A mudança no talento tecnológico: navegar pela IA, DEI e pelas exigências da força de trabalho da próxima geração

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Ann Kuss: Os candidatos perguntam-nos: quão estável é este emprego? Durante quanto tempo planeia esta empresa manter-me? Há alguns anos, isso nem sequer estaria em cima da mesa, por isso os candidatos escolheriam para onde ir, que empresa integrar e quando sair. Hoje em dia, as pessoas procuram estabilidade.

David Rice: Bem-vindos ao podcast People Managing People. Estamos empenhados em construir um mundo do trabalho melhor e em ajudá-lo a criar ambientes de trabalho felizes, saudáveis e produtivos. Sou o vosso anfitrião, David Rice. A minha convidada de hoje é Ann Kuss. É a CEO da Outstaff Your Team. Vamos falar sobre tendências de talento no setor tecnológico à escala global e sobre como antecipar-se na contratação de talento capaz de ajudar a inovar.

Ann, bem-vinda!

Ann Kuss: Olá, David, e obrigada pelo convite.

David Rice: O prazer é meu. Quero começar por fazer uma pergunta um pouco disparatada, fora do comum. Se o recrutamento tecnológico fosse um desporto olímpico, qual seria o seu movimento vencedor da medalha de ouro que nenhum concorrente dominou ainda?

Ann Kuss: Essa é boa.

Bem, provavelmente devemos começar por uma forma óbvia de responder. Se eu consultasse diretórios, como listas do Clutch ou semelhantes, os nossos clientes normalmente colocariam a qualidade e a empatia como principais vantagens de trabalhar connosco. Isso leva-me a pensar que a patinagem artística seria o desporto de que está a falar.

E explico-lhe porquê. Penso assim porque exige precisão técnica e também uma componente artística, e parece que adaptamos ambas ao nosso fluxo de trabalho diário. Por um lado, temos de ser extremamente empáticos. Por outro, temos de ser eficientes em todos os nossos processos, fornecendo candidatos de elevada qualidade e combinando tudo isso numa sinergia.

É como os patinadores de pares, que têm de patinar em sintonia. É isso que fazemos com os nossos clientes. Tornamo-nos essencialmente seus parceiros e temos de estar em sintonia com as suas visões e objetivos empresariais, ajudando-os a alcançá-los com o talento certo. Penso que seria isso.

David Rice: Adoro o facto de ter traduzido isso para a patinagem artística. Não estava à espera.

Ann Kuss: Nem eu.

David Rice: Passando para o nosso tema de conversa de hoje, vamos começar por perceber como vê a evolução internacional da tecnologia no que diz respeito ao desenvolvimento de novas competências. Especialmente com a IA a tornar-se uma parte tão importante do trabalho que todos fazem atualmente, que competências estão realmente a ganhar importância, quais estão talvez a desaparecer do mercado e está a ver certas regiões do mundo a desenvolver novas competências melhor do que outras?

Ann Kuss: Penso que 2025 traz uma perspetiva totalmente diferente quando falamos de competências relevantes ou desatualizadas.

Mesmo antes de me juntar a si este mês, estávamos concentrados em recolher e analisar dados sobre tendências. E algo surpreendente que descobrimos é que existe atualmente uma realidade paralela no mercado. Se falarmos dos empregadores, o que é que os afeta em primeiro lugar?

Existem duas tendências. Uma é a incerteza económica. Todos vimos os despedimentos, em empresas como a Google, a Meta e outros grandes nomes. Por outro lado, temos a IA a agitar o mercado e a criar novos empregos e oportunidades, ao mesmo tempo que substitui funções como redação, introdução de dados, programação rotineira, entre outras.

Por outro lado, temos os candidatos e aqueles que estão a ser muito procurados no mercado, pelas mesmas razões. Especialistas em IA, aprendizagem automática, cibersegurança e computação em nuvem estão em escassez e têm uma procura elevada, o que naturalmente faz aumentar os salários. Por exemplo, só este ano tivemos um aumento acentuado nos pedidos de engenheiros de aprendizagem automática e de outras funções relacionadas com IA.

Estamos realmente a adaptar-nos a estas mudanças, embora já tenhamos feito isso antes, mas a escala está a tornar-se cada vez mais evidente. Por outro lado, o que acontece com as funções mais tradicionais é um declínio gradual. Cargos relacionados, novamente, com redação ou com conjuntos repetitivos de tarefas tornam-se obsoletos. Depois, os empregadores ficam numa posição de vantagem e ditam reduções salariais para esse tipo de empregos mais tradicionais.

As funções relacionadas com a IA e com tecnologias emergentes estão a crescer. É como uma realidade paralela, dois mundos em que vivemos. Outra coisa que mencionou sobre as competências é que, independentemente do cargo em que um candidato entre atualmente, ele poderá deixar de ser relevante dentro de um, dois ou três anos, ou poderá mudar drasticamente.

A ideia é algo que vemos com muitos clientes: a requalificação e o aperfeiçoamento de competências estão a assumir uma importância enorme. Mantém-se relevante enquanto continuar a aperfeiçoar as suas competências. Por fim, outra tendência que está a conquistar rapidamente o mercado é a geração Z. Não é surpresa para ninguém que temos falado incessantemente de trabalho flexível, melhores benefícios e uma abordagem diferente ao trabalho.

As empresas estão a adaptar-se para atrair este tipo de talento. Se pudermos parar aqui por um momento para dar um exemplo, temos um cliente com quem trabalhamos há bastante tempo. Posso mencionar o nome, porque temos um tipo de contrato que me permite fazê-lo. É uma empresa chamada Widget.

Atua no domínio da IA. Essencialmente, cria agentes de IA em três minutos, portanto tem um produto bastante poderoso. Está a crescer e veio ter connosco para encontrarmos um gestor de marketing de crescimento. A ideia é que essa pessoa lidere todo o crescimento do marketing com a ajuda da IA. Em vez de construir uma equipa de marketing digital segundo a abordagem tradicional, com uma pessoa de otimização para motores de pesquisa, PPC, entre outras funções, estamos a concentrar-nos num estratega que seja simultaneamente especialista em engenharia de instruções e capaz de treinar um modelo de IA para a empresa, de modo a conduzir a estratégia de marketing.

Este é um exemplo da direção que as coisas estão a tomar.

David Rice: Uau. Tenho pena dessa pessoa, porque vai estar ocupada. É interessante. Tem havido muita publicidade em torno de empresas tecnológicas que estão a recuar na DEI e, certamente, já falámos disso aqui no podcast. No entanto, até as empresas mais conhecidas afirmam que continuam a querer diversidade cognitiva.

Tenho curiosidade porque muitas empresas têm dificuldades com a diversidade nas equipas tecnológicas, certo? Não apenas culturalmente, mas também no que diz respeito aos estilos de pensamento. Como abordam a construção de diversidade cognitiva numa equipa?

Ann Kuss: Devo dizer que nem sempre temos grande margem de manobra quando, por exemplo, fornecemos membros de equipa aos nossos clientes, porque a estratégia deles entra em jogo e temos de a respeitar cuidadosamente.

Mas aconselhamos; é o melhor que podemos fazer. Quando se trata de equipas tecnológicas, salientamos que a diversidade cognitiva é o motor da inovação que os clientes procuram, porque, no contexto atual, essa é a chave para as empresas tecnológicas avançarem. Com a minha equipa, em particular, penso que temos feito isso de forma subconsciente ou natural, não sei. A minha equipa trabalha 100% à distância.

Atualmente trabalhamos a partir de 11 países e, coletivamente, falamos 15 línguas além do inglês, que é a nossa língua quotidiana. Temos, portanto, diferentes origens, competências, entre outros aspetos. Mas, falando de contratação propriamente dita, o que estamos agora a oferecer aos nossos clientes é uma ferramenta ainda em desenvolvimento, por isso não posso dizer muito mais.

A ideia é que, com base em estruturas científicas como o tipo Myers-Briggs, o indicador e o perfil Ambassador, um modelo de IA analise a entrevista com um candidato e forneça uma avaliação das suas capacidades cognitivas, tipos de comportamento, entre outros aspetos. Tudo isso é valioso num cenário em que o modelo fornece a sua avaliação antes do recrutador.

A ideia é impedir que o recrutador transfira o seu próprio preconceito para a IA. É assim que estamos a tentar abordar a questão, para sermos um pouco mais objetivos na seleção de candidatos tecnológicos. É algo que estamos atualmente a desenvolver em parceria com outra empresa. Se falarmos de gestão de talento e diversidade cognitiva na empresa, penso que os desafios comuns são os seguintes: juntou todas estas pessoas talentosas e brilhantes, mas como é que as faz trabalhar em conjunto?

Com diferentes estilos de pensamento e abordagens, podem surgir choques, conflitos, entre outras situações. Por isso, tentamos criar e medir ocasionalmente um ambiente psicologicamente seguro.

Qualquer ideia que seja expressa é incentivada. Temos o hábito de realizar sessões de brainstorming e ideação, que fazem parte do planeamento anual, semestral, entre outros. Por fim, enquanto líder, tento incluir uma componente de recompensa pela inovação, para que as pessoas sintam satisfação quando contribuem com algo.

Em resumo, é ainda um campo vasto e não penso que estejamos sequer perto de ser perfeitos. Mas penso que este é o caminho: combinar as oportunidades da IA com dados imparciais. É aí que podemos destacar-nos.

David Rice: É interessante mencionar o modelo Myers-Briggs. Sempre tive curiosidade sobre este tipo de avaliações, porque existem muitas.

Temos a avaliação DISC e muitas outras. Gostaria de saber se considera que existe alguma que funcione melhor para funções tecnológicas e se são uma boa forma de apoiar a construção de uma equipa diversificada.

Ann Kuss: Neste momento é uma questão de tentativa e erro, por isso não posso afirmar definitivamente que existe uma solução única para todos.

O que nos atraiu nesta abordagem é o facto de existirem várias estruturas que servem de base ao modelo. Além disso, estamos em contacto permanente com os programadores, por isso podemos dar-lhes feedback sobre o que funciona e o que não funciona. Mais uma vez, ainda não sei onde isso nos levará.

É isto que estamos a tentar fazer. Uma coisa importante é que penso que as empresas também devem ter em conta a pessoa do outro lado: o candidato. Somos fortes defensores dos candidatos e tentamos tornar o processo simples para eles. Tudo isto acontece nos bastidores.

Eles não sentem que estão a ser testados de acordo com esta metodologia, porque, como sabemos, os engenheiros detestam isso. Não gostam de testes com uma hora de duração e sentem que estão a desperdiçar a vida. Por isso, também tentamos tornar o processo fácil, porque queremos que seja uma excelente experiência.

David Rice: Já se perguntou como é que as principais empresas estão a construir equipas imparáveis? Não estão a competir pelo talento local. Estão a procurar talento globalmente. Se está a contratar em 2025, o relatório Global Hiring Trends da Oyster é o seu guia para a estratégia que está a moldar o futuro do trabalho. Descubra os principais centros de talento, as funções mais procuradas, dados salariais reais e as tendências que estão a redefinir o crescimento das equipas globais em 2025 e no futuro. 57% dos líderes de RH estão a contratar além-fronteiras. O mundo é a sua ostra. Consulte as notas do episódio de hoje, clique na ligação e descarregue já o relatório Global Hiring Trends.

Sempre achei fascinante a forma como as pessoas selecionam estas opções.

Também queria falar sobre toda esta conversa acerca do regresso ao escritório. Não sei como é isso na Europa, mas certamente é assim nos Estados Unidos. E não vai funcionar quando temos pessoas espalhadas por todo o mundo, certo? A menos que existam escritórios em todo o mundo, algo que poucas empresas podem fazer.

Está a ver algum interesse por parte da força de trabalho tecnológica em regressar aos escritórios? O meu instinto diz que não, mas, se tiver razão, isso poderá dar às empresas mais pequenas que vão continuar remotas ou híbridas uma vantagem no recrutamento que talvez não tivessem durante a era da COVID?

Ann Kuss: Vou ser honesta consigo: penso que 99% dos nossos candidatos dizem que querem trabalhar remotamente.

David Rice: Não estou surpreendido.

Ann Kuss: E são realmente países diferentes, porque trabalhamos com candidatos de geografias muito diversas. Não falamos apenas dos Estados Unidos e da Europa, mas também da América Latina e da Ásia.

É uma tendência global. Os candidatos são favoráveis ao trabalho remoto, totalmente remoto, e, se pudessem, escolheriam essa opção. As empresas, contudo, são uma história diferente. Vemos naturalmente os esforços, porque, por exemplo, em Singapura e na Alemanha existem muitas iniciativas governamentais para normalizar a abordagem híbrida.

Isso é positivo, porque os governos reconhecem a necessidade de transferir as pessoas para ambientes de trabalho mais flexíveis. No entanto, estamos a falar de quase 100% dos candidatos que querem trabalhar remotamente. Por outro lado, se falarmos dos Estados Unidos ou da Europa, cerca de 60% ou 65% das empresas, mais coisa menos coisa, aceitam o modelo híbrido.

Mas híbrido não significa completamente remoto. Continua a existir um desalinhamento sobre a forma como deveria funcionar, sobretudo em funções que dão ênfase à inovação, à segurança, à conformidade e a áreas semelhantes. Talvez seja necessário encontrar-se presencialmente e trabalhar num determinado ambiente, como um escritório.

No entanto, a maior parte do trabalho e dos empregos que realizamos pode ser feita remotamente. E, para ser honesta, 96% das nossas contratações são totalmente remotas. Essas pessoas nunca chegaram sequer a ver a sede das empresas para as quais trabalham. Embora estejam disponíveis para viajar, em geral, esta é uma estatística que posso partilhar consigo.

A minha equipa trabalha 100% remotamente.

David Rice: A minha também. Não acho isso surpreendente. Penso que muitas pessoas valorizaram realmente essa flexibilidade nos últimos anos, e isso é uma tendência global, não apenas de um lugar. Quando falamos de contratação, em RH falamos sempre de coisas como adequação à cultura e contribuição para a cultura.

Penso que isso talvez seja agora ainda mais importante do que a adequação das competências. Como disse, uma função pode mudar drasticamente nos próximos três anos. Falámos recentemente com alguém que disse que 75% das funções mudaram quase completamente nos últimos três anos.

A minha primeira pergunta é: diria que isso é verdade? Os empregadores devem deixar de se preocupar tanto com a correspondência perfeita de competências e começar a concentrar-se mais na cultura e no potencial ao contratar talento tecnológico?

Ann Kuss: Penso que tem razão, porque, na procura da adequação cultural, estamos a perder a visão global.

Em vez de assinalar caixas, penso que devemos concentrar-nos nos valores que partilhamos e no potencial que podemos alcançar em conjunto. Naturalmente, o potencial não pode basear-se apenas numa crença cega. É necessário que a pessoa traga determinadas competências quando entra numa empresa.

Quando falo de potencial, refiro-me pessoalmente à possibilidade de alguém entrar, por exemplo, como gestor de marketing e evoluir para estratega de IA. No marketing, trata-se deste tipo de transições e evoluções, bem como dos valores ao longo dos anos.

Não apenas na minha empresa atual, mas também nos cargos que ocupei anteriormente e nas equipas com que trabalhei, percebi sempre que, enquanto houver alinhamento de valores, uma equipa ou organização pode fazer qualquer coisa em conjunto. Essa é a base de tudo. E, como disse, o mundo está a mudar.

Acordamos constantemente com novas notícias de última hora.

David Rice: A toda a hora.

Ann Kuss: Esta capacidade de adaptação, de avançar e encontrar a próxima competência a aperfeiçoar e a dominar, será fundamental nos próximos 5, 10 ou 15 anos.

David Rice: Uma das coisas que considero interessantes são as prioridades dos trabalhadores ou dos candidatos.

Penso que mudaram muito ao longo da última década. Lembro-me de contratar em 2016 e de toda a gente querer oportunidades de desenvolvimento. Algumas pessoas concentravam-se em benefícios interessantes no escritório, numa remuneração que lhes permitisse procurar as experiências que desejavam, entre outras coisas. Atualmente, parece que as pessoas dão prioridade a aspetos mais concretos: estabilidade, remuneração e benefícios.

Enquanto pessoa que fala constantemente com talento, como pensa que estão a mudar as prioridades dos trabalhadores e dos candidatos? As empresas tecnológicas estão a fazer o suficiente para responder a esses desejos?

Ann Kuss: Essa é uma questão importante e poderia falar bastante sobre ela. Por isso, interrompa-me se for necessário. De 2016 a 2025, houve certamente uma mudança.

O mercado está a avançar para necessidades concretas de estabilidade. Já falámos do mundo em que vivemos. Os candidatos perguntam-nos: quão estável é este emprego? Durante quanto tempo planeia esta empresa manter-me? Há alguns anos, isso nem sequer estaria em cima da mesa.

Os candidatos escolheriam para onde ir, que empresa integrar e quando sair. Atualmente, procuram estabilidade. O outro aspeto é a remuneração competitiva, mas de forma mais flexível, para que compreendam a progressão e o valor acrescentado. Podemos falar de modelos de bónus mais flexíveis, entre outras opções.

Existe uma procura crescente por benefícios mais abrangentes. Com o trabalho remoto e uma compreensão diferente do equilíbrio entre vida profissional e pessoal, ouvimos cada vez mais a expressão adequação entre vida profissional e pessoal. As pessoas precisam de benefícios e acordos personalizados. Outro aspeto é o crescimento e desenvolvimento profissional. Se uma empresa puder ajudá-lo a melhorar as suas competências e a tornar-se um profissional melhor, isso representa um valor acrescentado para o talento.

Se resumirmos tudo, a questão é saber onde estamos em relação aos empregadores. O que estão as empresas a fazer nesse sentido? Existem boas tendências no crescimento profissional, no desenvolvimento de liderança e no aperfeiçoamento de competências, porque, sobretudo no setor tecnológico, vemos muitas empresas com programas para desenvolver os talentos-chave que consideram estratégicos.

Por exemplo, sabemos que a Cisco investe cerca de 8,6 horas por semana na formação e desenvolvimento de competências essenciais em determinadas funções. Isto não existia anteriormente. As empresas tinham formação, claro, mas atualmente é muito mais direcionada. Outro exemplo interessante, na área do bem-estar e dos benefícios flexíveis, é o conceito Hybrid 360 da Korn Ferry.

Essencialmente, trata-se de uma filosofia que adapta todos os benefícios às necessidades individuais de uma determinada pessoa. É algo novo e ainda não é muito comum, mas significa que estamos a avançar nessa direção. A flexibilidade é uma questão complicada, tal como falámos sobre o trabalho remoto.

Vemos que as empresas ainda não estão preparadas para mudar completamente para um modelo totalmente remoto. E, naturalmente, é muito difícil garantir estabilidade. Se nos colocarmos no lugar de uma empresa média, tendo em conta o contexto económico, as notícias sobre quedas dos mercados e as empresas obrigadas a reduzir custos no trimestre seguinte, suspeito que muitas terão de tomar decisões para retirar operações de determinados locais.

Poderemos assistir a novas políticas sobre onde os serviços devem estar localizados e questões semelhantes. Tudo isso terá impacto no mercado, nos locais onde as empresas querem contratar, na forma como querem contratar e no quanto podem investir na gestão do seu talento. A estabilidade continua a ser uma grande questão, infelizmente.

Quanto ao resto — progressão profissional, competências, flexibilidade e outros pontos essenciais — estamos no caminho certo. Vamos resumir.

David Rice: Olhando para os próximos três a cinco anos, que funções tecnológicas prevê que se tornarão críticas e para as quais talvez as empresas ainda não estejam a planear adequadamente? E em que funções estarão talvez a investir demasiado neste momento?

Ann Kuss: Pela forma como vemos as tendências do mercado, provavelmente haverá procura por especialistas em ética da IA, pessoas que lidem com as questões éticas relacionadas com a IA. Todos começámos a adotá-la, mas este continua a ser um campo muito indefinido no que diz respeito à legalidade, ao processamento de dados e ao funcionamento dos sistemas. Penso que será um campo enorme, que vai evoluir e crescer.

Outro campo é a realidade estendida. Penso que será relevante para designers e programadores, não apenas nos jogos, mas também à medida que a realidade estendida entra nas experiências quotidianas, como a educação, o design industrial, os cuidados de saúde, entre outras. Por exemplo, já existem excelentes produtos em medicina dentária com realidade virtual nos Emirados Árabes Unidos. Um paciente pode ver todos os seus dentes em realidade virtual e consultar também o seu historial médico. Este é o próximo passo.

Outra direção importante é a cibersegurança, mas nas novas tecnologias, como a cadeia de blocos, a nuvem e a Internet das coisas. Todos conhecemos a cibersegurança tal como existe atualmente no nosso mundo digital. Mas, à medida que a realidade muda, a cibersegurança também mudará.

Por fim, se falarmos das áreas em que as empresas e o mundo tecnológico provavelmente estão a investir demasiado, eu diria software empresarial sem componentes de IA.

