A linguagem em mudança das competências: porque é importante e como adaptar-se

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Estamos a experimentar transcrever os nossos podcasts utilizando um programa de software. Perdoem quaisquer erros de digitação, pois o robô não está correto 100% das vezes.

Cole Napper: Todas as pessoas que estão a desenvolver coisas com IA e automatização, na sua maioria, estão a dedicar o seu tempo a descobrir como automatizar a programação. Como automatizar todas as diferentes tarefas criativas que têm sido realizadas principalmente por trabalhadores do conhecimento. E, por isso, esses conjuntos de competências estão a ser pressionados a mudar muito rapidamente. E a realidade é que penso que as organizações estão a trabalhar com esperança e fé, esperando que a automatização resolva as coisas mais rapidamente do que a necessidade de mudança das competências consiga acompanhar.

David Rice: Bem-vindos ao podcast People Managing People. Estamos empenhados em construir um mundo do trabalho melhor e em ajudá-lo a criar locais de trabalho felizes, saudáveis e produtivos. Eu sou o vosso apresentador, David Rice.

O meu convidado de hoje é Cole Napper. É vice-presidente de Investigação, Inovação e Perspetivas sobre Talento na Lightcast. É também apresentador ou coapresentador do podcast “Directionally Correct”. Vamos falar sobre competências, sobre a forma como estão a mudar e como as compreendemos, e sobre o que tudo isto significa para o local de trabalho.

Cole, bem-vindo.

Cole Napper: Sim. Obrigado pelo convite, David.

David Rice: Não há problema. Hoje estamos a falar sobre competências e análise de pessoas. Quero começar por lhe fazer uma pergunta algo absurda.

Penso que quero perguntar-lhe como define a forma como as coisas estão a mudar em relação às competências e à forma como as vemos de uma perspetiva analítica. Se tivesse de dar uma alcunha a este período da inteligência do mercado de trabalho, qual seria?

Cole Napper: Estive a pensar nisso antes. Provavelmente não é a resposta perfeita à pergunta, mas pareceu-me inteligente. Seria: com a verdadeira inteligência de talento, por favor, levantem-se, porque sinto que atualmente toda a gente diz que trabalha com inteligência de talento e, de uma perspetiva analítica, isso pode ser frustrante. Na minha opinião, inteligência de talento significa realmente alguma coisa e muitas pessoas que dizem trabalhar nessa área não estão a fazer aquilo que eu entendo por isso.

Quando penso nisso, vejo-o como a utilização de informação e perspetivas sobre o mercado de trabalho, internamente, acerca das competências, da estrutura e da composição da força de trabalho, para criar conhecimentos reais que impulsionem a mudança e o valor para as organizações. Esta é a explicação mais simples que consigo dar e, se está a fazer essas coisas, está a fazê-lo corretamente. Se não está a fazê-las, não sei o que está a fazer, mas não é inteligência de talento.

David Rice: É uma boa resposta. Gosto dessa.

No âmbito do seu trabalho na Lightcast, lançaram recentemente um relatório chamado A velocidade da mudança das competências. Estou curioso porque, nesse relatório, reparei que se afirma que, em média, um terço das competências de cada profissão mudou nos últimos três anos.

E essa velocidade parece estar a tornar-se mais intensa, mais rápida. Portanto, uma pergunta um pouco existencial: se isto continuar, na sua opinião, chegaremos a um ponto em que o domínio de uma competência nunca será verdadeiramente alcançado ou sequer possível? A maioria das competências, devido ao ritmo da mudança, existe tempo suficiente para ser dominada?

Cole Napper: Eu reformularia a pergunta: será que dominamos sequer as competências que temos hoje, ou será que as dominámos nos últimos anos? E diria que, em grande medida, chegamos a um ponto de retornos decrescentes em que algo é suficientemente bom, mas já não alcançamos verdadeiramente o domínio da maioria das coisas. E, fazendo referência a esse relatório, a Lightcast realizou investigação entre 2019 e 2022 que mostrou que aproximadamente um terço das competências seria afetado nesse período.

Depois realizámos investigação de 2022 a 2025 e descobrimos que não só estavam a ser afetadas, como estavam a ser afetadas mais rapidamente do que antes, o que significa que o ritmo da mudança está a acelerar. E tenho a certeza de que vamos falar de IA em algum momento, e ela desempenha um papel, mas, honestamente, estas mudanças antecederam a IA.

Por isso, já estamos nesta passadeira rolante. E a questão é: o que fazemos em relação a isso?

David Rice: Sim, é uma excelente pergunta.

Uma pergunta que toda a gente está obviamente a fazer. Não importa em que área trabalha. Também desenvolveram uma biblioteca de competências que tem, penso eu, mais de 32 000 competências. E acho isto interessante porque o posicionamento por detrás dela, tal como o vejo no vosso site, e até consultei a API que criaram, que é uma ferramenta muito interessante.

Mas a ideia é que todos precisamos de uma linguagem comum para falar, de modo a compreender as competências e as necessidades de contratação. Explique-me, em termos gerais, o aperfeiçoamento e o desenvolvimento dessa linguagem comum, na qual a vossa linguagem interna de competências faz sentido em comparação com o que existe no mercado de trabalho.

Cole Napper: É um conceito interessante. As pessoas utilizam muitos termos e, para ser honesto, muitas vezes nem sabia o que queriam dizer quando os utilizavam, como taxonomias de competências. Eu pensava: o que é que isso significa? E a realidade é: como agrupamos as coisas? Pense na árvore da vida, na forma como todos os animais estão relacionados.

É apenas uma forma sofisticada de dizer taxonomia. O mesmo acontece nas organizações com as competências. Temos uma determinada competência, depois subimo-la um nível e talvez lhe chamemos competência agregada. Depois subimo-la outro nível e chamamos-lhe uma função, como finanças, certo? E subimo-la mais um nível e temos um setor.

Assim, uma competência é apenas a unidade fundamental das diferentes formas de agregar informação sobre a organização e sobre o local que o talento ocupa na organização. Quando penso nessa biblioteca aberta de competências, o objetivo é posicionar a Lightcast porque é de código aberto e gratuita.

Qualquer pessoa pode utilizá-la. Referiu as chamadas à API. Qualquer pessoa pode chamar essa API e integrá-la na sua própria organização. O objetivo é funcionar como um tradutor universal. O que significa isto? Imaginemos que tem um determinado título profissional ou anúncio de emprego na sua organização, que contém uma coleção de competências.

Mas a terminologia é específica da sua organização. Então, o que fazemos? Pegamos nessa terminologia específica da sua organização e transferimo-la para a nossa linguagem universal, certo? Mas adivinhe: isso não é suficiente, porque provavelmente utiliza o Workday ou o UKG. Eles têm a sua própria linguagem. Quer que o seu título profissional funcione com o Workday.

Se o passar pelo nosso tradutor universal, já trabalhamos com todos esses fornecedores para traduzir para a linguagem deles. Assim, fundamentalmente, a nossa filosofia de competências abertas está incorporada em praticamente todo o mercado de tecnologia de recursos humanos. Muitos dos nossos, digamos, concorrentes amigáveis, utilizam até a nossa taxonomia aberta de competências, precisamente por ser tão aberta.

Por isso, diria que somos a linguagem universal de competências que existe. E isso posiciona-nos para passar daquilo a que as pessoas chamam taxonomias de competências para ontologias de competências. Uma ontologia de competências é o nível seguinte: perguntar quais são as competências emergentes, como estão as competências a transformar-se e quais estão a desaparecer.

Como se relacionam com o conjunto global do trabalho? Não vou entrar hoje em demasiados detalhes técnicos, mas essa é a próxima área em que estamos a entrar. Estamos na liderança nesse espaço.

David Rice: É interessante ter dito isso sobre as pessoas falarem de taxonomia de competências. Se não temos qualquer formação em arquitetura da informação, taxonomia é uma daquelas palavras que, penso eu, as pessoas confundem essencialmente com uma lista.

Cole Napper: Mas não é isso, embora seja uma confusão comum.

David Rice: Sim, porque é uma daquelas expressões que as pessoas gostam de utilizar, mas não tenho a certeza de que saibam exatamente o que significa.

Cole Napper: A minha taxonomia de compras, não a minha lista de compras.

David Rice: Uma das coisas destacadas pelo relatório, e penso que é algo que as pessoas começam a compreender cada vez melhor, é que grande parte da mudança que se aproxima no mercado das competências não terá um impacto muito significativo nos empregos operacionais, mas irá afetar fortemente os empregos administrativos e as áreas STEM.

Essas áreas serão as que mais mudarão no próximo ano ou nos próximos dois anos, e isso irá criar muita perturbação. Falamos de aperfeiçoamento e reconversão profissional desde antes da pandemia. Desde que acompanho os recursos humanos, falamos disto, certo? Mas parece que muitas organizações ainda não compreenderam totalmente a questão ou nunca investiram nela o suficiente.

Quão preparada considera que está a força de trabalho administrativa para acompanhar as mudanças que se aproximam no mercado das competências ao longo do próximo ano ou dos próximos dois anos?

Cole Napper: Vou recuar um pouco, porque falou do relatório sobre a velocidade da mudança das competências. Nesse relatório, falamos de uma história de dois mercados de trabalho, e referiu isso brevemente.

Os dois mercados de trabalho são, essencialmente, os trabalhadores do conhecimento, por um lado, e as pessoas que fazem coisas no mundo físico, ou aquilo a que as pessoas costumavam chamar empregos operacionais e administrativos. Não é uma classificação perfeita, mas vamos aceitá-la para efeitos desta discussão. Há uma razão para não dizermos que os empregos operacionais não podem mudar.

Eles sofrem perturbações. A automatização desempenha constantemente um papel nos empregos operacionais. É apenas que, enquanto sociedade, ainda não escolhemos direcionar os nossos investimentos para aí. Atualmente, todas as pessoas que estão a desenvolver coisas com IA e automatização estão, na sua maioria, a dedicar o tempo a descobrir como automatizar a programação e o desenvolvimento de software.

Como automatizar a criação de vídeos? Como automatizar todas as diferentes tarefas criativas que têm sido realizadas principalmente por trabalhadores do conhecimento? E, por isso, esses conjuntos de competências estão a ser pressionados a mudar muito rapidamente. E a realidade é que penso que as organizações estão a trabalhar com esperança e fé, esperando que a automatização resolva as coisas mais rapidamente do que a necessidade de mudança das competências consiga acompanhar, certo?

Essa é uma posição interessante em que nos encontramos atualmente enquanto sociedade, e sei que vamos falar mais sobre algumas das mudanças demográficas que se aproximam como parte desta conversa, mas, na realidade, será um fator de pressão que nos levará a entrar num território novo, onde nunca estivemos antes, e não temos um manual para navegar. Por isso, não penso que as organizações tenham um manual para gerir as mudanças nas competências que estão a ocorrer agora; penso que estão simplesmente a trabalhar com esperança e fé.

David Rice: Sim. É interessante, sobretudo em relação à IA. Falamos sempre, inclusive neste podcast, sobre colocar salvaguardas e tentar desenvolver formação sobre IA, mas esta tecnologia está constantemente a mudar. Fica melhor a cada iteração ou, pelo menos, fica diferente.

Consegue fazer algo novo, e não existe realmente nenhum manual que alguém tenha experiência a desenvolver em torno disto. Isto não é como as redes sociais.

Cole Napper: É interessante o ponto que mencionou anteriormente sobre se voltaremos a assistir ao domínio das competências. E quais eram as tendências na aprendizagem e desenvolvimento ao longo dos últimos anos?

Tudo se centra na microaprendizagem e em proporcionar aprendizagem às pessoas. Acha realmente que vai alcançar o domínio de uma competência vendo alguns vídeos?

David Rice: Não, é exatamente isso.

Cole Napper: Portanto, trata-se de ensinar como alcançar um nível suficientemente bom numa determinada competência para ser funcional. E agora penso que o objetivo, ou a esperança, é que, se conseguir fazê-lo e se a automatização puder desempenhar um papel, talvez o ajude a chegar mais rapidamente a esse ponto de ser suficientemente bom.

David Rice: Mencionou, quando falávamos das mudanças demográficas, que li outro relatório da Lightcast. Ouvintes, eles têm alguns bons relatórios, por isso deviam consultá-los. Achei interessante ver os dados por detrás do impacto que a saída dos baby boomers da força de trabalho terá.

E há muitos temas que nos são familiares aqui, certo? Apesar de toda a preocupação com a automatização, isto sugere que ainda demorará algum tempo até existir uma verdadeira capacidade de substituir as pessoas, certo? E penso que os dados mostram que o valor de uma formação universitária pode estar a diminuir e que o impacto da política de imigração é enorme.

Estamos a assistir a todas estas mudanças, a níveis recorde de homens em idade ativa que não participam na força de trabalho, certo? Há muita coisa a acontecer e estou curioso. Perdoe-me esta pergunta com duas partes, mas quais foram, para si, algumas das principais conclusões desse relatório, sobretudo em termos da interseção entre demografia e competências, e alguma coisa o surpreendeu?

Cole Napper: Sim, há muita informação surpreendente nesse relatório. Chama-se A tempestade crescente, e não quero ficar com os louros, porque essa excelente investigação foi realizada antes de eu entrar na Lightcast por alguns dos meus colegas, como Ron Hedrick, que é extraordinário. O que mais se destaca para mim é uma expressão conhecida na demografia: a demografia é o destino.

A oferta e a procura fazem coisas estranhas no mercado de trabalho. Vamos recuar bastante no tempo, porque grande parte desse relatório fala das diferentes gerações e de quando entraram na força de trabalho. Temos os baby boomers, a Geração X, os millennials e agora a Geração Z a entrar na força de trabalho.

Uma das coisas que descobrimos é que temos falado muito sobre competências. As pessoas têm capacidade para mudar, mas não é frequente vermos um cientista de foguetões tornar-se médico, depois piloto de uma companhia aérea e mudar de uma disciplina completamente diferente para outra. Poderíamos dizer que as disciplinas da maioria das pessoas permanecem relativamente estáveis ao longo da carreira.

E, se observarmos isso, significa que as disciplinas são o destino, tal como a demografia é o destino. Basta analisar cada geração e perguntar qual era a percentagem da geração dos baby boomers com formação universitária em comparação com aqueles que tinham empregos operacionais. Era uma percentagem muito inferior à da geração millennial.

Poderíamos quase dizer que essas demografias se inverteram, uma vez que os millennials tinham um nível de formação universitária muito superior ao dos baby boomers que os precederam. O que significa isto? Significa que, à medida que os baby boomers saem pouco a pouco da força de trabalho, todos os dias e todos os anos, a sua estrutura e composição, entre pessoas com e sem formação universitária, é substituída por uma composição completamente diferente.

E o que isso provoca é uma situação em que temos excesso de oferta de pessoas com formação universitária e procura insuficiente para esse tipo de funções, devido à história dos dois mercados de trabalho que mencionámos anteriormente. Quando estava a crescer, tenho a certeza de que consigo dizer o mesmo de si, disseram-lhe que obter uma formação universitária era o seu bilhete para a classe média, para o sonho americano, e assim por diante. Isso acontecia numa época em que um diploma universitário era algo minoritário e a maioria da população não tinha um diploma universitário. Isso está agora a inverter-se.

O que poderá acontecer nos próximos anos é que acabámos de publicar ontem um relatório chamado Perspetivas sobre o risco da força de trabalho. É a continuação de A tempestade crescente. Classificámos todas as empresas da Fortune 1000 de acordo com o risco do seu setor, as profissões que tinham, os mercados em que operavam e a perturbação causada pela IA que poderia afetar cada organização.

Atribuímos a todas uma pontuação num índice de risco. O que descobrimos? Os cinco setores de maior risco são o retalho, os cuidados de saúde, a construção e a indústria transformadora, entre outros. Adivinhe o que têm em comum esses setores. São setores operacionais.

Isto significa que, se analisarmos as pressões da oferta e da procura no futuro, poderemos assistir, e penso que já começámos a assistir a isso nos últimos anos, a um aumento dos salários nessas profissões e, potencialmente, à entrada de pessoas com diplomas universitários nessas áreas, porque existe muita procura e pouca oferta.

David Rice: Pergunto-me se isto significará o fim das gorjetas. Não, estou apenas a brincar.

Cole Napper: Vou dizer-lhe algo verdadeiramente extraordinário sobre o relatório do risco da força de trabalho que foi publicado. Se assistirmos realmente ao nível de escassez que estamos a projetar, e penso que vamos assistir, a menos que se verifiquem ganhos milagrosos na automatização e em áreas como a restauração rápida.

Consigo imaginar uma situação, nos próximos anos, em que as organizações de restauração rápida começam a contratar trabalhadores mediante contrato e a oferecer prémios de assinatura. Poderiam dizer: venha para cá, assine um contrato de três anos e damos-lhe hoje um prémio de assinatura de 30 000. Isso irá prendê-los, porque a conclusão que retirámos, inicialmente de A tempestade crescente e que continuámos no relatório sobre o risco da força de trabalho, é que as organizações criativas e proativas serão as vencedoras, porque existem realmente dinâmicas de soma zero.

Num mercado local, se tiver um centro de distribuição da Amazon e um restaurante McDonald’s a recrutar o mesmo talento, não haverá mais talento disponível nesse mercado específico. Se o McDonald’s ganhar, a Amazon perde, e vice-versa. Quem agir primeiro e for mais proativo será o vencedor nestas guerras pelo talento.

Sempre falámos da guerra pelo talento, mas isso aplicava-se sobretudo aos trabalhadores do conhecimento. Agora, a guerra pelo talento vai inverter-se e ocorrer mais nos setores do retalho, da indústria transformadora, da construção e semelhantes.

David Rice: É engraçado, o que me veio agora à cabeça foi aquele velho ditado: os canalizadores governam o mundo. Talvez venham mesmo a governá-lo.

Cole Napper: Tenho dito isso desde que começaram a surgir todas estas coisas relacionadas com a IA: a última profissão a ser automatizada será a canalização. Será mesmo.

David Rice: Garantidamente.

Uma das coisas que retirei do relatório, mantendo-nos nesse tema da automatização, foi o destaque dado a alguns pontos importantes sobre a distância que a automatização ainda está de conseguir colmatar as lacunas resultantes da futura escassez de trabalhadores.

Existe uma citação de investigadores da Goldman Sachs e do MIT que afirma que não há nada que os seres humanos façam como ocupação significativa que a IA generativa consiga fazer agora. E penso nas funções de contacto com o cliente. Existe uma espécie de desconexão entre a perceção da gestão sobre o que a IA consegue fazer e aquilo que os clientes provavelmente querem que ela faça.

Por isso, na sua perspetiva, quando analisamos a IA e a forma como está a ser integrada no trabalho das pessoas, quão longe estamos de substituir as pessoas de uma forma totalmente satisfatória? Acha que chegámos ao ponto em que a euforia começará a desaparecer, seguindo aquela antiga curva do ciclo da euforia?

Já ultrapassámos o pico das expectativas inflacionadas?

