Já ouviu a expressão: “Pelos sapatos de uma pessoa pode ficar a saber-se muito sobre ela”? Bem, o mesmo princípio aplica-se a qualquer organização: pode ficar a saber-se muito sobre uma empresa e a sua liderança através daquilo que medem.
Uma vez, lembro-me de ter perguntado sobre as métricas da função de RH, e deram-me um conjunto de duas páginas repletas de rácios de rotatividade divididos de dez formas diferentes.
Como gosto de dizer, pode cortar-se a maçã de várias formas, mas continua a ser a mesma maçã! Neste caso, aquelas duas páginas representavam apenas uma medida operacional: a rotatividade.
Embora os indicadores operacionais e financeiros devam ser monitorizados, uma empresa nunca conseguirá mudar de direção ou transformar-se se forem apenas estes os indicadores acompanhados.
Se procura mudança e transformação, deve começar por reformular os indicadores de desempenho da sua empresa, para que possam funcionar eficazmente como o volante ou o GPS que podem ser.
Num artigo da i4cp de 2020, foi referido que “As principais empresas relatam retornos que impulsionam o negócio relativamente aos seus investimentos no bem-estar, mas menos de 40% de todas as empresas avaliam a eficácia dos programas de bem-estar.”
Esta constatação levanta a questão: como é que as empresas, e especificamente os recursos humanos, sabem quando devem mudar de direção? Se as equipas de RH não estiverem a medir os aspetos certos, estarão efetivamente a operar às cegas e as suas decisões basear-se-ão provavelmente no passado, em vez de no futuro.
Introduzi este conceito pela primeira vez no meu artigo Como garantir que os seus esforços de gestão de talentos irão gerar uma mudança sustentável , onde indiquei que, ao direcionar a atenção para indicadores organizacionais preditivos diretamente ligados à estratégia da empresa, a função de RH pode dar ao seu sistema de gestão de talentos a melhor oportunidade de ter sucesso.
Neste artigo, aprofundo o tema e concentro-me no porquê e no como da seleção das métricas de desempenho certas, dignas de uma função de recursos humanos do século XXI.
Das métricas retrospetivas às métricas preditivas
O papel dos RH nas pequenas e médias empresas e nas grandes empresas está cada vez mais ligado a decisões baseadas em dados, especialmente na gestão de talentos e na avaliação do desempenho.
O conjunto de métricas ou indicadores que os RH e a liderança sénior monitorizam representa a forma como definem o sucesso e, consequentemente, aquilo que se pode esperar da função no ecossistema empresarial.
Por isso, se a expectativa em relação à função de RH for a de que seja apenas uma unidade operacional, então as métricas associadas ao seu desempenho deverão ter uma natureza operacional, por exemplo, o número de posições em aberto, o número de promoções, a percentagem de rotatividade, o número de programas de formação concluídos, a percentagem de colaboradores BIPOC, a produtividade dos colaboradores, etc.
No entanto, isso representaria uma oportunidade significativamente perdida, porque a função de RH deve ser sujeita a um padrão mais elevado e assumir um papel de liderança na tomada de decisões que permitam concretizar os objetivos de longo prazo de uma organização. As decisões relativas aos talentos são tomadas para influenciar o futuro de uma empresa, não o seu passado.
Então, o que devem os recursos humanos acompanhar?
Uma função de RH moderna deve dispor de métricas de talento que sejam sobretudo de natureza estratégica e estejam fortemente concentradas em indicadores preditivos, em vez de indicadores retrospetivos.
Os indicadores preditivos permitem à função corrigir o rumo conforme necessário, enquanto os indicadores retrospetivos são simplesmente um reflexo de algo que aconteceu no passado, sem possibilidade de correção.
Por exemplo, a percentagem de rotatividade é uma métrica retrospetiva comum, calculada depois de os colaboradores abandonarem uma organização.
Além disso, os RH devem acompanhar o grau de capacitação ou de autonomia dos colaboradores, porque este é um indicador preditivo do risco de um colaborador sair — permitir-lhe-á tomar as medidas necessárias para evitar uma rotatividade indesejada.
