A crise de talento e como a enfrentar

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Lee Frederiksen: Penso que compreender essa nova dinâmica e criar um novo mundo onde ambos os lados saem beneficiados — o trabalhador, o empregador e o cliente — é essencial. E penso que é isso que significa realmente construir um local de trabalho melhor.

Tim Reitsma: Bem-vindos ao podcast People Managing People. Temos como missão construir um mundo do trabalho melhor e ajudá-lo a criar locais de trabalho felizes, saudáveis e produtivos. Eu sou o vosso anfitrião, Tim Reitsma. Deixou recentemente um emprego ou, talvez, a sua organização tenha registado muita rotatividade? Num estudo recente da Hinge Marketing, quase um terço dos inquiridos deixou o emprego e muitos não tinham outro trabalho para onde ir.

Porquê? Porque é que as pessoas continuam a sair e o que podemos fazer a esse respeito? Lee Frederiksen — sócio-gerente da Hinge Marketing — e eu analisamos as medidas práticas que podemos tomar para enfrentar esta crise de talento.

Lee, muito obrigado por se juntar a mim no podcast People Managing People. O tema de hoje é oportuno e vamos falar sobre a crise de talento. Presumo que seja oportuno, independentemente de termos falado sobre isso há dois anos ou de falarmos daqui a dois anos. A ideia de uma crise de talento, ou de uma guerra pelo talento, continuará a existir, seja qual for o nome que lhe dermos.

Mas, antes de entrarmos nesse tema, porque não fala um pouco ao nosso público sobre si e sobre aquilo que mais o preocupa atualmente?

Lee Frederiksen: Bem, aquilo que mais me preocupa hoje é o talento, porque tornou-se muito mais difícil geri-lo desde que o trabalho passou, em grande medida, a ser remoto. E, desde que o mundo passou — não diria de metade, mas de três quartos — a estar louco, isso coloca uma pressão adicional sobre as pessoas que não está relacionada com o trabalho, mas com a qual temos, ainda assim, de lidar. Por isso, aquilo em que tenho pensado muito é: como fazemos realmente isso neste novo mundo em que vivemos?

Tim Reitsma: Sim, essa forma de gerir, tal como geríamos quando estávamos todos no escritório, é agora diferente, uma vez que trabalhamos remotamente ou num modelo híbrido, seja qual for a sua configuração.

Tive uma conversa fascinante precisamente sobre essa ideia: gerir no escritório é, de facto, diferente de gerir uma equipa remota. Mas é algo que também me preocupa. Penso que vamos ter uma conversa muito interessante sobre este tema.

Como os ouvintes habituais sabem, começo sempre por fazer algumas perguntas. Uma delas é: o que significa ser um líder?

Lee Frederiksen: Penso que, atualmente, significa ser capaz de lidar com a incerteza e com muitas mudanças. Significa ser capaz de mostrar às pessoas um caminho a seguir, mesmo que esse caminho não seja certo, garantido ou previamente definido. E penso que hoje envolve mais empatia, uma necessidade de empatia maior do que no passado.

É isso que penso. É um desafio em constante evolução, sabe?

Tim Reitsma: É verdade. Existe claramente um tema comum quando faço essa pergunta, por motivos de investigação pessoal, e esse tema é a empatia e a forma como muitos líderes ainda estão a tentar perceber o que significa e como se manifesta.

Agora temos a separação criada por um ecrã, ou talvez por países inteiros entre nós. Como é que isso funciona quando não conseguimos ver os sinais visuais que nos permitiriam iniciar uma conversa empática?

Adoro essa ideia. E também gosto do facto de ter mencionado a incerteza. É esse caminho a seguir perante a incerteza. Não se trata simplesmente de levantar as mãos e dizer: “Não sei, resolvam vocês.”

Lee Frederiksen: Exatamente. Sou psicólogo comportamental de formação e investigador por inclinação. Por isso, muitas destas questões levam-nos a recorrer à investigação para tentar descobrir as respostas.

Uma das coisas que aprendemos quando fizemos investigação pouco depois do início da COVID-19 foi que os trabalhadores não precisavam de ter a resposta certa. Todos percebiam que ninguém sabia exatamente o que fazer, mas era necessário partilhar o raciocínio, a forma como estávamos a pensar sobre o assunto, os planos e aquilo que tentávamos alcançar.

Fazer isso ajuda muito. Penso que as pessoas são bastante compreensivas quando somos honestos com elas.

Tim Reitsma: Concordo. Penso que essa é outra característica fundamental da liderança: a honestidade. E criar essa segurança ou esse ambiente de honestidade, que também conduz à confiança.

Por isso, a minha próxima pergunta é: com base na sua experiência na Hinge Marketing e na sua formação como psicólogo comportamental, o que lhe vem à cabeça quando ouve a expressão “construir um mundo do trabalho melhor”?

Lee Frederiksen: A primeira coisa que me vem à cabeça é aquilo a que chamaria a experiência do trabalhador. Há alguns anos, se tivesse perguntado às pessoas, provavelmente estariam focadas na experiência do cliente.

Mas, atualmente, penso que as pessoas reconhecem que é igualmente importante falar da experiência do trabalhador. O que significa estar empregado hoje? Qual é o grau de flexibilidade disponível? Qual é a relação? O que espera do seu empregador? O que deve esperar do seu empregador? E vice-versa.

Penso que isso está a evoluir e a mudar, tal como algumas das coisas que costumavam manter as pessoas num determinado emprego. Por exemplo, ser perto de casa, pagar bem e haver poucas oportunidades na cidade. Isso já não acontece tanto. A geografia praticamente deixou de ser um critério para o emprego. Surpreendentemente, tudo mudou muito depressa.

As pessoas têm muito mais opções e estão a aproveitá-las, o que é realmente surpreendente. Por isso, penso que compreender essa nova dinâmica e criar um novo mundo onde todos beneficiem — o trabalhador, o empregador e o cliente — é essencial. E penso que é isso que significa construir um local de trabalho melhor.

Tim Reitsma: Gosto dessa abordagem holística. Não se trata apenas de aquilo que o empregador entende, mas também de nos colocarmos no lugar do trabalhador e do cliente. Muitas vezes concebemos os fluxos de trabalho em torno da experiência do trabalhador ou da organização, deixando os clientes confusos.

Recentemente, ouvi falar de uma empresa cujo chatbot indicava, a meio do dia, que estava fora do escritório e só voltaria no dia seguinte. Mas eu preciso de ajuda agora. Não podemos perder de vista os nossos clientes enquanto tentamos redesenhar este mundo do trabalho.

Lee Frederiksen: Houve provavelmente uma altura em que era possível perder um pouco de vista os clientes, mas penso que isso acabou. Com a geografia a deixar de ser uma barreira, existem concorrentes em todo o lado.

Tim Reitsma: Há concorrência pelos produtos, mas também pelo talento, o que nos leva à conversa de hoje. Existe uma enorme concorrência pelo talento.

Estava recentemente a ler uma publicação no LinkedIn sobre uma empresa muito transparente relativamente aos salários e ao salário inicial, além de ser uma empresa remota. Os comentários começaram imediatamente a surgir. Existe uma guerra pelo talento e isso vai continuar. Mesmo que vivamos numa pequena cidade com poucas oportunidades, desde que tenhamos um computador e uma ligação à Internet, existem oportunidades.

Lee Frederiksen: É verdade. Do ponto de vista do empregador, temos de perguntar: o custo de empregar alguém aumentou. Aumentou 5%, 10% ou 20%. Num mercado de trabalho competitivo, as pessoas que estamos a contratar são 20% mais produtivas? São 10% mais produtivas? Como é que tudo isto funciona para nós e para os nossos clientes? Penso que esse é realmente o desafio.

Tim Reitsma: É o desafio de pagar mais num mercado mais competitivo e, depois, medir o impacto no negócio e os resultados. Em algumas funções é fácil medir os resultados; noutras, não é tão simples. Agora que trabalhamos através de um ecrã, medir esses resultados e esse impacto é crucial para um líder.

Quero falar um pouco sobre a investigação que publicou recentemente acerca deste tema e sobre as pessoas que deixam os seus empregos. Nas minhas notas, diz que quase um terço dos trabalhadores em meio de carreira deixou ou mudou recentemente de emprego. Qual é o período de referência?

Lee Frederiksen: Foram os 12 meses anteriores à realização do inquérito. Foi surpreendente ver cerca de um terço das pessoas a mudar de emprego. É importante esclarecer que o estudo se centrou nos serviços profissionais, não em todas as profissões. Em algumas áreas, a percentagem pode ser ainda maior.

Cerca de 30% dessas pessoas não tinham outro trabalho alinhado quando se despediram. É a ideia de “pegar neste emprego e mandá-lo embora”: adeus, estou fora. Não sei o que vou fazer, mas sei que não será isto.

Tim Reitsma: Para mim, isso significa que sair sem ter outro emprego para onde ir é melhor do que continuar a trabalhar naquele local e sentir stress todos os dias enquanto se procura o próximo emprego.

Lee Frederiksen: Sim. Ou então essas pessoas não têm qualquer preocupação em encontrar outro emprego.

Tim Reitsma: Exatamente. Talvez sejam empregáveis, tenham algumas poupanças ou estejam dispostas a mudar-se para uma cidade mais barata e viver do último salário durante alguns meses.

Estou curioso para saber quais são as razões. Porque é que as pessoas estão a sair? A nossa investigação não é tão científica como a sua, mas o que mostra a sua investigação?

Lee Frederiksen: Penso que existem provavelmente dois ou três fatores. Um deles é o que sempre impulsionou as mudanças de emprego: a insatisfação com a liderança ou com a cultura empresarial. Esses fatores estão no topo da lista e cerca de três quartos das pessoas indicam um deles ou ambos.

O segundo fator é a abertura de oportunidades de uma forma que nunca tinha sido possível, devido ao trabalho remoto e à pandemia. Muitas pessoas perceberam que podiam trabalhar de formas diferentes, a partir de casa e remotamente. Surgiram novas oportunidades que antes não existiam.

O terceiro fator é mais difícil de identificar. É o stress de que falávamos. As pessoas em meio de carreira têm frequentemente filhos pequenos e passaram muito tempo em casa durante a pandemia, com escolas fechadas e rotinas instáveis. Há guerras, conflitos sociais e muitos acontecimentos a afetar-nos simultaneamente.

Costumávamos pensar que existia o mundo exterior ao trabalho e, depois, o trabalho. Mas, sobretudo quando se trabalha a partir de casa, não existe uma fronteira clara. A fronteira entre o trabalho e o não trabalho é muito permeável. Antes, só estávamos no trabalho depois de vestir o fato, conduzir durante 30 minutos, entrar no escritório e subir no elevador. Agora, levantamo-nos da cama e já estamos no trabalho.

A realidade é que existe muito stress a afetar as pessoas e a aumentar o stress geral que sentem. Algo que antes seria apenas um incómodo menor pode transformar-se num problema enorme. As pessoas pensam: tenho alternativas, consigo arranjar outro emprego, vou-me embora.

Por isso, penso que são estes três fatores: mais oportunidades, mais stress e os problemas relacionados com a cultura e o ambiente de trabalho que sempre existiram, mas que anteriormente estavam de algum modo reprimidos.

Tim Reitsma: É fascinante e está muito alinhado com os dados que recolhemos. Fizemos recentemente um inquérito chamado “Inquérito Eu Demito-me”. Os resultados, embora não sejam científicos, alinham-se quase na perfeição com os seus dados: cultura, mau chefe e stress. Também identificámos a falta de oportunidades de desenvolvimento.

Atualmente, as oportunidades estão ao alcance de todos. Se não existe possibilidade de desenvolvimento, podemos criar o currículo e o perfil do LinkedIn e procurar outra coisa.

Lee, se estes problemas são sistémicos e estão relacionados com a liderança, a cultura, a insatisfação, as novas oportunidades e o stress, como avançamos? Como resolvemos isto? É possível resolver?

Lee Frederiksen: Sim. Vamos resolver. Vamos encontrar uma nova forma de equilíbrio. Uma das mudanças será na relação entre empregadores, trabalhadores e liderança. Existe hoje mais pressão para mudar do que alguma vez existiu. A rotatividade acaba por afetar o desempenho e, a certa altura, é necessário mudar.

Muitos dos nossos clientes dizem que têm mais trabalho do que conseguem realizar, mas não encontram talento para o fazer. Numa situação dessas, é necessário encontrar uma solução. Os líderes terão de oferecer benefícios diferentes e mais oportunidades de crescimento.

Uma das conclusões interessantes do inquérito foi aquilo que as pessoas procuram para melhorar a cultura: transparência e envolvimento. Querem saber o que está a acontecer, qual é o desempenho da empresa e qual é a visão para o futuro. Querem fazer parte da organização, compreendê-la, aprender e ter oportunidades de crescer.

Existe muito espaço para aprendizagem, crescimento, oportunidades e envolvimento que anteriormente não aproveitámos. É aí que veremos um grande crescimento.

Quando analisamos as razões pelas quais as pessoas saem, o dinheiro aparece bastante abaixo na lista. A cultura e as oportunidades são muito mais importantes do que o dinheiro nas decisões das pessoas.

Tim Reitsma: Existe uma expressão que ouvi recentemente numa conferência de recursos humanos: “trabalhadores bumerangue”. São pessoas que saem para procurar mais dinheiro ou uma oportunidade aparentemente melhor e que, pouco depois, regressam e perguntam se podem voltar.

Os líderes de recursos humanos presentes no painel disseram quase unanimemente que, se a pessoa era um bom trabalhador e saiu em bons termos, não havia razão para não voltar. Isso ajuda também a preencher posições que continuam disponíveis.

Lee Frederiksen: É verdade. Já tivemos alguns casos desses e são bons trabalhadores. Sabem o que estão a aceitar, ao contrário da maioria das pessoas, porque já têm uma boa ideia de como é trabalhar aqui.

Tim Reitsma: Gosto que tenha mencionado a mudança cultural através da transparência e do envolvimento. Como é que isso se manifesta na Hinge Marketing e com os seus trabalhadores?

Lee Frederiksen: No que diz respeito à transparência, todos os nossos principais objetivos de desempenho são públicos dentro da empresa. Todas as segundas-feiras realizamos uma reunião com toda a equipa para falar sobre o que está a acontecer, os números de desempenho e o seu significado.

Depois, perguntamos se há alguma comunicação ou anúncio que todos devam conhecer. A parte mais popular é aquilo a que chamamos “reconhecimentos”: as pessoas partilham o que apreciam nos colegas, como foram ajudadas ou como alguém fez algo especial para as apoiar.

Descobrimos que partilhar esse reconhecimento e receber feedback criou uma combinação de envolvimento e reconhecimento que foi decisiva para nós. Também ajudou a tornar claro um dos nossos valores: apoiamo-nos uns aos outros. Não se trata de “cuidado com as costas”, mas de “nós protegemos as suas costas”.

A nossa área é conhecida por ter bastante rotatividade, mas desde o início da pandemia tivemos rotatividade zero. Ninguém saiu. Isso é uma prova científica? Não. Mas, do ponto de vista da liderança, quando uma ação resolve um problema importante e recebemos o tipo certo de feedback, parece-nos que estamos no caminho certo.

Tim Reitsma: Gosto disso. Os seus dados mostram que um terço dos trabalhadores em meio de carreira está a sair, mas na sua organização ninguém saiu. Se alguém estiver a ouvir isto como líder, profissional de recursos humanos, proprietário de uma empresa ou trabalhador, podemos mudar a cultura das nossas organizações. Podemos fazer perguntas.

