É um trabalho ingrato na maioria dos dias. Rodeados pelas expectativas de todos, desde o CEO até aos colaboradores recém-contratados em funções de nível inicial, os profissionais de RH têm de resolver tantos problemas num dia normal que os seus recursos pessoais ficam tão esgotados como a paciência de um colaborador à espera de receber um salário em atraso.
Esta situação deu origem a muitos protestos por parte de profissionais da comunidade de RH, que se interrogam: será que é mesmo assim? É inevitável que este trabalho conduza a uma sensação de sobrecarga?
Porque é que os RH estão a chegar ao limite
Os tempos em que os maiores desafios dos RH eram as avaliações anuais e a inscrição em benefícios já fazem parte de um passado distante. Atualmente, os RH carregam uma carga emocional que faria até um terapeuta experiente vacilar.
“Estamos a ver pessoas a abandonar os RH devido ao esgotamento”, afirmou a fundadora da Shine at Work e consultora de RH Karen Weeks. “Conheço muitas pessoas que estão a iniciar os seus próprios projetos ou a mudar-se para outras áreas da empresa, como a chefia de gabinete ou as operações, porque já não se identificam com os RH tradicionais.”
Os profissionais de RH têm conversas profundamente pessoais sobre saúde mental, reinventam os modelos de trabalho tradicionais através da implementação do trabalho híbrido e remoto e atuam como uma espécie de primeiros socorristas perante crises no local de trabalho.
Ao mesmo tempo, fazem tudo isto enquanto processam as suas próprias reações aos mesmos acontecimentos globais que estão a afetar os colaboradores.
"O trauma é a resposta do corpo à sensação de estar sobrecarregado pelo stress", afirma Katie Kurtz, especialista em liderança informada pelo trauma. "Embora o stress seja uma parte normal da vida, o stress súbito, extremo ou prolongado pode conduzir ao trauma. Compreender isto realça o quão comum e relevante é o trauma no local de trabalho atual."
A atual vaga de cansaço entre os profissionais de RH pode ser atribuída a vários fatores convergentes:
Aumento do trabalho emocional
O papel dos RH expandiu-se muito para além das políticas e dos procedimentos. Atualmente, implica muitas vezes ajudar as pessoas a lidar com o luto, o esgotamento e as crises emocionais — tudo isto enquanto gerem o seu próprio stress. Esta exposição constante à tensão emocional conduz ao que alguns designam por fadiga de lidar com pessoas.
O impacto é profundo. No nosso inquérito sobre o local de trabalho ao estilo de Severance, 1 em cada 5 pessoas afirmou que trocaria a consciência pela separação entre a vida profissional e pessoal. É uma resposta extrema — mas reveladora, sobretudo quando os RH são frequentemente a última linha de apoio emocional no local de trabalho.
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Prioridades concorrentes
As equipas de RH têm de equilibrar a defesa dos interesses dos colaboradores com o papel de parceiros estratégicos do negócio.
A dualidade do papel pode criar uma espécie de angústia moral quando as necessidades da organização entram em conflito com o bem-estar dos colaboradores, obrigando os profissionais de RH a navegar regularmente por territórios éticos complexos.
“Os últimos anos foram uma verdadeira montanha-russa”, afirma Weeks. “O nosso papel consiste em equilibrar as necessidades da empresa com as necessidades dos colaboradores. Como podemos criar um excelente local de trabalho, apoiar e desenvolver as nossas equipas e ajudar a empresa a crescer dentro das possibilidades do negócio tal como este existe atualmente? Nos últimos anos, isso tem entrado muito mais em conflito. E, normalmente, são os RH que mais sofrem com isso.”
Limitações de recursos
Apesar do aumento das responsabilidades, muitos departamentos de RH não registaram aumentos correspondentes no número de colaboradores ou nos recursos. Esta discrepância conduz a cargas de trabalho esmagadoras e à incapacidade de prestar o nível de apoio que sabem que os colaboradores necessitam.
“Penso que se trata de uma combinação de empresas que querem sempre uma equipa de RH ‘enxuta’, pelo que lhes é pedido que façam demasiado sem recursos suficientes”, afirmou Weeks. “Mesmo quando defendemos as nossas equipas, muitas vezes os decisores finais não compreendem suficientemente o mundo dos RH e não conseguimos fazer-nos ouvir.”
Sinais de alerta de que os RH estão a ficar sem energia
Este tipo de fadiga pode manifestar-se de forma diferente em cada pessoa. No entanto, não é invulgar que se manifeste de algumas das seguintes formas.
- Insensibilidade emocional ou diminuição da empatia em resposta às preocupações dos colaboradores
- Exaustão física e emocional que não melhora com o descanso regular
- Dificuldade em manter limites profissionais
- Aumento do cinismo em relação às iniciativas organizacionais ou aos problemas dos colaboradores
- Perturbações do sono e ansiedade relacionada com o trabalho
- Menor satisfação profissional e questionamento das escolhas de carreira
“Os líderes têm de reconhecer que cada pessoa reage ao stress de forma diferente e que, por vezes, estas reações podem parecer-se com outros comportamentos, como o esgotamento profissional ou sintomas de problemas de saúde mental”, afirmou Kurtz.
Quebrar o ciclo: soluções para líderes de RH
Para os líderes de RH na administração de topo, não é positivo que a sua própria equipa esteja esgotada e não consiga lidar com as exigências do trabalho. Se quiser criar uma cultura onde as outras equipas possam prosperar, terá de começar pela sua própria equipa.
“Criar uma cultura de transparência, empatia e capacitação numa organização é verdadeiramente a chave para que todos os colaboradores prosperem, especialmente as equipas de gestão de pessoas”, afirmou Eliza Jackson, Diretora de Pessoas e Administração da ButcherBox. “Isto tem de acontecer sempre, não apenas em períodos de mudança ou de elevado stress. Na ButcherBox, procuramos fazê-lo sobretudo através de programas de orientação e recursos de saúde mental.”
1. Implementar sistemas estruturais de apoio
As organizações têm de reconhecer que apoiar os profissionais de RH exige mudanças sistemáticas:
- Estabelecer limites claros relativamente à disponibilidade e aos tempos de resposta do RH
- Criar sistemas de rotação para responsabilidades de elevado stress
- Disponibilizar dias dedicados à saúde mental especificamente para os membros da equipa de RH
- Investir no reforço da equipa de RH para distribuir a carga emocional
2. Desenvolver redes de apoio profissional
Os líderes de RH devem dar prioridade à criação de sistemas de apoio:
- Estabelecer grupos de apoio entre pares dentro da equipa de RH
- Estabelecer parcerias com profissionais externos de saúde mental para sessões regulares de reflexão
- Criar programas de mentoria que juntem profissionais de RH experientes a membros mais recentes da equipa
- Fomentar ligações com profissionais de RH de outras organizações para partilhar conhecimentos e apoio
3. Desenvolver competências para reduzir o esgotamento profissional
Dotar as equipas de RH de ferramentas para gerir as exigências emocionais:
- Formação em práticas de RH sensíveis ao trauma
- Desenvolvimento profissional em definição de limites e regulação emocional
- Sessões práticas de gestão do stress e desenvolvimento da resiliência
- Oportunidades regulares de supervisão e consulta de casos
4. Criar uma cultura de autocuidado
A liderança deve promover ativamente o autocuidado e dar o exemplo:
- Normalizar a realização de pausas e a utilização do período de férias
- Incentivar limites entre a vida profissional e pessoal através de políticas claras
- Implementar reuniões regulares de acompanhamento centradas no bem-estar emocional
- Criar espaços para que os membros da equipa expressem preocupações e desafios
“A chave para prevenir e gerir o stress, o esgotamento profissional e o trauma reside no desenvolvimento de relações saudáveis e baseadas na confiança”, afirmou Kurtz. “A confiança não surge automaticamente — é construída gradualmente através de ações consistentes. O trauma pode ser uma experiência pessoal, mas enfrentá-lo é uma responsabilidade partilhada.”
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Avançar: uma abordagem sustentável ao RH
A sustentabilidade do RH enquanto profissão depende do reconhecimento e da resolução da fadiga por compaixão. As organizações têm de reconhecer que apoiar as suas equipas de RH não se resume a prevenir o esgotamento profissional — trata-se de preservar a saúde de todo o ecossistema organizacional.
“A liderança e a cultura organizacional desempenham um papel fundamental na criação de um ambiente de apoio para todos os colaboradores, incluindo os de RH”, afirmou Kurtz. “É necessária uma mudança — todos, desde os executivos aos colaboradores, têm de começar a assumir a responsabilidade pela criação de um local de trabalho saudável; o RH não pode ser o único responsável pelo bem-estar dos colaboradores e pela cultura.”
Os líderes devem considerar:
- Avaliação regular do bem-estar da equipa de RH através de inquéritos anónimos e conversas individuais
- Desenvolvimento de protocolos claros para escalar problemas quando os profissionais de RH precisam de apoio
- Investimento em tecnologias que possam automatizar tarefas rotineiras, permitindo que o RH se concentre em interações humanas de elevado valor
- Criação de sistemas de apoio que garantam que nenhum profissional de RH suporta uma carga emocional excessiva
Para Weeks, uma abordagem sustentável significa envolver-se diretamente no trabalho do departamento e mostrar-lhes um pouco mais de quem é.
“Enquanto líder de RH, procuro estar presente para a minha equipa, arregaçar as mangas para estarmos lado a lado no meio da confusão”, afirmou. “Dou-lhes espaço para serem humanos, certifico-me de que tiram realmente tempo para descansar e fazem pausas, e mostro-me vulnerável com eles para que saibam que não estão sozinhos.”
Ao mesmo tempo, incorporar alguns conhecimentos obtidos através da tecnologia nunca é uma má ideia e pode ajudá-lo a antecipar estas situações.
“Os dados são fundamentais para a forma como apoia as pessoas em toda a organização de forma proativa e compreende o peso que cada membro da equipa de RH está a suportar, sem reagir totalmente às necessidades de apoio”, afirma Jackson. “Os inquéritos quinzenais sobre o envolvimento dos colaboradores ajudam a sentir o pulso da organização com regularidade, contribuindo para determinar onde e quando é necessário apoio.”
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