Não me interprete mal: as métricas operacionais são valiosas, porque permitem à função de RH tornar-se mais eficiente, mas, num mundo de mudança constante e rápida, a eficiência já não é suficiente para criar uma vantagem competitiva.
Métricas que deve acompanhar (e como)
Desenvolver o conjunto certo de métricas é tanto uma arte como uma ciência.
O primeiro passo é garantir que as métricas de gestão de talentos estão ligadas aos resultados estratégicos da empresa.
O segundo passo é selecionar indicadores preditivos associados ao papel da função de RH nesses resultados estratégicos, o que promoverá uma abordagem mais proativa, em vez de reativa, à mudança.
O passo três consiste em recolher, analisar e interpretar periodicamente os dados para corrigir o rumo conforme necessário.
Vou explicar estes pontos com um pouco mais de detalhe.
Have an account? Log In
Passo 1: Garantir que as métricas de gestão de talento estão ligadas aos resultados estratégicos do negócio da empresa
Ao fazê-lo, a função de RH garante o desenvolvimento do tipo de talento de que a empresa necessita.
Para concluir este exercício, a função de RH deve trabalhar diretamente com os líderes do negócio e ter absoluta clareza quanto à orientação estratégica da empresa.
Deve dar-se ênfase aos fatores que permitem concretizar a estratégia no que diz respeito ao talento: competências das pessoas, marca de liderança e cultura.
Lembre-se de que o conjunto de indicadores que escolher também terá de evoluir à medida que a empresa alcança os seus resultados estratégicos de negócio.
Passo 2: Selecionar indicadores preditivos ligados ao papel da função de RH nesses resultados estratégicos
Dê prioridade aos indicadores preditivos em vez dos indicadores retrospetivos. Como analisámos anteriormente, esta abordagem promoverá um processo de tomada de decisões de gestão de talento mais proativo.
Para isso, é necessário um conjunto de competências de pensamento a montante ou de pensamento sistémico. Esta é a componente artística do processo, pelo que a capacidade de relacionar facilmente os vários elementos e de questionar o status quo é benéfica.
Além disso, menos é mais; por isso, selecione apenas alguns dos indicadores mais impactantes, que lhe forneçam as informações necessárias para tomar decisões atempadas. Em todos os casos, não ultrapasse cinco a sete indicadores (darei alguns exemplos mais abaixo).
Passo 3: Recolher, analisar e interpretar periodicamente os dados.
A finalidade de dispor de métricas é permitir uma tomada de decisões atempada, daí a necessidade de recolher periodicamente os dados necessários relacionados com os indicadores escolhidos.
Mas não se limite a recolher as informações: leve-as ao nível seguinte, analisando e interpretando o que essas informações lhe estão a dizer.
Com o rápido avanço das tecnologias de recursos humanos, as possibilidades são agora praticamente ilimitadas.
Se as suas equipas estão a passar demasiado tempo a recolher informações, é provável que estejam a recolher demasiados pontos de dados e que seja necessário reduzi-los.
Escolha uma frequência que faça sentido para a sua empresa e para a sua equipa de RH, com um horizonte temporal suficientemente longo para permitir alguma variabilidade, mas que não seja tão longo que impeça a correção do rumo. Em geral, recomendo um período trimestral.
Além disso, certifique-se de que incorpora perspetivas diversas na interpretação das informações recolhidas. Em particular, convide os líderes do negócio juntamente com os líderes de RH, pois isso ajuda a criar alinhamento.
Apresento abaixo três exemplos ilustrativos de métricas estratégicas e preditivas para o sistema de gestão de talento de uma empresa. Não existe uma solução única para todos, pelo que cada empresa terá os seus próprios conjuntos únicos de métricas e/ou indicadores.
O essencial é garantir que as métricas escolhidas seguem os passos 1-3 que mencionei anteriormente.
Métrica um: Agilidade de aprendizagem
A capacidade de uma organização para aprender é um indicador preditivo da sua capacidade para inovar.
Num mundo em que o ritmo da mudança está apenas a aumentar, a agilidade de aprendizagem torna-se um preditor muito melhor do potencial do talento.
Existem várias possibilidades de indicadores preditivos, por exemplo:
- Número de novas competências estratégicas dominadas
- Percentagem de colaboradores que participam na recolha coletiva de ideias
- Rácio entre competências estratégicas partilhadas e adquiridas (dica profissional: concluir uma formação apenas demonstra aquisição; o indicador definitivo de aprendizagem é a partilha de conhecimentos).
Métrica dois: Resiliência à mudança
A capacidade de adaptação de uma empresa é fundamental para a sua sobrevivência, pelo que a adaptabilidade tem uma natureza estratégica.
Num ambiente empresarial em que a mudança é a única constante, é necessário que os colaboradores sejam capazes de desenvolver resiliência perante a mudança, para que esta passe a fazer parte do dia a dia da organização, em vez de ser um conjunto isolado de acontecimentos.
Neste sentido, existem várias possibilidades de indicadores preditivos, por exemplo:
- Número de pedidos de gestores de mudança dedicados
- Percentagem de líderes que adotam ativamente a comunicação da mudança
- Rácio entre líderes que partilham fracassos e líderes que partilham apenas sucessos.
More Articles
Métrica três: Percursos de carreira independentes de hierarquias
O valor da diversidade vai além da aparência física das equipas. A diversidade de pensamento promove discussões empresariais enriquecedoras e uma resolução de problemas mais eficaz, resultando, em última análise, numa tomada de decisões mais rápida.
Por essa razão, a diversidade é indispensável quando se trata de resultados empresariais estratégicos. Para desenvolver um conjunto diversificado de talentos, uma função de RH deve proporcionar aos colaboradores um amplo leque de experiências para além dos tradicionais percursos de carreira verticais.
Isto reforçará a capacidade de um colaborador para analisar um problema a partir de múltiplas perspetivas e questionar o estado atual com maior frequência. Aqui, existem várias possibilidades de indicadores preditivos, por exemplo:
- Índice de mobilidade de talentos (a forma como uma empresa mede a mobilidade de talentos utilizando múltiplos fatores)
- Número de equipas multifuncionais
- Percursos de carreira não baseados em hierarquias vs. percursos de carreira verticais.
Não fique para trás, lidere o caminho
Quando se trata de medir o sucesso das estratégias de gestão de talentos, as empresas devem estabelecer objetivos mais ambiciosos do que no passado.
Não se trata apenas de preencher vagas, movimentar talentos internamente ou garantir uma elevada produtividade; trata-se dos resultados empresariais em que essas ações se traduzem.
O talento é o recurso mais crítico e um dos mais dispendiosos de que uma empresa dispõe para alcançar os seus objetivos estratégicos, pelo que continuar a medir o seu sucesso com base exclusivamente em indicadores operacionais acabará por garantir que o processo de gestão de talentos da empresa não atinja os resultados pretendidos.
No século XXI, devemos esperar mais da nossa função de RH. Devemos esperar que os CHRO definam métricas de talento diretamente associadas aos resultados estratégicos da empresa e fortemente concentradas em indicadores preditivos, em vez de indicadores reativos.
A função de RH deve ser sujeita a um padrão mais elevado e valorizada por impulsionar decisões que permitam alcançar os objetivos de longo prazo de uma organização. Lembre-se de que as decisões relativas ao talento são tomadas para influenciar o futuro de uma empresa, e não o seu passado.
Não hesite em colocar questões nos comentários ou em contactar-me através do LinkedIn.
Alguns recursos adicionais que podem ajudar:
- As operações de pessoas como um produto
- Abordar a gestão de recursos humanos nas PME
- Como realizar um projeto de mapeamento da jornada do colaborador para melhorar a experiência do colaborador
Subscreva o boletim informativo da People Managing People e receba regularmente conteúdos que o ajudarão a progredir na sua carreira e a construir organizações saudáveis e produtivas.
