Na Abebooks, era uma piada recorrente que tínhamos de montar a nossa secretária no primeiro dia. Mas não era realmente uma piada, tínhamos mesmo de construir a nossa própria secretária.
Quando fui contratada como a oitava funcionária, lembro-me de lutar com as gavetas no chão alcatifado, a transpirar, e de me perguntar se aquele era realmente o meu novo emprego na área da “tecnologia”.
À medida que a empresa crescia, era comum chegar de manhã e ver um rosto novo a tentar encaixar as novas gavetas na sua secretária. Era um rito de passagem e o início da experiência cultural na Abebooks.
Ao longo dos últimos 20 anos, co-fundei duas empresas tecnológicas com o meu marido e criei equipas globais e remotas.
Mas o meu início na tecnologia aconteceu com o meu primeiro emprego de carreira na Abebooks. Foi nesta casa que aprendi quatro lições fundamentais que se tornaram essenciais para a forma como lidero e trabalho atualmente.
Cuide das suas pessoas
Quando a Abebooks nasceu, em 1995, a cultura das empresas emergentes estava também a dar os primeiros passos.
Microserfs, de Douglas Coupland, foi publicado e percebi que o nosso pequeno mundo estava a ser imitado no novo e reluzente Silicon Valley.
Os benefícios das empresas emergentes ainda não existiam e, para dar algum contexto, foram necessários vários anos para implementar pagamentos online com cartão de crédito, porque o comércio eletrónico era algo completamente novo.
Os nossos fundadores não tinham referências sobre como recompensar ou reconhecer os seus funcionários, mas sabiam que cuidar das suas pessoas era fundamental.
Nasceu a quarta-feira dos donuts e dos muffins, e a equipa acorria à cozinha para escolher os melhores.
A nossa “mãe do escritório”, Carol, foi contratada para cuidar das operações do escritório, mas também foi contratada pela sua empatia e para garantir que tínhamos o que era necessário para sermos bem-sucedidos e felizes nas nossas funções.
Quando a Abebooks começou realmente a tornar-se lucrativa, os quatro fundadores sentiram que era fundamental emitir opções sobre ações para os seus funcionários. Esta generosidade fez-me sentir valorizada, reconhecida e mostrou-me de forma concreta que os fundadores se importavam.
Conclusão: Cuidar das suas pessoas assume muitas formas. É necessário utilizar uma variedade de mecanismos para que todos se sintam valorizados da forma que é importante para si.
Have an account? Log In
Dê às pessoas a oportunidade de crescerem e cometerem erros
A minha primeira gestora, Judy, acreditava em definir objetivos grandes, ambiciosos e audaciosos.
Não era invulgar que passasse pela sua secretária, lhe entregasse um projeto gigantesco e terminasse dizendo: “Pense um pouco sobre isso e depois venha ter comigo ao meu gabinete se tiver alguma pergunta.”
A Judy acreditava que as pessoas são mais capazes e resilientes do que pensam. Estava sempre a exigir mais de nós e a dar-nos mais responsabilidades, porque acreditava que éramos capazes de o fazer.
E, quando nos deram essa liberdade, aproveitámo-la. Com o tempo, fomos menos vezes ao gabinete dela para fazer perguntas e começámos a tomar a iniciativa nos projetos e a gerir equipas.
É importante salientar que, mesmo quando cometíamos erros, como quando escrevi incorretamente palavras grandes num painel de fundo destinado a bibliotecários (que horror!), ela ensinou-me um truque de revisão que ainda uso hoje (ler de trás para a frente) e seguimos em frente.
O painel de fundo foi reimpresso durante a noite, a um custo elevado, e a Judy pediu-me que não voltasse a fazer aquilo. Nunca mais cometi um erro em qualquer material impresso.
Conclusão: Aprendi com a Judy que, quando esperamos grandes coisas dos membros da nossa equipa, eles estão à altura do desafio e entregam resultados. Esta é uma componente fundamental da forma como lidero atualmente.
As relações entre cofundadores são difíceis
Nos primeiros tempos, dois dos cofundadores da Abebooks partilhavam um pequeno gabinete, enquanto o resto de nós se sentava na área aberta.
As secretárias estavam lado a lado e ouvia-se frequentemente o som das gargalhadas a sair pela porta. Lembro-me de que tinham um pequeno megafone que amplificava e alterava as suas vozes, o que resultava em muitas partidas.
Almoçavam regularmente juntos ou reuniam-se com outros programadores para delinear uma alteração.
Aqueles primeiros dias de crescimento eram entusiasmantes e divertidos.
Se fosse hoje, teríamos sido chamados uma empresa emergente unicórnio — a experienciar um crescimento enorme num período muito curto.
E, com este crescimento, foi contratada uma camada de gestão para criar mais estrutura e processos — algo de que precisávamos.
Entraram consultores, foi criado um conselho de administração e mudámos de escritório duas vezes.
De repente, tinham passado três anos e éramos mais de 80 pessoas.
Os nossos cofundadores já não tinham um gabinete em conjunto e, certa manhã, entrei na sala de reuniões para uma reunião e havia uma grande amolgadela na parede de pladur.
As notícias sobre o que tinha acontecido foram-se espalhando pelo escritório.
Na tarde anterior, os nossos dois cofundadores tinham tido uma discussão muito acesa sobre a estratégia e um deles atirara algo contra a parede. Como me disse um dos programadores, “A mãe e o pai estão a discutir.”
Os dois homens que tinham contado piadas durante a minha entrevista estavam envolvidos num conflito profundo, o que me deixou triste e nervoso.
Por fim, um deles afastou-se da empresa e, por mais difícil que tenha sido, esta experiência preparou-me para as minhas próprias dificuldades com cofundadores.
Terminei relações com cofundadores e até casei com um deles. A relação entre cofundadores é incrivelmente complicada e difícil.
Conclusão: Vai passar por muitos altos e baixos com o seu parceiro de negócios, mas vai ultrapassá-los e ficará bem.
More Articles
Os rituais são importantes
Tínhamos todo o tipo de rituais na empresa que foram surgindo de forma orgânica.
A minha primeira atividade de equipa foi ser membro dos Abemates, a nossa equipa de remo no curso de água de Selkirk. Treinávamos todas as semanas, a partir da primavera, e depois tínhamos um dia de corrida divertido, competindo contra outras empresas da região.
Mas o meu ritual preferido era o grupo de hacky sack à hora de almoço. Todos eram bem-vindos, independentemente do nível de habilidade. Implementámos a regra dos “sem desculpas”, o que significava que o canadiano educado e apologético que havia em todos nós não podia dizer “desculpa” quando falhava o toque.
Havia mais rituais: idas buscar café, churrascos no quintal, festas, o GolfaQue anual (evento de golfe e churrasco), clube de corrida, entre outros.
Estes rituais aproximavam diferentes membros da equipa de toda a empresa. Tive oportunidade de conhecer programadores, membros da equipa financeira e membros da equipa de operações fora do trabalho dos projetos.
Conclusão: A criação de uma cultura profunda acontece longe das suas tarefas. Os rituais podem ser replicados online para equipas remotas, como bebidas às 16 horas à sexta-feira ou segundas-feiras de Mario Kart. Encontre uma atividade de grupo de que goste e partilhe-a com a sua equipa.
Decida o que é importante para si
A liderança é algo pessoal para todos. Todos assumimos uma função com experiências e expectativas diferentes.
O meu melhor conselho é refletir sobre a sua carreira e descobrir as coisas que são importantes e têm valor para si.
Quando fundei a minha primeira empresa, sabia que queria trabalhar todos os dias com pessoas que respeitava e de quem gostava. E muitas das lições dos Abebooks ajudaram-me a crescer como líder e a desenvolver as minhas pessoas.
A coisa mais importante que sei é que, se cuidar das suas pessoas, estará a estabelecer uma base sólida para fazer crescer o seu negócio.
Leituras relacionadas:
