais quando vivenciam o luto, e o modelo foi adaptado para se aplicar a várias situações de perda e mudança, incluindo a mudança organizacional.
Mas o modelo seguinte é o meu favorito e foi o que utilizei na minha iniciativa: o Modelo de Kotter.
Este modelo de 8 passos reconhece a mudança como um processo contínuo, e não como um acontecimento único, e reconhece que são necessários monitorização e adaptação contínuas para garantir o sucesso da iniciativa de mudança.
Foi fácil incorporar os princípios culturais da minha empresa em cada um dos seus passos, o que me ajudou a mantê-lo relevante para a nossa população, e gosto particularmente da simplicidade e da lógica da estrutura.
Eis uma visão geral de cada passo e da forma como os pus em prática ao desenvolver o plano de gestão da mudança para a minha iniciativa:
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Passo um: criar um sentido de urgência
A minha empresa precisava urgentemente de um HRIS, pois necessitávamos de uma fonte única de informação fidedigna para os dados dos colaboradores, que permitisse aos gestores tomar decisões informadas para as suas equipas.
Estávamos a aproximar-nos do nosso ciclo anual de revisão salarial por mérito, e o processo tinha sido sempre manual e trabalhoso.
O nosso novo sistema tornaria o planeamento dos aumentos por mérito significativamente mais fácil para os nossos gestores. Por isso, para criar urgência e entusiasmo , destacámos este evento como um exemplo de como iriam beneficiar bastante da implementação desta nova ferramenta.
Segundo passo: formar uma coligação orientadora
O passo seguinte foi identificar uma coligação de “influenciadores” em toda a empresa.
Eram pessoas ansiosas por começar a utilizar o sistema, entusiasmadas com as suas capacidades e pioneiras na adoção da mudança.
Mais importante ainda, eram também pessoas respeitadas pelos outros, que estes ouviam e em quem confiavam.
A função dos influenciadores era serem promotores da mudança e defenderem por que razão a implementação do novo sistema era a decisão certa para a nossa empresa e como acabaria por ajudar os colaboradores.
Terceiro passo: definir uma visão estratégica
Um grupo de nós criou um “discurso breve” curto, mas poderoso, para transmitir a nossa visão. Incluía a forma como o novo sistema melhoraria os nossos processos em termos de eficiência, precisão dos dados e capacidade de elaboração de relatórios.
O objetivo deste discurso breve era ajudar a obter o apoio das partes interessadas alargadas, para que compreendessem melhor a necessidade do HRIS. Servia também como uma mensagem consistente e unificada para a equipa de RH utilizar ao falar sobre a plataforma.
Quarto passo: reunir um exército de voluntários
Tive a sorte de contar com uma equipa de pessoas que se ofereceram para me ajudar sem que eu tivesse de pedir.
O meu exército de voluntários incluía uma excelente redatora da nossa equipa de comunicação interna, que me ajudou a redigir uma série de textos para o boletim informativo da empresa sobre o nosso novo sistema; uma analista de HRIS recém-contratada, que partilhou generosamente os seus conhecimentos e me ajudou a criar planos de formação e materiais de apoio; e todo um grupo de excelentes Parceiros de Negócio de RH, que partilharam os seus comentários e conhecimentos sobre a forma como os referidos planos de formação e comunicação seriam recebidos pelos seus grupos de clientes.
Foi mesmo preciso contar com toda uma comunidade!
Quinto passo: permitir a ação, removendo obstáculos
Antes do lançamento do nosso novo HRIS, criei vídeos introdutórios curtos e dinâmicos, com explicações simples sobre o sistema, destacando as suas funcionalidades e facilidade de utilização, para que os nossos colaboradores pudessem começar a familiarizar-se com a plataforma antes de serem obrigados a utilizá-la.
Mantive intencionalmente estes vídeos num nível geral e descontraído, porque o objetivo nesta fase não era dar formação, mas sim eliminar o mistério e o receio do desconhecido, ajudando a criar confiança na sua capacidade de navegar no sistema.
Sexto passo: gerar vitórias a curto prazo
Ao longo do processo, as nossas equipas de implementação do HRIS e de gestão do projeto identificaram entregáveis essenciais para cada etapa do desenvolvimento do sistema.
Quando esses entregáveis eram concluídos, o meu trabalho era garantir que essas vitórias eram comunicadas a toda a empresa como marcos, por mais pequenos que fossem, para serem celebrados à medida que avançávamos na nossa jornada.
Sétimo passo: manter a aceleração
À medida que o lançamento do sistema se aproximava, coordenei e conduzi sessões de formação para os nossos gestores.
Nesta altura, já tinham recebido uma série regular de atualizações no boletim informativo da empresa, informando-os sobre os benefícios do novo sistema, e tinham visto os vídeos introdutórios que criei. Por isso, a disposição da plataforma já não era uma preocupação.
Agora era altura de porem as mãos na massa, aprenderem a utilizar o sistema e executarem determinados processos empresariais (o que, já agora, era muito entusiasmante por si só, porque nunca tínhamos tido um sistema com este tipo de capacidade de autosserviço).
Os gestores estavam a receber formação sobre tarefas que, a partir de então, não só teriam autonomia para gerir, como também passariam a ser da sua responsabilidade. Este reforço das suas competências e responsabilidades ajudou a manter o impulso do caminho que estávamos a seguir.
Oitavo passo: institucionalizar a mudança
Finalmente, chegou o momento. O nosso novo e reluzente HRIS foi lançado e estava pronto para ser utilizado por toda a empresa.
