A maioria dos líderes não vê como utilizar os RH como um pilar estratégico do negócio, e isto faz com que muitos profissionais se sintam algo frustrados.
Nesta série de entrevistas, falamos com profissionais de RH, líderes empresariais e qualquer pessoa que seja uma autoridade em RH e que possa partilhar aquilo que as empresas podem ganhar ao ter os RH na administração, bem como explicar por que motivo e de que forma os RH devem ajudar a orientar as decisões da empresa.
Michael Knierim
Michael Knierim é um executivo sénior de Recursos Humanos que trabalhou durante 27 anos na Roche Pharmaceuticals , nas áreas de RH, Finanças e Qualidade. Liderou globalmente os RH da Divisão Farmacêutica em mais de 110 países durante mais de 10 anos.
Atualmente, Michael trabalha como consultor sénior da Florens, uma organização orientada por um propósito cuja missão é levar intervenções de bem-estar qualitativas e quantitativas, baseadas na ciência, às organizações, para que as pessoas possam prosperar.
Olá, Michael, bem-vindo à série! Antes de começarmos, os nossos leitores gostariam de o conhecer um pouco melhor. Pode contar-nos um pouco da sua história e explicar-nos como começou?
Tal como muitas pessoas, depois de terminar a universidade não tinha a certeza do que queria fazer. O meu pai trabalhava em vendas, por isso decidi seguir um caminho semelhante. Inicialmente, trabalhei para uma pequena empresa chamada Microstar, onde vendia software médico.
Após um ano, queria realmente aprender sobre negócios, por isso mudei-me para a Williams & Watts, uma empresa de gestão de materiais e compras. Tinham um programa de formação de gestores no qual os novos colaboradores passavam por todas as áreas da empresa.
A partir daí, decidi concentrar-me em entrar na indústria farmacêutica. Na altura, Nova Jérsia era o “epicentro” da indústria farmacêutica, por isso pensei que seria uma boa mudança de carreira.
Escrevi cartas a todas as grandes empresas farmacêuticas e, em menos de 2 semanas, tive uma entrevista com o diretor financeiro da Roche Pharma para uma função de apoio à introdução da gestão da qualidade total na filial dos EUA. Entrei e fiquei 27 anos!
Durante esse período, tive a oportunidade de trabalhar com quase todas as áreas da organização, nas funções de RH, Finanças e Operações.
Também tive a oportunidade de me mudar para a Europa para ajudar a globalizar os RH. Durante esse período, fui o primeiro Diretor Global de RH para Marketing Estratégico e Licenciamento, o primeiro Diretor Regional de RH para a Europa e, por fim, o Diretor Global de RH para as Operações Comerciais.
Depois de a Roche adquirir a Genentech, fui nomeado Diretor de RH da Divisão Farmacêutica, onde tive o prazer de liderar a mais extraordinária equipa de liderança durante mais de 10 anos.
Diz-se que os nossos erros podem ser os nossos melhores professores. Pode partilhar uma história sobre o erro mais engraçado que cometeu quando estava a começar? Pode contar-nos que lição aprendeu com isso?
Quando comecei o meu primeiro emprego, trabalhava como representante de vendas. Tinha um Ford Escort que não tinha ar condicionado. Comecei a trabalhar em junho e, em julho, visitava consultórios médicos no pico do verão, quando estava extremamente quente e húmido.
Suava constantemente e de forma tão abundante que mantinha uma pequena toalha no carro para limpar o suor do rosto antes de entrar em cada consultório. Também tinha uma garrafa de colónia barata para garantir que não cheirava mal!
Aprendi no meu primeiro emprego que é necessário considerar TODAS as ferramentas de que precisamos para ter sucesso. Neste caso, um carro com ar condicionado!!!
Nenhum de nós consegue alcançar o sucesso sem alguma ajuda ao longo do caminho. Há alguma pessoa em particular a quem esteja grato por o ter ajudado a chegar onde está? Pode partilhar uma história?
No início da minha carreira, quando trabalhava para a Williams & Watts, aproximei-me de Bill VanEtten, o presidente da empresa.
Bill “acolheu-me sob a sua proteção” para discutir liderança e todos os aspetos do negócio. Era um modelo do que significava uma excelente liderança na prática.