Penso que chegou o momento de investir em soluções flexíveis que possam ser rapidamente implementadas e gerar valor rapidamente para a organização. Se estivermos a falar de dois sistemas robustos cuja implementação demora três ou quatro meses, a empresa fica atrasada na concretização dos seus objetivos.

Algumas empresas estão atrasadas na adoção da IA. Isso significa gastar demasiado tempo, dinheiro e outros recursos em soluções habituais, quando poderiam otimizar esses recursos numa solução mais económica e orientada para o futuro. É aí que os recursos de trabalho poderiam ser otimizados.

David Rice: É muito interessante. É engraçado ter mencionado a medicina dentária. Durante algum tempo cobri a área da saúde e lembro-me de ter ido a uma conferência onde apresentaram um equipamento semelhante a uns óculos que se colocavam na cabeça. Na altura destinava-se à educação, mas permitia tirar uma radiografia, construir um esqueleto à sua frente, examiná-lo, tocá-lo, movê-lo e abrir diferentes explicações. Achei isso muito interessante. Foi provavelmente há seis anos. Penso em como isso terá mudado e em todas as utilizações diferentes que existem agora. É realmente fascinante.

Foi um prazer falar consigo. Fico muito contente por ter participado no programa. Antes de terminarmos, há algumas coisas que gosto sempre de fazer. Primeiro, quero dar-lhe a oportunidade de dizer às pessoas onde podem contactá-la e saber mais sobre o que está a fazer.

Ann Kuss: Muito bem. Estou bastante presente no LinkedIn, por isso provavelmente poderão ver isso no vídeo do nosso podcast. Há alguns meses comecei uma série de artigos no LinkedIn chamada Tech Talent Radar. Partilho desafios diários das empresas tecnológicas relacionados com a procura de talento tecnológico, coisas que podem ser úteis para as suas estratégias de talento.

Se quiser saber mais sobre o que fazemos em geral, o site da nossa empresa é outstaffyourteam.com.

David Rice: Excelente. Como cidadão habitual do LinkedIn para outro. A segunda coisa é que temos uma pequena tradição no podcast: no final de cada episódio, o convidado pode fazer-me uma pergunta. Por isso, passo-lhe a palavra. Pergunte o que quiser.

Ann Kuss: Uau. Então estamos a inverter os papéis, certo? David, hoje falámos muito sobre a forma como o mundo está a mudar e como isso está a desafiar as empresas e o talento tecnológico. Pode parecer que tudo é negativo, mas tenho a certeza de que existe algo positivo.

Há alguma coisa sobre a qual se sinta esperançoso em 2025?

David Rice: Penso que aquilo que me interessou particularmente no início deste ano foi perceber que, perante cada desafio, acontece algo que representa uma oportunidade ou uma bênção. Uma coisa que penso que poderá resultar de alguns destes despedimentos e dos desafios que as pessoas enfrentam relativamente ao aperfeiçoamento de competências é uma maior construção de comunidades.

As pessoas encontrarão formas de se unir, porque, quando as coisas se tornam difíceis para os seres humanos, é isso que fazemos. Procuramos formas de nos juntar e resolver os problemas em conjunto. Penso que estamos numa situação em que precisamos bastante disso aqui nos Estados Unidos. Por vezes somos um pouco fracos na construção de comunidades, e é uma competência que precisamos de desenvolver.

Muitas vezes, quando fazemos algo assim, desenvolvemos uma nova competência ou melhoramos numa área em que tradicionalmente não somos bons. Por necessidade, quando somos obrigados a fazê-lo, começamos a inovar. Será interessante observar os tipos de comunidades e as mudanças no diálogo que vão acontecer ao longo de 2025.

E acolho isso de bom grado, porque penso que chegámos a um ponto em que as coisas são muito estáticas ou muito tóxicas, sem grande espaço intermédio.

Ann Kuss: Também penso que isso nos vai ajudar a sair deste ciclo e que algo inovador vai surgir dele, criando uma nova forma de as pessoas se ligarem.

David Rice: Sem dúvida. Ann, obrigado por ter participado hoje. Foi um prazer recebê-la.

Ann Kuss: O prazer foi meu. Obrigada pelo convite.

David Rice: Muito bem, ouvintes. Se ainda não o fizeram, visitem peoplemanagingpeople.com/subscribe. Subscrevam a newsletter.

Até à próxima. Aqueçam-se por aí e desfrutem do bom tempo.