Lee Frederiksen: Essa é a beleza da cultura. Não é fácil mudá-la, mas não é caro. Não se trata de gastar muito dinheiro ou duplicar despesas. Trata-se de compreender, ouvir e ter uma política que apoie o tipo de cultura que queremos desenvolver.

Tim Reitsma: O que funciona na sua organização pode não funcionar na minha, nem na empresa do outro lado da rua. Mas compreender e ouvir são componentes essenciais para criar rituais e comportamentos que conduzam à mudança cultural.

A insatisfação com a liderança é uma das razões pelas quais as pessoas saem. Também evidencia líderes que não estão a comportar-se da forma que a organização espera.

Lee Frederiksen: Também precisamos de ter alguma empatia pelos líderes. Analisámos a forma como pessoas em diferentes níveis da organização percecionam a cultura e descobrimos que alguns dos problemas mais importantes para os gestores intermédios que estavam a sair nem sequer estavam no radar dos líderes.

Os líderes não vivenciavam esses problemas e não compreendiam o que estava a acontecer. Pode dizer-se que isso é falta de empatia, e em certa medida é. Mas muitos líderes encontram-se em situações de vida diferentes das dos trabalhadores com quem trabalham. Não compreendemos intuitivamente o stress ou a situação de vida de outra pessoa se não tentarmos ativamente compreendê-la e ouvi-la.

É fácil perder a sintonia e projetar na organização os nossos próprios valores e prioridades, que provavelmente não são os mesmos dos outros. As pessoas são diferentes e têm prioridades diferentes. Existe uma desconexão entre a liderança e a gestão intermédia relativamente ao que estão a viver.

Tim Reitsma: Concordo plenamente. A empatia é essencial. Falei recentemente com uma nova líder que acabara de ser promovida. Perguntei-lhe sobre a formação e ela disse que não tinha recebido nenhuma. Uma das coisas que precisava de aprender era a empatia.

Conseguia liderar no lado empresarial, o que lhe tinha permitido obter a promoção, mas não sabia como liderar pessoas. E isso é, basicamente, a definição de liderança.

Lee Frederiksen: É precisamente isso que é necessário fazer.

Tim Reitsma: É ótimo saber trabalhar com folhas de cálculo, elaborar orçamentos, lidar com clientes e impulsionar vendas. Mas agora está a liderar um grupo de pessoas diversas. Como se faz isso? Começa por compreender onde, enquanto líderes, precisamos de crescer.

Talvez seja necessário pedir feedback aos trabalhadores ou aos nossos próprios líderes. Onde preciso de crescer, não no lado empresarial, mas no lado humano? Devemos levar esse feedback a sério e criar uma cultura de responsabilização.

Lee Frederiksen: Uma das coisas que mais nos ajudou foi ter um sistema de feedback de desempenho nos dois sentidos. Não se trata apenas de dar feedback; também é necessário recebê-lo. Todos temos coisas que precisamos de mudar e melhorar. Quando abordamos a situação dessa forma, estamos todos envolvidos e do mesmo lado, em vez de uma pessoa julgar e a outra mudar.

Tim Reitsma: Isso relaciona-se com o terceiro fator que leva as pessoas a sair: o stress. Existe o stress do mundo, de casa e do trabalho, e tudo se junta até a pessoa dizer que vai embora. Não quer mudar a vida familiar e não consegue mudar o mundo, por isso muda de emprego.

Como podemos lidar com o stress neste mundo e neste local de trabalho? O que descobriu na sua investigação e na sua organização?

Lee Frederiksen: Quando perguntámos qual era a única coisa que os trabalhadores mais desejavam, fiquei surpreendido ao descobrir que eram eventos sociais relacionados com o trabalho, como encontros informais presenciais. O que estavam realmente a dizer era: quero ter contacto com os meus colegas.