Concentrava-se no desenvolvimento do talento, desafiava constantemente a organização a aprender e a melhorar e dedicava grande atenção à criação de uma cultura de trabalho em equipa e confiança. Também criou uma força de trabalho baseada na diversidade, equidade e inclusão e focou-se no bem-estar dos colaboradores antes de este tema sequer ser discutido nas empresas norte-americanas.
Fui colocado em diferentes funções transversais e recebi missões exigentes para me ajudar a desenvolver e a aprender verdadeiramente o negócio. Quando a empresa atravessava um processo informal de Capítulo 11, Bill pediu-me que viajasse pelo país e tentasse renegociar as condições de crédito, oferecendo essencialmente 10 cêntimos por cada dólar que devíamos aos nossos fornecedores.
Nesta função, viajei pelos EUA, reunindo-me com proprietários de pequenas empresas e Diretores Financeiros de empresas maiores.
Olhando para trás, aprendi imenso sobre as finanças das empresas, sobre como “pensar depressa”, e sobre como estabelecer rapidamente uma ligação profunda com todo o tipo de pessoas. Também aprendi a apresentar informações complexas de forma simples, bem como a importância da empatia, uma vez que estávamos a afetar diretamente pequenas empresas que não podiam suportar a perda que estávamos a negociar com elas.
Pode partilhar connosco a sua “Frase favorita sobre uma lição de vida”? Pode explicar de que forma foi relevante para si ao longo da sua vida?
“Acredite que consegue e já percorreu metade do caminho.” - Theodore Roosevelt
Esta frase sempre teve um significado especial para mim. Aceitei muitas vezes empregos ou tarefas para os quais provavelmente não estava qualificado, mas acreditava que podia aprender o que fosse necessário e/ou rodear-me de pessoas mais inteligentes do que eu, que me poderiam ajudar a ter sucesso.
Outra frase é do meu pai — costumava dizer que ninguém pode limitar o quanto aprendemos ou o quanto trabalhamos. Isto orientou-me diariamente enquanto desempenhava o meu trabalho e aceitava novas funções ou tarefas.
Ao olhar para a sua própria carreira, o que diria ao seu eu mais jovem?
Diria a mim próprio que não há problema em cometer erros, aprendendo algo de cada vez, e que, muitas vezes, 80/20 é suficientemente bom.
Fui perfeccionista durante grande parte da minha carreira e passei demasiado tempo a procurar a perfeição. Como resultado, coloquei demasiada pressão sobre mim próprio e, provavelmente, sobre as minhas equipas.
Também diria a mim próprio para me manifestar e dar a minha perspetiva, mesmo que não fosse o especialista. Cada pessoa traz uma perspetiva única que torna uma discussão mais rica.
Vamos agora passar à parte central da nossa entrevista sobre RH. Porque considera que os RH merecem ter um lugar na sala do conselho de administração e na tomada de decisões de alto nível? Pode ajudar-nos a explicar de que forma uma empresa beneficiará com isso?
Os líderes de RH são, antes de mais, LÍDERES, mas possuem conhecimentos especializados em recursos humanos — e os bons líderes têm também uma compreensão muito sólida do negócio.
Os líderes de RH têm frequentemente a perspetiva mais abrangente, trabalhando em toda a organização em iniciativas estratégicas fundamentais que afetam todas as áreas do negócio. A maioria dos líderes de RH desempenha também um papel essencial na definição da cultura da organização e na monitorização do seu estado, algo com que todos os membros do conselho de administração se deveriam preocupar profundamente.
Os RH estão também numa posição única para serem totalmente objetivos relativamente às prioridades ou às pessoas que estão a ser discutidas e sobre as quais o Conselho toma decisões.
Com base na sua experiência, como podem os profissionais de RH e de cultura assegurar que estão envolvidos nos processos de planeamento estratégico?
Idealmente, a estratégia de RH é incorporada no plano de negócios. No mínimo, a estratégia de RH tem de estar totalmente alinhada com a estratégia do negócio.
Em qualquer dos casos, os RH devem trabalhar em estreita colaboração com o negócio, discutindo a estrutura, os sistemas, a cultura e as capacidades. O planeamento da força de trabalho faz parte de um processo sólido de planeamento estratégico, no qual os RH podem desempenhar um papel fundamental.
Muitas pessoas acreditam que os CHROs dariam excelentes CEOs, mas são frequentemente ignorados. Porque pensa que isso acontece?
Creio que isto resulta muitas vezes do facto de muitos profissionais de RH terem desenvolvido a sua carreira dentro dos RH, sem experiência fora da função.
Creio que os líderes de RH deveriam passar por diferentes áreas do negócio e que os líderes do negócio deveriam passar pelos RH. Em última análise, queremos líderes completos, com uma compreensão profunda e abrangente do negócio, da cultura e da melhor forma de desenvolver as nossas pessoas.
Em que competências podem os profissionais de RH trabalhar para se tornarem parceiros de negócio mais eficazes?
É difícil fazer uma afirmação abrangente sobre todos os profissionais de RH. Com base na minha experiência, constatei que muitos profissionais de RH beneficiariam de uma maior literacia financeira e empresarial, bem como de uma compreensão mais profunda do cliente externo.
Acredito firmemente que os profissionais de RH se tornariam melhores líderes empresariais se adquirissem experiência no negócio, fora dos RH.
Eis a principal questão da nossa conversa. Com base na sua experiência e sucesso, quais são as cinco formas mais importantes através das quais os RH podem ajudar a orientar as decisões da empresa?
1. Fazer perguntas que tenham em conta as implicações a longo prazo das decisões fundamentais
Os RH desempenham frequentemente um papel fundamental para garantir que as decisões importantes são analisadas da forma mais abrangente possível, considerando especialmente o impacto nas pessoas e na cultura.
Isto significa fazer perguntas que tenham em conta as implicações a longo prazo de decisões importantes que têm um impacto duradouro na organização.
Estive envolvido em várias aquisições e integrações de empresas, e estas podem correr muito bem ou terrivelmente mal!
Um dos papéis importantes que desempenhei foi levantar continuamente questões sobre a singularidade da cultura de cada empresa, o que era importante para os colaboradores e de que forma isso contribuía para o sucesso de cada organização. Manter esta perspetiva ajudou a garantir que tomávamos decisões ponderadas que, em última análise, influenciavam a retenção e a satisfação dos colaboradores.
Quando a Roche adquiriu a Genentech, era fundamental manter os cientistas de I&D, a força vital da empresa. Uma das coisas mais importantes para estes colaboradores era preservar um programa de licença sabática de longa data que já tinham implementado. Sem analisar todos os aspetos da cultura, isto poderia facilmente ter sido ignorado, com implicações negativas significativas.
2. Recursos para o crescimento futuro
Os RH devem desenvolver uma estratégia de RH alinhada com a estratégia empresarial, que inclua um planeamento robusto da força de trabalho.
Isto começa por compreender os motores de crescimento da empresa e colaborar com os líderes para identificar as competências, capacidades e recursos necessários, bem como o momento em que serão necessários. A importância disto tornou-se evidente no início da minha carreira.
Insisti em colaborar com os líderes empresariais da área de Informática para desenvolver um plano da força de trabalho. Os RH não tinham estado anteriormente envolvidos nas discussões de planeamento empresarial. À medida que trabalhávamos no plano de três anos, identificámos novas competências e capacidades específicas que seriam necessárias para executar o plano empresarial.
Tornou-se claro que precisávamos de novas capacidades e de mais recursos do que os inicialmente previstos e que não dispúnhamos internamente das competências necessárias. Ao colocarmos as perguntas certas e ao desafiarmos o líder empresarial, identificámos lacunas significativas, incluindo as competências necessárias para o futuro
3. As melhores decisões são, na maioria das vezes, tomadas por grandes líderes.
Os RH desempenham um papel fundamental na identificação, desenvolvimento e seleção de talento. Sempre acreditei que este é um dos papéis mais importantes dos RH, para garantir que temos os melhores líderes possíveis em funções de liderança.
Quando estava na Roche, fiz parte do processo de seleção dos líderes mais seniores da Divisão Farmacêutica. Também participava em discussões sobre cada um dos líderes seniores e sobre o desenvolvimento dos “talentos de elevado potencial”, incluindo os seus passos de carreira.
Os RH desempenham um papel crítico para garantir que uma organização desenvolve talento para ocupar funções fundamentais e toma as melhores decisões possíveis relativamente às contratações. Isto significa trocar ideias sobre as necessidades da função e os potenciais candidatos, bem como desafiar os gestores de linha relativamente aos planos de desenvolvimento que estão a criar ou às decisões de contratação que estão a considerar.
Lembro-me de muitas ocasiões em que questionei decisões de contratação de líderes que queriam “contentar-se” com um candidato interno, por ser mais rápido ou conveniente do que encontrar o melhor candidato disponível no mercado mais abrangente.
Há alguns anos, um dos líderes empresariais com quem trabalhava estava a planear nomear um líder sénior para dirigir uma das nossas maiores filiais.
Na verdade, já lhe tinha oferecido a função, mas o anúncio ainda não tinha sido feito. Antes do anúncio, eu, enquanto seu Parceiro de Negócio de RH, telefonei ao responsável pela contratação e disse-lhe que considerava esta uma decisão muito grave, que poderia ter um impacto negativo significativo na empresa.
Embora tivesse um enorme respeito pelo candidato, sabia, com base em muitas conversas com líderes empresariais, que este candidato não seria aceite e que não compreendia nem valorizava a cultura da empresa.
Durante o fim de semana, o responsável pela contratação e eu tivemos muitas conversas e, em última análise, concordámos em nomear um candidato diferente. O líder selecionado teve uma carreira excecional.
4. Considerar a saúde e o envolvimento da força de trabalho
Embora acredite que todos os líderes devem preocupar-se profundamente com os colaboradores das suas organizações e ser responsáveis por eles, muitos líderes não têm em consideração a saúde ou o envolvimento da sua força de trabalho.
Ter colaboradores saudáveis e envolvidos tem impacto nos resultados financeiros de todas as empresas. Os RH podem ajudar os líderes, fornecendo factos e dados claros que os ajudem a identificar onde se devem concentrar e, depois, colaborando com eles nos planos de ação desenvolvidos.
As organizações precisam de compreender claramente o que está a funcionar bem e onde é necessário fazer alterações. Por exemplo, os RH podem ajudar os líderes a identificar as causas profundas dos problemas detetados e a dar-lhes apoio na definição de prioridades entre 2 a 3 aspetos que teriam o maior impacto.
Os RH podem também desempenhar um papel importante enquanto caixa de ressonância ou parceiro de discussão, para garantir que as prioridades mais importantes estão a ser abordadas, por ex., stress, carga de trabalho, gestores incompetentes, etc.
É frequentemente demasiado fácil para os gestores se concentrarem nos ganhos fáceis, em vez dos problemas mais significativos.
5. Colaborar com os gestores de linha para definir a estrutura organizacional
À medida que as organizações precisam de se adaptar e reinventar, os RH podem desempenhar um papel vital ao colaborar com os gestores de linha na definição da estrutura da sua organização.
Os RH têm normalmente um conhecimento profundo da estrutura da organização e dos principais processos empresariais. Muitas vezes, têm uma vasta experiência de trabalho com outras empresas, funções ou departamentos, e podem ajudar os gestores a pensar de forma diferente e a criar várias opções.
Muitas vezes, os responsáveis de linha podem ficar presos a uma “única forma” de organizar as coisas. Isto tornou-se evidente muito cedo na minha carreira, quando estava a trabalhar com a área de Finanças numa reorganização. A equipa de liderança tinha chegado rapidamente a um consenso sobre uma nova estrutura, sem considerar cuidadosamente o impacto total da decisão. Consegui fazer perguntas, apresentar desafios e ajudá-los a considerar alternativas que acabaram por conduzir a uma decisão melhor.
Por fim, um excelente Parceiro de Negócio de RH está totalmente imerso no negócio e pode desempenhar o papel de coach, caixa de ressonância, parceiro de reflexão e confidente do líder de negócio que apoia. Esta relação de confiança pode criar a possibilidade de os líderes explorarem várias opções e, em última análise, tomarem as melhores decisões.
Pode partilhar 3 ou 4 dos erros mais comuns que viu as empresas cometerem quando se deparam com decisões difíceis? O que se deve ter em mente para evitar isso?
1. Evitar tomar decisões difíceis relacionadas com o desempenho
O erro mais comum que tenho observado é os líderes mostrarem relutância em ter conversas difíceis sobre o desempenho ao longo do ano, o que muitas vezes conduz a avaliações de desempenho inflacionadas.
Muitos líderes gostam de ser apreciados e querem evitar o confronto. No fim, isto limita o desenvolvimento da pessoa, cria desigualdade entre os colegas e limita o potencial de desempenho da equipa.
2. Manter os líderes nas funções durante demasiado tempo
Com demasiada frequência, os líderes de negócio mantêm pessoas em funções mesmo quando sabem, no seu íntimo, que não vai resultar.
Tenho visto demasiadas vezes líderes tentarem salvar uma situação má ano após ano. No fim, sabe-se que a coisa mais bondosa que se pode fazer é ajudar essa pessoa a passar para uma função diferente ou a sair da organização.
Olhando para trás, foi um dos piores erros que cometi no início da minha carreira. Esperei demasiado tempo para tomar a decisão difícil e, depois de finalmente o fazer, o líder ficou, na realidade, aliviado.
Ele sabia que não estava a ser bem-sucedido na função e tinha medo de se demitir, pois não queria desiludir-me. Além disso, depois de este líder sair, ouvi muitas pessoas da sua equipa dizerem que estavam à espera que ele saísse.
3. Não procurar promover a diversidade
Tenho visto muitas vezes líderes contratarem pessoas de quem gostam e com quem se identificam, em vez de procurarem uma maior diversidade nas suas equipas.
Isto pode incluir diversidade de pensamento, experiência, género, raça, orientação sexual ou qualquer outra forma de diversidade que possa criar uma perspetiva mais rica e beneficiar a equipa.
Olhando para trás, uma das minhas melhores contratações foi uma mulher da Austrália que não podia ser mais diferente de mim. Trouxe ideias únicas e uma energia muito diferente para a minha equipa.
Embora discordássemos muitas vezes sobre várias coisas, ela sabia o quanto eu valorizava o seu contributo e tentávamos frequentemente pôr em prática as suas propostas, o que tornou a minha equipa ainda melhor.
4. Tirar partido das diferentes perspetivas da sua equipa
Mantendo-nos no tema da diversidade e inclusão, muitas vezes os líderes não se concentram o suficiente em tirar partido de todas as perspetivas existentes na sua equipa.
Observei muitas vezes que as mesmas poucas pessoas que se pronunciam primeiro acabam por orientar a discussão e, em última análise, muitas das decisões.
Os líderes precisam de conhecer bem os membros da sua equipa e compreender qual a melhor forma de os envolver nas discussões, para garantir que os seus conhecimentos e experiência são aproveitados. A inclusão é muito importante!
5. Identificar quem é a melhor pessoa para tomar uma decisão.
Os líderes sentem muitas vezes que a pessoa mais sénior de uma equipa deve tomar as decisões importantes. Não acredito que a antiguidade seja sempre, ou sequer frequentemente, a melhor solução. Acredito que a tomada de decisões deve ser delegada na pessoa que está mais próxima do impacto da decisão e que possui os melhores conhecimentos para a tomar.
Indo um passo mais além, o decisor tem a responsabilidade de procurar contributos junto das principais partes interessadas e é, em última análise, responsável pela qualidade da decisão.
Há alguma pessoa no mundo com quem adoraria almoçar em privado e porquê?
Que pergunta tão interessante! Adoraria almoçar com Elon Musk. Pelo que ouvi e li, vemos o mundo de formas completamente diferentes.
Gostaria de compreender como vê o seu estilo de liderança, como toma decisões e compreender a cultura que está a tentar criar no Twitter, bem como o papel que o CHRO desempenha junto dele e da organização. Aproveitaria também a oportunidade para tentar influenciar algumas das coisas que está a fazer e orientá-lo para se tornar um líder melhor!
Se tivesse uma segunda escolha, seria conhecer Stephen Curry. Sou um grande fã dos Warriors e fico impressionado com tudo o que alcançou, mantendo-se humilde e apoiando a sua comunidade. Também parece ser simplesmente uma pessoa divertida com quem passar algum tempo!