Como tínhamos um plano eficaz de gestão da mudança, os nossos colaboradores estavam munidos de recursos, ferramentas e conhecimentos muito antes do seu primeiro início de sessão.
No entanto, ainda faltava um passo enorme na estratégia. Sustentar a mudança. A transição para o novo HRIS não era um acontecimento único.
Precisávamos que as pessoas soubessem que este sistema seria o seu recurso de referência para todas as questões relacionadas com dados das pessoas no futuro. Para manter as coisas divertidas e incentivar a utilização, transformámos o início de sessão inicial no sistema numa atividade com elementos de jogo, oferecendo prémios ao primeiro grupo de pessoas que acedesse ao sistema para verificar a exatidão dos seus dados pessoais.
Também organizámos concursos de perguntas e respostas e outros eventos para testar e reforçar os conhecimentos das pessoas pouco depois do lançamento.
Por fim, eliminámos gradualmente as outras plataformas que anteriormente desempenhavam funções que o nosso novo sistema passou a assegurar e disponibilizámos uma biblioteca de recursos para ajudar a orientar as pessoas na utilização do HRIS e na nova forma de gerir essas tarefas daqui em diante.
Criámos também um sistema de gestão de pedidos de RH para resolver quaisquer problemas que as pessoas estivessem a experienciar, o que nos ajuda a acompanhar as métricas de utilização e a identificar quaisquer áreas que precisem de ajustes à medida que avançamos.
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Competências essenciais para se tornar um líder da mudança
Agora que leu sobre a minha experiência na criação de um plano de gestão da mudança bem-sucedido, provavelmente está a pensar nas iniciativas da sua própria organização e em como pode ser o super-herói que lidera a mudança de que ela precisa.
Considere desenvolver estas competências essenciais à medida que inicia os seus esforços de liderança da mudança, para garantir que está preparado para alcançar o máximo de sucessos.
- Competências de comunicação. Uma comunicação clara e persuasiva é essencial. Tem de ser capaz de explicar as razões da mudança, o impacto da mudança e os seus benefícios para a empresa, bem como as etapas envolvidas, de uma forma que faça sentido para a sua equipa e para as partes interessadas. E não tenha receio de comunicar em excesso! Até hoje, nunca ninguém se queixou comigo por estar demasiado informado.
- Inteligência emocional. A empatia e a compreensão das emoções são importantes. Tente colocar-se no lugar dos seus colaboradores e pense nas medidas que a sua empresa poderia tomar para o deixar a si entusiasmado com uma transição. Deixe que isso o ajude a orientar-se. Lembre-se de que a mudança pode desencadear diversas emoções nas pessoas, e um líder da mudança eficaz sabe como lidar com elas com serenidade.
- Resolução de problemas. A mudança traz desafios. Um agente da mudança precisa de fortes competências de resolução de problemas para enfrentar obstáculos e eliminar barreiras. Não tenha receio de recorrer às suas redes de contactos e aos especialistas na matéria (lembra-se da sua rede de apoio?) para ajudar a encontrar soluções criativas para qualquer dificuldade que possa estar a enfrentar. Não se espera que tenha todas as respostas, mas deve saber onde procurá-las.
- Pensamento estratégico. Um líder da mudança precisa de ser capaz de ver e compreender o panorama geral e criar um plano de mudança alinhado com os objetivos e os princípios culturais da organização. Essencialmente, tem de ser capaz de demonstrar por que razão a mudança faz sentido para a empresa e de que forma beneficia e melhora a experiência dos colaboradores.
- Competências de escuta. A escuta ativa ajuda-o a compreender preocupações, recolher perspetivas e envolver os colaboradores no processo de mudança. Ouvir verdadeiramente e reconhecer as preocupações das suas equipas e das partes interessadas ajudá-lo-á a criar um plano que responda a essas preocupações e incutirá confiança de que a organização as apoia e estará ao seu lado durante todo o processo, em cada etapa. Eis algumas sugestões para praticar a escuta ativa ao recolher opiniões:
- Defina objetivos claros para informar as pessoas sobre aquilo relativamente ao qual pretende receber opiniões. Isto ajudá-las-á a fornecer contributos focados e relevantes.
- Oiça com o objetivo de aprender. Preste atenção ao que a outra pessoa está a dizer sem a interromper. Faça perguntas de clarificação, se necessário.
- Faça perguntas abertas para incentivar respostas detalhadas, em vez de respostas limitadas a sim ou não. Por exemplo: “Pode contar-me mais sobre a sua experiência de utilização deste sistema para integrar novos colaboradores?”.
- Se possível, faça um acompanhamento após implementar as alterações para informar as pessoas de que as suas opiniões foram úteis e levadas a sério.
Aperfeiçoar a sua estratégia
A gestão da mudança não segue uma abordagem única. Terá de determinar que estratégia funciona melhor para os objetivos e a cultura da sua organização e estar disposto a ser flexível e a mudar de rumo sempre que necessário.
E não se preocupe se tudo isto for novo para si.
Com experiência, algumas tentativas e erros, e procurando ativamente oportunidades de aprendizagem e melhoria contínuas, tornar-se-á muito mais competente na liderança de iniciativas de mudança. Ouvir um destes podcasts sobre gestão da mudança ou participar numa conferência sobre gestão da mudança são boas formas de obter conhecimentos aprofundados.
Lembre-se de que, enquanto líderes de RH, desempenhamos um papel importante no crescimento organizacional. Com planos de mudança bem concebidos, que tenham em consideração as necessidades e o bem-estar dos seus colaboradores, descobrirá que as pessoas abraçarão entusiasticamente as transições que contribuem para a evolução da sua empresa.
Alguns recursos adicionais:
