Uma avaliação a meio do ano divide o ano em duas partes fáceis de gerir, permitindo-lhe refletir sobre o progresso, redefinir objetivos e dar feedback sem se sentir sobrecarregado pelos detalhes de um ano inteiro. Neste artigo, mostrar-lhe-ei exatamente como realizar uma avaliação a meio do ano — incluindo a estrutura, o conteúdo e dicas práticas — para que possa manter tudo claro, equilibrado e genuinamente útil para o crescimento da sua equipa.
Como estruturar o seu processo de avaliação para incluir uma avaliação a meio do ano
O aspeto positivo da avaliação a meio do ano é que, se já realiza avaliações anuais de desempenho, não terá de alterar demasiado o seu processo de gestão do desempenho.
No entanto, são necessárias algumas alterações. Algumas operacionais, outras relacionadas com a abordagem geral às avaliações.
Eis algumas perguntas a responder ao pensar na estrutura:
Qual é o objetivo de dividir as avaliações?
Deve iniciar as avaliações com uma ideia clara do que pretende obter e de qual deverá ser o resultado de cada avaliação — tanto para os gestores como para os colaboradores.
Deverão ser pontos de desenvolvimento e objetivos, ou deverá o resultado ser algo mais intangível e qualitativo, como inspiração? A decisão é sua!
Qual será o impacto nos colaboradores?
Há dois grandes eixos de impacto que deve considerar: financeiro e retenção.
Do ponto de vista financeiro, decida se as pessoas serão elegíveis para uma promoção durante ambas as avaliações, apenas uma avaliação ou a qualquer momento. E quanto aos aumentos salariais regulares?
Do ponto de vista da retenção, o que significa quando as pessoas superam as expectativas ou têm um desempenho abaixo do esperado? São dois ciclos e ficam de fora, ou têm apenas um ciclo de 6 meses para melhorar o seu desempenho?
No caso dos colaboradores com desempenho excecional, precisam de esperar um determinado número de ciclos para obter uma promoção?
Haverá alguma diferença entre as avaliações?
Existem duas opções principais. Uma consiste em fazer com que as avaliações sejam iguais, tornando o seu processo de avaliação verdadeiramente semestral.
A outra consiste em tornar uma das avaliações mais aprofundada e a outra mais semelhante a um “ponto de situação”.
Diferentes circunstâncias tornam o ambiente de uma empresa mais adequado a uma opção do que à outra.
Por exemplo, as empresas com um ritmo mais acelerado, que realizam muitos projetos num curto espaço de tempo, podem beneficiar de avaliações semestrais.
Como abordar uma avaliação semestral
Se pretende realizar o seu processo de avaliação uma vez a cada 6 meses para acompanhar um ambiente acelerado, ou ter marcos de desempenho mais regulares para gerir a progressão ou a saída de pessoas, eis alguns aspetos a ter em conta:
Perguntas mais curtas
Pense em adaptar as perguntas a um período mais curto (apresentarei abaixo algumas boas perguntas). Por exemplo, se tiver uma pergunta que peça ao gestor para destacar conquistas, peça-lhe que indique 2 a 3 em vez de 6.
Da mesma forma, no que diz respeito a aspetos como os pontos de desenvolvimento, não elabore uma lista interminável de coisas que um colaborador precisa de melhorar.
Quantos aspetos consegue realmente melhorar em 6 meses, especialmente no caso de pontos de desenvolvimento mais significativos?
Mantenha o foco
Não peça que as perguntas entrem em detalhes exaustivos sobre os últimos 6 meses de trabalho de uma pessoa. Em vez disso, mantenha o foco nos resultados/conquistas, nos pontos de desenvolvimento e nos objetivos.
O que foi feito e o que ainda falta fazer?
Transforme-a numa conversa multidirecional
Tornar as avaliações de desempenho mais frequentes exige ajustar o conteúdo.
Muitas vezes, quando não recebem formação adequada, os gestores tendem a fazer o mesmo que fazem numa avaliação anual e chegam com uma quantidade avassaladora de feedback para os membros da sua equipa.
Além de ser um processo desagradável que priva os subordinados diretos da sua autonomia, passa agora a ser também mais frequente!
Para tornar a conversa produtiva, apresente o seu feedback na parte escrita da sua avaliação, mas inicie a reunião de avaliação com perguntas como “O que pensa da minha avaliação do seu trabalho?” ou “Em que aspetos não considerei o contexto ou informações adicionais sobre o seu desempenho? Pode ajudar-me a preencher estas lacunas?”.
Além disso, peça mais detalhes sobre o feedback que lhe deram e ajude-os a sentir que valoriza verdadeiramente o feedback deles.
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Como abordar uma revisão ao estilo de “acompanhamento”
Se quiser manter um formato mais simples, pode fazer uma revisão em “modo ligeiro”.
Pode ser uma reunião 1-1 mais aprofundada, na qual continua a analisar os objetivos e conversa sobre o desempenho do seu colaborador direto.
Basicamente, dedica uma das suas reuniões 1-1 ao desenvolvimento do seu colaborador direto.
Deve continuar a enviar previamente perguntas orientadoras ao colaborador direto para o ajudar a preparar-se e deve preparar-se com algumas observações mais gerais antes da sua reunião 1-1 mais “robusta”.
No entanto, este estilo de revisão serve mais para benefício do colaborador do que para fazer uma análise abrangente do seu trabalho com impacto na sua remuneração e retenção.
Perguntas orientadoras/perguntas
Na minha experiência, ter uma excelente pergunta para orientar tanto os gestores como os colaboradores diretos é essencial, porque o objetivo é uma discussão (e não um relatório).
Recomendaria ter algumas perguntas como ponto de partida e utilizar perguntas de acompanhamento como parte da discussão ou como orientação sobre aquilo em que o colaborador direto ou o gestor devem concentrar-se ao falar sobre o tema.
Por exemplo, se estiver a perguntar sobre objetivos, as perguntas de acompanhamento serão sobre os desafios que preveem e sobre o apoio de que necessitam para os ultrapassar.
Perguntas orientadoras para o colaborador direto
Autorreflexão e conquistas
Pergunta orientadora: De que 2 a 3 conquistas se orgulha mais até agora, nos últimos 6 meses?
Perguntas de acompanhamento/detalhe:
- Que objetivos alcançou ou superou e o que contribuiu para o seu sucesso?
- Que desafios encontrou e como os ultrapassou?
- Que competências ou pontos fortes desenvolveu ou utilizou mais nos últimos seis meses?
Alinhamento dos objetivos e da função
Pergunta orientadora: Como está a progredir relativamente aos objetivos que acordámos durante a sua última revisão?
Perguntas de acompanhamento/detalhe:
- Há algum objetivo atual que necessite de ser ajustado devido à alteração das prioridades?
- De que forma o seu trabalho está alinhado com os objetivos ou valores da empresa?
- Há algum aspeto da sua função em relação ao qual sinta que existe desalinhamento ou que as expectativas não são claras?
Desenvolvimento e crescimento
Pergunta orientadora: Que competências ou conhecimentos quer desenvolver nos próximos meses?
Perguntas de acompanhamento/detalhe:
- Que apoio, recursos ou formação o ajudariam a alcançar os seus objetivos?
- Há algum projeto ou área em que gostaria de estar mais envolvido?
Pergunta orientadora: Quais são os seus principais objetivos para o resto do ano e qual é o seu plano para os alcançar?
Perguntas de acompanhamento/detalhe:
- Como posso eu (ou a equipa) apoiá-lo melhor na concretização dos seus objetivos?
- Há algum obstáculo que esteja a afetar o seu crescimento, motivação ou envolvimento?
- O que o faria sentir-se bem-sucedido no final dos próximos 6 meses?
Feedback sobre o gestor
Pergunta orientadora: Quais têm sido as suas observações ou experiências relativamente ao trabalho com o seu gestor?
Perguntas de acompanhamento/detalhe:
- O que tem sido positivo no trabalho com o seu gestor?
- Em que pode melhorar?
- Como pode apoiá-lo mais?
Perguntas orientadoras para o gestor
Para os gestores, as perguntas orientadoras podem ser bastante semelhantes, mas devem manter o foco nas conquistas e nas áreas de desenvolvimento.
Isto permite que ambas as partes falem sobre os mesmos temas a partir das suas perspetivas e comparem as suas notas.
Se fizer parte de uma equipa que funciona bem, verá que estão alinhados na maioria dos aspetos, mas haverá sempre algo que o gestor ou o colaborador direto considerará de forma diferente.
Pode tratar-se de o gestor se orgulhar de determinadas conquistas nas quais o colaborador direto não pensou muito ou de objetivos que este não reconheceu.
Conquistas
Indicação: Que 2-3 realizações do seu subordinado direto nos últimos 6 meses gostaria de destacar?
- Porque é que estas realizações em particular se destacam?
Indicação: Como está a pessoa a desempenhar face às expectativas?
- Porque é que lhe foi atribuída esta “classificação”?
Alinhamento dos objetivos e da função
Indicação: Como está o seu subordinado direto a progredir relativamente aos objetivos acordados durante a última avaliação?
Perguntas de acompanhamento/detalhe
- Há algum objetivo atual que precise de ser ajustado com base na alteração das prioridades?
- De que forma o trabalho da pessoa está alinhado com os objetivos ou valores da empresa?
Desenvolvimento e crescimento
Indicação: Que competências ou conhecimentos precisa o seu subordinado direto de desenvolver nos próximos meses?
Perguntas de acompanhamento/detalhe
- Que exemplos existem das áreas de desenvolvimento no trabalho da pessoa?
- Quais são exatamente as lacunas que identifica?
Processo de avaliação a meio do ano em 4 passos
1. Agendar a reunião
Definir um prazo bastante antes de começar a preparação ajudará tanto o leitor como o seu subordinado direto a trabalharem em conjunto para alcançar o objetivo de uma avaliação bem-sucedida. É por isso que deve começar por agendar a reunião de avaliação com a maior antecedência possível.
No convite, indique claramente o objetivo e a preparação que cada um de vocês deve fazer antecipadamente, ou seja, preencher um documento de avaliação e lê-lo. Defina também uma agenda que inclua pontos como a discussão da avaliação e o acordo sobre os objetivos.
Recomendaria que a reunião tivesse pelo menos uma hora, mas não mais de 90 minutos. Isso permite abordar os temas com o detalhe suficiente para não deixar de fora informações essenciais.
2. Preparar a avaliação
Independentemente do tipo de avaliação que esteja a realizar, a melhor forma de a abordar é pedir tanto aos gestores como aos subordinados diretos que redijam uma resposta a um conjunto de indicações antes da reunião propriamente dita.
Estas respostas podem servir como leitura prévia para a reunião, sendo preenchidas por ambas as partes e depois discutidas com mais detalhe durante a avaliação.
Assim, garante-se que a reunião de avaliação propriamente dita pode começar a ter uma discussão produtiva o mais rapidamente possível.
Desta forma, o processo passa a ser:
- O subordinado direto preenche a sua autorreflexão
- O gestor preenche a sua avaliação (opcionalmente, o gestor também pode recolher comentários dos colegas)
- Ambos os documentos são partilhados com a outra pessoa e ambas têm tempo para ler a avaliação completa
- Reunião para discutir a avaliação e definir objetivos da avaliação de desempenho para os 6 meses seguintes.
3. Realizar a reunião
Nada deve ser uma grande surpresa, mas nunca se sabe como as pessoas vão receber determinado feedback. É por isso que deve realizar a reunião sempre num espaço privado, por exemplo, numa sala de reuniões ou num espaço equivalente.
Inicialmente, ouça com a intenção de compreender melhor: Como recebeu o meu feedback quando o partilhei consigo? Houve algum problema? Há algo que a pessoa possa não ter mencionado na sua parte da avaliação?
Por fim, seja empático. É mais provável que consiga o empenho das pessoas relativamente a objetivos ambiciosos e mudanças se sentirem que foram ouvidas e que o gestor compreende o seu ponto de vista.
4. Fazer o acompanhamento com o colaborador
Não se esqueça também de agradecer ao seu subordinado direto pelos comentários no final — pode não ter sido fácil para ele partilhá-los.
Para concluir, confirme os próximos passos. Estes podem incluir outra reunião para dividir quaisquer objetivos maiores acordados na avaliação em etapas mais fáceis de gerir. Também pode ser acordado um acompanhamento em reuniões individuais.
Certifique-se de que a pessoa sabe que estará ao seu lado ao longo do percurso e que não está ali apenas para apontar falhas nas suas competências duas vezes por ano.
8 dicas para avaliações a meio do ano eficazes
Existe um risco real de as avaliações se transformarem numa lista de verificação e numa tarefa a assinalar de 6 em 6 meses; eis como evitar que isso aconteça.
1. Tenha os objetivos em mente
Por exemplo:
- Ajudar os subordinados diretos e os gestores a melhorar
- Reconhecer o trabalho árduo e os resultados
- Os resultados da avaliação devem ser objetivos e planos claros para o desenvolvimento.
2. Utilize exemplos
Mencione apenas aquilo que pode ser comprovado; os exemplos são os seus melhores aliados. Se o seu subordinado direto perceber que as suas críticas se baseiam em “sensações”, essa é uma forma garantida de perder a confiança.
3. Seja conciso
Mantenha as avaliações concisas e diretas; isto ajudará a transmitir os aspetos mais importantes ao gestor e ao subordinado direto, sem confundir as questões.
Por exemplo, se tiver um comentário crítico a fazer, pode mencionar 1-2 exemplos de situações em que isso ocorreu; não apresente uma lista interminável.
Se também for demasiado prolixo ou utilizar demasiada linguagem de “atenuação”, perder-se-á a mensagem sobre a importância de mudar ou manter o rumo relativamente a um determinado ponto.
4. Não salte a preparação
Tal como acontece com a maioria das coisas, a preparação é importante, mesmo que exija tempo. Uma preparação adequada significa que a reunião será muito mais produtiva e que precisará de menos tempo para explicar o contexto, podendo passar diretamente para uma discussão real.
5. Faça o acompanhamento, faça o acompanhamento e faça o acompanhamento
É importante verificar regularmente como está o seu subordinado direto nas suas reuniões individuais para garantir que se sente apoiado e reconhecido ao longo do tempo.
Dessa forma, poderá perceber que os gestores estão verdadeiramente empenhados no seu desenvolvimento. Não permita que as suas observações nas avaliações sejam uma situação isolada.
Embora as avaliações sejam uma boa oportunidade para parar e refletir, o feedback deve ser atempado e contínuo.
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6. Garanta a definição de prioridades
Tanto os subordinados diretos como os gestores devem dedicar realmente tempo e esforço a cada avaliação. Esta deve ser mais do que uma tarefa de 20 minutos para responder às perguntas acima.
A época das avaliações pode significar fazer algumas horas extraordinárias, por isso, manter um bom registo durante as suas reuniões individuais será a sua salvação, uma vez que muitos dos pontos da avaliação surgirão dessas reuniões.
7. Mantenha uma comunicação bidirecional
A própria avaliação deve ser uma discussão, não um espaço para o gestor apresentar uma lista interminável de melhorias ao colaborador.
8. Documente tudo
Mantenha registos ao longo do ano de cada avaliação para acompanhar o progresso. Pessoalmente, mantenho uma ligação para o documento da avaliação no documento das reuniões individuais, para facilitar a consulta e servir de lembrete.
Considerações finais
As avaliações a meio do ano são uma forma realmente eficaz de avançar para um feedback mais frequente e atempado, que ajuda cada pessoa a ajustar mais facilmente o seu desenvolvimento e a adquirir novas competências.
Por sua vez, isto pode permitir à empresa fazer ajustes mais rápidos e ter capacidade para resistir a alterações do mercado, dos clientes, etc.
Em última análise, todas as empresas têm a oportunidade de escolher como gerir o desempenho da sua equipa.
Há espaço para experimentar e existem muitas correntes de pensamento sobre como realizar avaliações de desempenho e a respetiva frequência, etc. Por exemplo, algumas empresas optam mesmo por avaliações trimestrais.
No entanto, uma coisa é certa: é necessário criar mecanismos para dar e receber feedback e mantê-los.
Desde que envolva a equipa nesta jornada, tenho a certeza de que estará empenhada em aceitar feedback mais frequente e oportunidades de crescimento e promoção!
