Algumas práticas de gestão parecem tão diferentes daquilo a que estamos habituados que é difícil acreditar que representam o futuro. Quando confrontados com métodos deste tipo, a reação comum é: “Não foi assim que tivemos sucesso no passado, por isso não vai funcionar aqui.”
Por exemplo, consideremos a Morning Star, a principal processadora de tomate do mundo, situada no vale de San Joaquin, na Califórnia. A empresa não utiliza títulos profissionais. Em vez disso, os novos colaboradores entram num processo de negociação com os colegas para definir as suas responsabilidades.
A responsabilização é orientada pelos pares e não hierárquica. Este modelo — bastante radical no contexto das estruturas organizacionais tradicionais — proporciona aos colaboradores um grau notável de autonomia.
O fundador, Chris Rufer, explica a filosofia por detrás desta abordagem.
“Todos têm um desempenho melhor se forem livres para seguir o seu próprio caminho”, afirma. “Se forem livres, serão atraídos por aquilo de que realmente gostam, em vez de serem encaminhados para aquilo de que lhes disseram que deveriam gostar. Quanto mais liberdade os indivíduos tiverem para explorar essas nuances e adaptar as suas relações às suas próprias competências específicas, melhor se articulam todos esses contributos.”
Os resultados falam por si. Em comparação com os concorrentes, a Morning Star demonstra uma produtividade superior e níveis mais elevados de felicidade dos colaboradores, além de liderar o setor em matéria de sustentabilidade ambiental.
A capacidade da empresa para se adaptar e prosperar num setor competitivo demonstra o poder da descentralização e da autonomia individual, ambos fundamentais para o seu sucesso empresarial e para a sua cultura organizacional.
Mais comum do que pensa
Este não é um caso isolado. As empresas que adotam princípios semelhantes alcançam consistentemente um desempenho superior e um maior envolvimento dos colaboradores.
A Buurtzorg, por exemplo, um prestador de cuidados de enfermagem ao domicílio sediado nos Países Baixos, está estruturada em torno de pequenas equipas autogeridas, compostas por 10 a 15 enfermeiros, cada uma responsável por uma população de cerca de 10 000 pessoas.
Os enfermeiros da Buurtzorg fazem mais do que prestar cuidados — também tratam da angariação de clientes, do recrutamento, da contabilidade, do planeamento de horários e do desenvolvimento profissional.
Ao contrário das hierarquias rígidas que causam atritos nos cuidados de saúde, as equipas colaboram em toda a empresa para partilhar boas práticas, resolver problemas em conjunto e aprender continuamente umas com as outras.
Qual é o impacto? Os enfermeiros da Buurtzorg precisam de menos 36% de tempo do que os concorrentes para prestar cuidados, alcançando simultaneamente as pontuações mais elevadas de satisfação dos clientes no setor. O modelo foi tão bem-sucedido que mais de 60% dos enfermeiros de cuidados ao domicílio nos Países Baixos trabalham agora para a Buurtzorg — uma empresa que começou do zero em 2006.
A Buurtzorg também foi nomeada Empregador Neerlandês do Ano por cinco vezes, ilustrando a viabilidade a longo prazo desta abordagem, mesmo num setor tradicionalmente sujeito a níveis elevados de stress.
Talvez esteja a pensar: “Isso é muito bom para o processamento de tomate ou para a enfermagem, mas não funcionaria no meu setor.”
Pense novamente. A General Electric Appliances, uma empresa que opera num setor altamente complexo e competitivo, aplicou com sucesso princípios semelhantes. Dividiu a sua organização nas chamadas microempresas, normalmente constituídas por 10 a 15 membros.
Estas microempresas decidem por si próprias como o trabalho será realizado, quem faz o quê e até como cada membro da microempresa será remunerado.
O resultado? Em apenas cinco anos, a GE Appliances registou taxas de crescimento de dois dígitos e passou do quarto lugar em quota de mercado a dominar o seu setor.
Além disso, 76% dos colaboradores afirmam que a GE Appliances é um excelente local de trabalho — superando largamente a média nacional de 57%.
O futuro são as redes
A ciência das redes, uma disciplina relativamente recente oficialmente reconhecida em 2005, transformou fundamentalmente a forma como compreendemos os sistemas e as ligações, bem como a forma como os indivíduos ou entidades se influenciam e dependem uns dos outros.
Impulsionada pelos avanços da digitalização, a ciência das redes permite aos investigadores mapear e analisar redes com uma precisão sem precedentes. Esta mudança de pensamento é essencial para compreender como as organizações podem prosperar num mundo em rápida transformação.
Na sua base, todas as redes — por mais complexas que sejam — são constituídas por três elementos simples:
- Nós: Os indivíduos ou entidades que integram a rede.
- Ligações: As conexões ou relações entre esses nós.
- Conteúdo: A informação, os bens ou os serviços que circulam através da rede.
Tomemos, por exemplo, uma rede postal. Os nós incluem as pessoas que enviam e recebem correio, bem como as estações de correios que facilitam a sua circulação. As ligações são os veículos — bicicletas, camiões, aviões — que transportam cartas e encomendas. O conteúdo é o próprio correio, a informação que está a ser entregue.
A principal conclusão proporcionada pela ciência das redes é que todos os sistemas complexos, incluindo as organizações, estão estruturados em torno destes padrões de rede.
Esta compreensão transforma a liderança de uma abordagem de comando e controlo numa abordagem que permite desenvolver e reforçar as redes. Não se trata de exercer um controlo apertado ou de dar ordens hierárquicas, mas de promover e manter as ligações certas e permitir que a informação, as ideias e a energia fluam livremente através dessas ligações.
A Morning Star, a Buurtzorg e a GE Appliances tiveram todas sucesso porque tiram partido do poder natural das redes. Em vez de dependerem de hierarquias rígidas ou de diretivas de cima para baixo, capacitam grupos descentralizados para se ligarem, partilharem conhecimentos e colaborarem de forma eficaz.
O seu sucesso não se resume à autogestão — trata-se de conceber organizações em alinhamento com os princípios da ciência das redes, nas quais as interligações dinâmicas entre os indivíduos constituem a força impulsionadora do crescimento, da inovação e da adaptabilidade.
Para os líderes, isto significa que o futuro não consiste em exercer um controlo mais apertado. Consiste em permitir os tipos certos de ligações. As organizações que adotarem o pensamento em rede não só se adaptarão às mudanças de forma mais eficaz, como também promoverão a inovação, a resiliência e o sucesso a longo prazo.
À medida que avançamos para esta nova era do trabalho e da liderança, o futuro da liderança já está aqui. Está simplesmente distribuído de forma diferente.
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