Cole Napper: Ainda não estamos no vale da desilusão, mas penso que atingimos definitivamente o pico da euforia. Uma das coisas que quero reformular, e penso que a Anthropic publicou um relatório no início desta semana sobre o impacto da IA em diferentes competências.

Estamos, na verdade, a conversar com eles sobre uma possível colaboração numa investigação, porque utilizam alguns dos nossos dados através da O*NET. A Lightcast fornece todos os dados à O*NET e eles utilizam esses dados para fazer a classificação. Pensei: basicamente, estão a utilizar dados da Lightcast, o que achei interessante. Mas uma das coisas que se verifica é que a IA não substitui funções, mas substitui competências.

Assim, temos de perceber quantas competências específicas uma função executa. E a pergunta que temos de fazer é: em que momento é que o número de competências se soma ao ponto de uma função ser substituída? Tanto quanto consigo perceber, com exceção das empresas que tentam obter publicidade através de ações mediáticas, como a Klarna, a Salesforce e, até certo ponto, a Workday, que dizem estar a despedir pessoas e a substituí-las por IA, se lermos as letras pequenas ou investigarmos um pouco, descobrimos que isso não é verdade.

E penso que, segundo a investigação da Anthropic, a função que tinha a maior percentagem de competências a ser substituída naquele momento tinha apenas cerca de 20%. Penso que era a de cientista informático, enquanto a maioria rondava os 6% ou 5%. Por isso, toda a conversa tem sido sobre substituição ou aumento de capacidades.

Neste momento, estamos na fase do aumento de capacidades. Dito isto, quando passarmos do vale da desilusão para a encosta do esclarecimento, o que acontecerá nos próximos anos, veremos muito mais competências a serem substituídas pela IA, o que significa que, em termos percentuais, cada vez mais funções estarão em risco.

Por isso, cabe-nos, enquanto profissionais com visão de futuro, perguntar quais são as implicações disso. Como podemos ser proativos? Como podemos utilizar isto como uma oportunidade? Uma das coisas que descobrimos no relatório sobre o risco da força de trabalho que mencionei foi que considerámos a perturbação provocada pela IA como algo positivo, não negativo.

Se percebermos que existe uma escassez de seres humanos, que é o que se aproxima nos próximos anos, veremos que a IA nos dá opções. Podemos perder pessoas devido à política de imigração. Podemos perder pessoas porque nascem menos crianças. Podemos perder pessoas devido ao número de aposentações que estão a ocorrer.

Todos esses fatores reduzem as nossas opções. Assim, a IA proporciona-nos outra ferramenta para aumentar as opções e reduzir o risco como consequência.

David Rice: Quando começamos a fazer as contas, pensei: na realidade, isto pode equilibrar-se de algumas formas.

Cole Napper: Sim, de algumas formas.

David Rice: Ouço o seu podcast. É muito bom e recomendo-o vivamente a todos os nossos ouvintes. Deviam mesmo ouvi-lo.

Cole Napper: É muito mais divertido do que esta conversa, prometo.

David Rice: Sim. Vocês fazem muito mais piadas do que eu.

Gostei do episódio recente com Mark Efron. Nesse episódio, fez-lhe uma pergunta e quero fazer-lhe a mesma pergunta.

Existe muita euforia em torno das ideias de trabalho baseado em competências e de desconstrução do trabalho, em que eliminamos as funções e atribuímos todas as nossas competências a diferentes projetos e empregos, e as pessoas aplicam uma competência nesta função e outra naquela. Mas Mark salienta no episódio que as pessoas não querem isso.

Querem estabilidade. De muitas formas, os profissionais de recursos humanos têm preparado esta receita há muito tempo, certo? Ele falou dos modelos de competências e de qual será o nível adequado de granularidade. Na sua opinião, vale a pena apostar no trabalho baseado em competências? E, nesse caso, como irá o meu LinkedIn captar tudo isso de uma forma que faça sentido para quem o consultar?

Cole Napper: A resposta é que o seu LinkedIn não irá captar tudo isso. E essa é a razão pela qual muitas empresas têm tido avanços e recuos quando tentam tornar-se organizações baseadas em competências. Essa é a realidade. Não subscrevo pessoalmente a ideia de que todo o trabalho será desconstruído e de que todos nós seremos apenas conjuntos de competências, e nada mais.

Essa não é a minha forma de trabalhar, nem penso que seremos todos prestadores de serviços independentes a recibos verdes, a agir como motoristas da Uber, exceto no local onde trabalhamos, que será simplesmente como a Uber. Não penso que esse seja o futuro do trabalho, porque as pessoas têm necessidades e precisamos de continuidade. Dito isto, mesmo num mundo de perturbação, há competências em declínio porque são facilmente automatizáveis, mas também há competências claramente em ascensão.

A competência número um — realizámos investigação internamente e chamamos-lhe a nossa matriz de competências disruptivas — sabe qual é a competência que está a crescer mais? O pensamento crítico. Todas as organizações deveriam estar a tentar reter talento e a criar barreiras à concorrência através do desenvolvimento interno do pensamento crítico, porque as pessoas que atingirem esse nível de competência serão os agentes de mudança do futuro.

Por isso, analiso sempre a questão através de três perspetivas. Existem competências fundamentais. Existem competências em expansão e competências em declínio, certo? Se é uma organização baseada em competências, muitas das competências fundamentais são realmente pouco interessantes. O que quero dizer é que, imaginemos que trabalha em marketing.

Sabe qual é uma competência fundamental do marketing? Marketing. Certo? Ninguém pensa numa grande transformação de competências ou em ensinar marketing como competência às pessoas de marketing. Assim, na realidade, toda a parte interessante acontece nos extremos: no que está a diminuir e no que está a expandir-se. O que está a expandir-se neste momento é o pensamento crítico.

O que está a diminuir são coisas como o Microsoft Word, o Microsoft Excel e tudo aquilo que costumava ser uma competência fundamental, mas que agora pode ser altamente automatizado através da IA. É por isso que penso que se torna de certa forma existencial ser uma organização baseada em competências: temos de saber quais são as competências que estão a crescer e quais são as que estão a desaparecer, fazendo os ajustes necessários.

David Rice: Excelente. Antes de terminarmos, há duas coisas que gosto sempre de fazer quando estamos a concluir estes programas. Primeiro, quero dar-lhe a oportunidade de dizer às pessoas onde podem estabelecer contacto consigo e saber mais sobre o que está a fazer.

Cole Napper: Tenho muita coisa a acontecer. Podem ouvir o meu podcast, Directionally Correct, e temos uma newsletter no Substack com o mesmo nome.

Podem encontrar-me no LinkedIn. Também estou a escrever um livro sobre a utilização da análise de pessoas, do planeamento da força de trabalho e da inteligência de talento com IA. É algo que está muito presente neste momento. Será publicado mais tarde este ano. Vou fazer referência a muita da investigação de que falámos hoje nesse livro. Podem consultar a Lightcast e os nossos relatórios de investigação sobre a velocidade da mudança das competências, A tempestade crescente e o risco da força de trabalho.

E, sim, procurem-me onde quer que estejam.

David Rice: A última coisa: temos uma tradição neste podcast. Pode fazer-me uma pergunta. Passo-lhe a palavra; pergunte-me qualquer coisa.

Cole Napper: Pensei: o David não vai facilitar-me hoje e vai fazer-me algumas perguntas difíceis. Por isso, vou fazer-lhe uma pergunta difícil.

São duas partes. O que tornará os recursos humanos relevantes daqui a cinco anos e, sabendo o que sabe agora, o que tornaria os recursos humanos mais relevantes na direção executiva atualmente?

David Rice: Uau. Não estava a brincar.

Cole Napper: Eu sei. Obrigou-me a explicar o que era uma taxonomia.

David Rice: Justo. É justo. Penso que, neste momento, ainda estamos naquela fase em que os recursos humanos tentam encontrar constantemente o seu lugar no negócio e sentem-se confortáveis por estar na sala, à mesa da direção, essencialmente.

Penso que, durante muito tempo, os recursos humanos foram ignorados ou tinham uma espécie de ressentimento. E muitas pessoas estão a entrar num espaço em que isso já não acontece, mas ainda estão a ganhar confiança na sua posição. Falo com muitos líderes que sofreram bastante de síndrome do impostor.

Aprenderam muitas lições da forma difícil. Por isso, penso que ainda estamos numa fase de maturação dos recursos humanos enquanto função empresarial clara, sem sermos vagos em relação a isso. Daqui a cinco anos, penso que a questão será que esta transição tecnológica se enquadra sobretudo no âmbito dos recursos humanos, mais do que em qualquer outra posição da direção, certo?

É essencialmente responsabilidade dos recursos humanos orientar a forma como as pessoas irão trabalhar daqui a cinco ou dez anos e perceber qual é o nosso propósito. Chegaremos a um ponto em que, tenho a certeza, um dia — espero estar reformado nessa altura — a tecnologia será mais inteligente do que nós. Será capaz de fazer quase tudo melhor do que nós.

Qual será o nosso propósito? Penso que orientar essa questão e todos os outros fatores externos que estão a mudar a forma como os negócios e o trabalho são realizados coloca os recursos humanos, basicamente, na posição de quarterback.

Cole Napper: Então a minha pergunta é: estamos preparados para ser o quarterback? Porque algumas das pessoas que ocupam atualmente essa posição vão reformar-se nos próximos cinco anos.

Temos uma equipa de substitutos preparada para assumir também essa posição?

David Rice: Na realidade, estou um pouco confiante nessa área. Penso que há muitas pessoas com visão de futuro a trabalhar atualmente na área dos recursos humanos. Muitas pessoas não vieram de um mundo em que os recursos humanos fossem necessariamente apenas uma função de conformidade.

Sabe o que quero dizer? Quando falamos com profissionais de recursos humanos mais antigos, muitos dizem que o trabalho antes de 2015 era completamente diferente. E agora, se entrou nesta área e chegou ao nível de diretor ou superior nos últimos anos, está a desempenhar uma função completamente diferente da que outra pessoa desempenhava.

E isso exigiu que fosse mais orientado para o futuro, mais centrado nos dados e que pensasse nas pessoas como seres humanos completos, não apenas nas oito horas que passam no local de trabalho. Por isso, penso que tudo isso lhes será útil enquanto tentam orientar esta transição.

Cole Napper: Falo disto há anos, porque tenho formação em análise e passei grande parte da minha carreira como profissional interno de análise na área dos recursos humanos. As pessoas perguntam sempre como se desenvolve nas pessoas a capacidade de serem nativas digitais e utilizarem dados no trabalho. E eu digo que é um problema geracional. As pessoas que nunca tiveram de utilizar essas ferramentas acabarão por sair do mercado de trabalho.

As pessoas que as utilizaram durante toda a carreira avançam cada vez mais para cargos de liderança. Por isso, vejo exatamente o mesmo que vê: teremos pessoas que se tornarão nativas digitais nos níveis de liderança.

David Rice: Sim, exatamente. Não estou muito preocupado com a função enquanto tal.

Cole, obrigado por participar hoje. Agradeço imenso. Foi uma excelente conversa. Gostei muito.

Cole Napper: Fantástico. Obrigado pelo convite.

David Rice: Muito bem, ouvintes, até à próxima. Não se esqueçam de subscrever a newsletter People Managing People, caso ainda não o tenham feito. Receberão diretamente na vossa caixa de correio todas as novidades, entrevistas de podcasts, artigos que estamos a escrever e muito mais. É uma boa newsletter.

Até à próxima. Desfrutem de um jogo de desporto. Relaxem.

Cole Napper: Sim. Descontraíam-se.

David Rice: Bebam descafeinado.