A gestão do desempenho é notoriamente difícil de concretizar, mas não é impossível. Nesta série, falamos com especialistas para conhecer as suas perspetivas sobre a criação de um sistema eficaz de gestão do desempenho.
Elena Sarango-Muñiz, Diretora de RH & Orientadora de Liderança
Elena é uma experiente orientadora de liderança global, consultora de RH e oradora, com uma verdadeira paixão por ajudar líderes de todos os níveis a libertarem o seu potencial através do desenvolvimento da sua inteligência emocional. Esta jornada envolve alinhar os seus valores e propósito para passarem por uma transformação que os converta em líderes genuínos, capazes de inspirar os outros e fomentar a excelência dentro deles.
Olá, Elena. Pode falar-nos um pouco sobre a sua «história» e sobre como começou?
Claro! Sou peruana e vivo em Houston, no Texas, há mais de metade da minha vida. Fui para os Estados Unidos aos 22 anos com a intenção de fazer um mestrado em Gestão Hoteleira e de Restauração.
Tal como acontece nas histórias de muitos imigrantes, o meu percurso levou-me a conseguir um cargo numa prestigiada cadeia hoteleira internacional, o que acabou por me levar a estabelecer aqui a minha vida nos EUA. Ao casar com um americano e tornar-me mãe de um filho, a minha ligação a esta terra tornou-se mais forte do que os meus laços com o Peru.
O meu percurso começou com uma função de agente de receção durante os turnos noturnos, enquanto frequentava simultaneamente o Hilton College, uma divisão da Universidade de Houston.
Ao refletir sobre isso, digo muitas vezes aos meus amigos que esta função foi o meu doutoramento pessoal, dotando-me de resiliência, da capacidade de resolver situações imprevistas no momento e da aptidão para enfrentar de forma autónoma uma série de desafios. Esta foi a minha primeira experiência de liderança.
Infelizmente, devido a questões relacionadas com o visto, fui temporariamente transferida para Cancún, no México, durante um ano. Quando regressei aos EUA, surgiu uma oportunidade na área dos Recursos Humanos, proposta pela minha antiga Diretora de RH, especificamente como formadora num hotel.
Este momento assinalou o início da minha carreira nos RH, um percurso com mais de 25 anos, que abrangeu diversos setores e culturas. Foi esta mesma viagem que culminou na minha decisão de criar a minha própria empresa de orientação de liderança, uma área em que comecei a trabalhar no início deste ano. É importante referir que orientar líderes foi o aspeto mais gratificante da minha carreira nos RH.
Nenhum de nós consegue alcançar o sucesso sem alguma ajuda ao longo do caminho. Há alguma pessoa específica a quem esteja grata por a ter ajudado a chegar onde está?
Concordo plenamente com isto. Tive muitos mentores e orientadores extraordinários que me orientaram ao longo do caminho.
Uma delas, Marilyn, era a Diretora de RH quando trabalhava no hotel de luxo. Ela viu em mim algo que eu nem sabia que existia: o meu potencial para trabalhar nos RH.
Tinha acabado de regressar do México, onde trabalhara como Gestora de Receção, e quando soube que eu estava de volta a Houston, contactou-me e disse que me queria novamente no hotel, mas como Formadora de RH. Foi assim que a minha vida mudou completamente e que cheguei onde estou hoje.
Ela viu em mim a capacidade de tratar as pessoas como gostaria de ser tratada e de ajudar as organizações a prosperarem através do bem-estar dos seus colaboradores. Estarei eternamente grata a ela.
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Pode partilhar connosco a sua «Frase Favorita sobre as Lições da Vida»? Pode explicar-nos de que forma foi relevante para a sua vida?
A minha mãe sempre nos ensinou, a nós, os filhos, que não há pior ação do que aquela que não se pratica (Não há pior gestão do que aquela que não se faz).
Ficar parada, com medo de dar o passo seguinte, por mais assustador que possa ser, ou duvidar de si própria ao tomar uma decisão difícil, mesmo sabendo que não tem outra opção, não faz parte da forma como vivo a minha vida.
Sou uma pessoa que corre riscos, sempre fui, e isso levou-me por caminhos menos percorridos, obrigando-me a tomar decisões difíceis e a suportar momentos dolorosos, mas não trocaria este percurso por nada.
Sou quem sou e estou onde estou porque tomei essas medidas e essas decisões difíceis. Esta lição de vida moldou a pessoa que sou em cada etapa do caminho, agora mais do que nunca, enquanto construo a minha empresa.
Olhando para trás, para a sua carreira, o que diria à sua versão mais jovem?
Adoro esta pergunta! Utilizo-a nas minhas sessões de orientação porque convida a uma reflexão tão profunda sobre nós próprios. Diria à minha versão mais jovem para confiar naquilo que o universo me está a colocar no caminho, para não desesperar, porque tudo acabará por correr bem e eu sairei de tudo isso melhor e mais sábia. No fim, tudo acaba por se resolver.
Porque é que a gestão do desempenho é tão difícil de concretizar?
A minha experiência mostrou-me que os colaboradores querem e precisam de retorno, mesmo quando este pode ser desagradável de ouvir. Fazer isto corretamente cria confiança entre o empregador e o colaborador, definindo o tom para o resto da carreira do colaborador e, consequentemente, para o sucesso da organização.
Gerir o desempenho de um colaborador significa orientá-lo e liderá-lo, desde o início, de forma transparente e genuína, através das incertezas de uma nova cultura e ambiente, da complexidade dos processos e políticas e da imprevisibilidade do comportamento humano nas organizações.
Este é um ato de equilíbrio para os gestores, uma vez que exige uma combinação de autoconsciência, risco, vulnerabilidade e compaixão. Tal como quando faço orientação a outras pessoas, ao desenvolver-se, desenvolve esta capacidade de gerir os outros, incluindo o seu desempenho.
Quando vejo líderes com receio de abordar questões de desempenho, geralmente vejo falta de autoconsciência e medo de dizer ou fazer o que precisa de ser dito e feito naquele momento específico.
As organizações bem-sucedidas consideram a gestão do desempenho um elemento fundamental, integrado e intrínseco da sua estratégia diária, uma conversa de cada vez.
Onde vê muitas organizações falharem na gestão do desempenho?
Com base na minha experiência, vejo organizações tratarem a gestão do desempenho como um evento obrigatório, isolado e anual, em vez de a encararem como um ciclo contínuo de gestão do desempenho.
A temida sessão de gestão do desempenho no final do ano inclui, por vezes, uma conversa assustadora que determina aumentos salariais, promoções ou talvez o famoso PIP (plano de melhoria do desempenho).
As organizações bem-sucedidas consideram a gestão do desempenho um elemento fundamental, integrado e intrínseco da sua estratégia diária, uma conversa de cada vez.
É uma oportunidade dinâmica e envolvente para conversas genuínas e oportunidades de orientação que enriquecem ambas as partes e fortalecem a relação.
Com base na sua experiência e sucesso, quais são as suas 5 principais dicas para um processo de gestão do desempenho bem-sucedido?
1 . Criar um ambiente psicologicamente seguro: isto começa mesmo antes de o novo colaborador entrar no seu primeiro dia. Quando um responsável pelo recrutamento, um recrutador ou até um profissional de RH contacta o candidato selecionado antes do seu primeiro dia, cria-se uma relação de confiança e um ambiente seguro, e o colaborador começa o seu novo emprego entusiasmado e com a sensação de ser bem-vindo, em vez de desinformado e assustado.
Um exemplo seria quando o seu futuro gestor direto lhe oferece verbalmente o emprego, em vez de ser o profissional de RH a fazê-lo. Isto torna a relação entre gestor e colaborador mais forte desde o início.
No meu último emprego, a minha nova gestora enviou-me uma mensagem no fim de semana anterior ao meu primeiro dia para dizer como estava entusiasmada por me receber em breve. Estabelecer uma relação que fomente a confiança e a segurança começa cedo.
2 . Assim que o novo colaborador começa, uma das primeiras sessões com o gestor deve ser dedicada à definição de expectativas claras para a função. Estas expectativas não devem abranger apenas as responsabilidades técnicas da função, mas também os comportamentos que a empresa e o gestor esperam de todos os colaboradores.
Sente-se com o colaborador durante a sua primeira semana e reveja as responsabilidades e expectativas da função. Explique como é uma primeira semana bem-sucedida, como devem ser os primeiros 90 dias e como será o sucesso nessa função daqui a um ano. Faça um acompanhamento semanal ou quinzenal para garantir que as expectativas continuam claras e que o colaborador se sente apoiado relativamente às mesmas.
Introduzi este plano de formação para a primeira semana dos novos colaboradores, no qual incluía pessoas específicas com quem queria que contactassem. Incluía também um sistema de “companheiro” e sessões diárias de acompanhamento no final de cada dia dessa primeira semana. No primeiro dia, partilhávamos um almoço com a equipa e uma breve apresentação biográfica a toda a equipa.
3 . Fornecer retorno atempado e objetivo. Os colaboradores, em todas as fases das suas carreiras, querem receber retorno sobre o seu desempenho. Dependendo da situação, o retorno pode ser dado no momento ou através de uma reunião agendada.
Se for dado de forma respeitosa e factual, o colaborador quererá saber rapidamente se está a fazer algo de errado. O mesmo se aplica quando está a fazer algo corretamente, pois isso também é retorno necessário para reforçar o desempenho demonstrado.
Certa vez, dei a um colaborador um retorno desatualizado e não verificado; o colaborador ficou muito perturbado e pediu provas, algo que não consegui apresentar naquele momento. Preparar-se para este tipo de conversa é fundamental.
4 . Se o desempenho estiver abaixo das expectativas, é fundamental documentar as observações, registar exemplos específicos e redigir comentários ou retorno de outras pessoas.
Este é um passo muito importante rumo a uma gestão do desempenho objetiva e factual. Mantém o processo justo e elimina a subjetividade e os preconceitos.
Os melhores planos de melhoria do desempenho que vi ao longo da minha carreira são aqueles que apresentam claramente os factos, incluindo documentação que os sustente.
Uma prática que recomendo é garantir que a documentação é confidencial, que é registada num local seguro ao qual nenhum outro funcionário tenha acesso e que a sessão de feedback é realizada em privado. Ninguém na equipa deve saber que alguém está sujeito a um PIP.
5 . A comunicação constante é fundamental. Comunicar com os funcionários sobre o seu desempenho é essencial para um processo de gestão do desempenho bem-sucedido.
Nada deve ser uma surpresa para o funcionário no final do ciclo anual. Acompanhamentos regulares, nos quais o respeito e a transparência estão sempre presentes, garantirão um processo tranquilo. Isto inclui o reconhecimento regular sempre que este seja merecido; os funcionários gostam que o seu bom trabalho seja reconhecido, desde que isso seja feito de forma consistente e justa.
Uma das melhores experiências que tive foi com uma gestora que escrevia notas de agradecimento — notas que ainda guardo comigo — nas quais me agradecia por um papel específico que tinha desempenhado num projeto bem-sucedido ou por uma apresentação que tinha acabado de fazer a outros funcionários; ela mantinha-me motivada para continuar a fazer o que estava a fazer, desafiando-me sempre a fazer melhor.
Como aborda a gestão do desempenho na sua organização? Por exemplo, associa-a à remuneração?
Todas as empresas onde trabalhei sempre associaram a remuneração ao desempenho. Esta é uma forma justa de recompensar os funcionários com bom desempenho e de não recompensar aqueles que não apresentam um desempenho adequado.
Há várias formas de o fazer, sendo a mais comum a atribuição de classificações a diferentes níveis de desempenho. Quer através de números quer de descrições, o funcionário recebe um determinado aumento percentual com base na sua classificação geral de desempenho.
Que ferramentas utiliza para a gestão do desempenho?
Existem muitas ferramentas de avaliação de funcionários disponíveis no mercado e, normalmente, fazem parte de uma solução de RH mais abrangente. Para organizações mais pequenas, recomendo um modelo simples em Word e um sistema de classificação, embora hoje em dia tudo possa ser convertido num processo eletrónico e sistemático.
Desde que seja objetivo e devidamente utilizado por todos os gestores.
Como mede e melhora o seu processo de gestão do desempenho?
Os resultados! Se a gestão for justa, consistente e tiver em consideração o bem-estar dos funcionários, pode ter a certeza de que a empresa tem, entre outros elementos, um sólido processo e uma sólida filosofia de gestão do desempenho.
Isto pode traduzir-se em níveis de envolvimento, taxas de rotatividade, coesão cultural, produtividade e, em última análise, rentabilidade.
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