As pessoas sentem falta do apoio dos colegas e da interação. Também descobrimos que os dias de saúde mental eram particularmente importantes para as pessoas sujeitas ao stress da gestão intermédia. Metade delas queria ter um dia de saúde mental, em comparação com uma percentagem muito menor entre os gestores.

É importante perceber que existem medidas que transmitem às pessoas que nos preocupamos com elas e com a sua saúde mental. Um dia de saúde mental é relativamente simples de oferecer e mostra que a organização se importa.

Algumas pessoas descobriram que trabalhar em blocos, com menos interrupções, funcionava melhor. Outras perceberam que reservar períodos de trabalho no calendário ajudava. As pessoas começaram a ajudar-se umas às outras e a partilhar o que funcionava.

Não vamos eliminar o stress nem resolver os problemas pessoais das pessoas, mas podemos reconhecer que fazemos parte da solução e não do problema.

Tim Reitsma: Lembro-me de organizações onde recebíamos cinco dias de baixa por doença e tínhamos de decidir como os utilizar. Para quem vive com uma doença autoimune, não é possível agendar quando vai ficar doente.

Lee Frederiksen: Quando se trabalha a partir de casa, o problema não é as pessoas não fazerem o suficiente. Muitas vezes, fazem demasiado e não fazem pausas. Dizer-lhes que devem fazer uma pausa mostra que estamos abertos a isso e que nos preocupamos com elas.

Não me preocupa que as pessoas não trabalhem o suficiente. Se demonstrarmos que nos preocupamos com elas, trabalharão mais do que poderíamos esperar.

Tim Reitsma: Isso coloca novamente a responsabilidade nos líderes: esclarecer o que é importante na função, no trabalho e nos projetos, definir prazos e permitir que as pessoas trabalhem sem microgestão.

Lee Frederiksen: Exatamente.

Tim Reitsma: Lee, gostei muito desta conversa. Para terminar, alguém está a ouvir isto e ouviu os dados sobre a crise de talento. As pessoas continuam a sair por várias razões. Enquanto líder ou profissional de recursos humanos, qual é a única coisa que podemos fazer? Por onde começamos?

Lee Frederiksen: Começaria pelos dados. Se tiver acesso aos recursos necessários para estudar o que está a acontecer internamente e perceber como é a experiência dos trabalhadores na sua empresa, é aí que deve começar. Isso fornece uma base sólida para agir.

As pessoas têm frequentemente ideias imprecisas porque analisam a situação a partir da sua própria perspetiva. Obtenha dados tão objetivos quanto possível e uma visão clara do que está a acontecer. Esse é provavelmente o melhor ponto de partida para qualquer programa que queira provocar uma mudança significativa.

Tim Reitsma: Acrescentaria que, se é um gestor intermédio ou um novo líder e está à espera que a direção ou a equipa de recursos humanos faça alguma coisa, não espere. Tome medidas agora. Crie um Typeform, um SurveyMonkey, um Formulário Google ou algo semelhante e faça perguntas à sua equipa.

Na próxima reunião de equipa, não fale apenas sobre o trabalho dos projetos. Pergunte como as pessoas estão realmente e quais são as coisas simples de que precisam. Talvez estejam a desejar tempo de ligação sem falar sobre trabalho. Se estiverem no mesmo local, talvez um encontro informal seja exatamente o que precisam.

Muito obrigado, Lee. Agradeço sinceramente a sua participação. Para quem está a ouvir, vamos incluir nas notas do programa uma ligação para o estudo, informações sobre como contactar o Lee e uma ligação para a empresa. A investigação que estão a realizar é fascinante e recomendo que a consulte.

Se está a ouvir e tem uma ideia para um próximo episódio, diga-me. O meu e-mail é tim@peoplemanagingpeople.com. Como sempre, gostaria muito de conhecer a sua opinião sobre este episódio.

Espero que todos tenham um excelente dia. Obrigado novamente, Lee.

Lee Frederiksen: Obrigado, Tim.