A Forma Como Trabalhamos Não Está a Resultar (com Ruth Penfold, da Pancakes and Peacocks)

Leia a transcrição:

Estamos a experimentar transcrever os nossos podcasts utilizando um programa de software. Pedimos desculpa por quaisquer erros, uma vez que o sistema automático não está correto 100% das vezes.

Timothy Reitsma

A forma como estamos a trabalhar está realmente a resultar? Ou, talvez, a forma como trabalhamos não esteja a resultar. Ruth Penfold e eu exploramos esta questão nesta conversa. Abordamos o tema a partir de uma perspetiva de liderança, com o objetivo de construir organizações resilientes que funcionem realmente. Ruth passou as últimas duas décadas a criar e reconstruir equipas e organizações, incluindo a Shazam e a bp Launchpad.

Enquanto trabalhava nestas organizações incríveis, viu as mesmas dificuldades culturais, problemas relacionais e desafios associados ao crescimento. E acredita que a forma como estamos a trabalhar neste momento simplesmente não está a resultar e que podemos fazer melhor.

Atualmente, aconselha várias empresas emergentes e está a criar um curso sobre inovação, desenvolvendo a sua tese sobre como podemos reinventar a ideia de trabalho e criar espaço para que todos nós prosperemos.

Somos a People Managing People e o nosso propósito é construir um mundo do trabalho melhor. Somos proprietários, fundadores, empreendedores, gestores intermédios e líderes de equipas. Representamos todas as funções empresariais de uma organização e temos como missão ajudar as pessoas a liderar e gerir as suas equipas e organizações de forma mais eficaz. Por isso, se quer liderar e gerir melhor, e se quer tornar-se um líder organizacional melhor e um gestor de pessoas mais eficaz, junte-se a nós.

Eu sou o vosso anfitrião, Tim Reitsma. Continue a ouvir para encontrar inspiração, ideias práticas e as ferramentas de que precisa para recrutar, reter, gerir e liderar as suas pessoas e organizações de forma mais eficaz. E, enquanto ouve o programa, subscreva-o e junte-se à nossa lista de correio em peoplemanagingpeople.com. Junte-se à nossa comunidade de líderes e siga-nos nas redes sociais para se manter a par de tudo o que está a acontecer.

Olá, Ruth. Bem-vinda ao podcast People Managing People.

É um enorme prazer ter-te aqui. Ligámo-nos, creio, há cerca de um ano, através de empregos e carreiras anteriores, e senti-me realmente atraído por ti, pela tua personalidade, e estava ansioso por te trazer ao nosso podcast. Por isso, bem-vinda.

Ruth Penfold

Obrigada. Obrigada, Tim. É ótimo estar aqui. E, na verdade, o sentimento é recíproco. Tivemos uma ligação especial quando nos conhecemos e penso que até dissemos na altura que precisávamos de garantir que esta relação iria além daquele momento profissional.

Timothy Reitsma

Sem dúvida. Lembro-me de termos começado a falar sobre podcasts e sei que também tens um podcast. Vamos garantir que colocamos uma ligação para o podcast, Pancakes and Peacocks, nas notas do episódio, porque é um nome e um podcast muito divertidos. Por isso, ouvintes, também têm de ir conhecê-lo.

Porque não te apresentas aos nossos ouvintes e nos contas um pouco sobre ti e sobre o que estás a fazer neste momento?

Ruth Penfold

Claro. Passei cerca de 20 anos no mundo das pessoas. Comecei como recrutadora e depois fui trabalhar internamente para a Shazam, onde permaneci cerca de cinco anos, até vendermos a Shazam à Apple.

Depois saí de lá e fui para uma empresa de tecnologia financeira de aprendizagem automática chamada Onfido. Mais recentemente, estive na bp Launchpad, que era o braço de expansão da BP. Contactei, portanto, com organizações de diferentes dimensões e com diferentes tipos de organizações a partir da perspetiva das pessoas. Mas, neste momento, Tim, encontro-me num lugar em que decidi deixar o meu emprego este verão.

Decidi dar um passo atrás e refletir sobre mim, sobre a minha relação com o trabalho e, na verdade, sobre tudo. Estou, portanto, neste momento brilhante de mudança pessoal, que me está a dar espaço para pensar realmente no mundo profissional em que participo.

Timothy Reitsma

É verdade. Muitas vezes não nos damos autorização suficiente para fazer uma pausa na nossa carreira ou no nosso emprego e simplesmente refletir. Talvez não o façamos por várias razões — financeiras, obrigações familiares —, mas, quando temos essa oportunidade, é importante parar, refletir e olhar para trás. Isto não só é importante, como também ajuda a desenvolver a nossa resiliência e a fortalecer-nos enquanto líderes.

Tiveste a oportunidade, ao longo das últimas décadas, de trabalhar em várias organizações, foste líder e trabalhaste com diferentes líderes. Uma pergunta que tenho feito aos nossos convidados é: o que significa ser um líder? Nas tuas próprias palavras — e sei que te estou a colocar um pouco sob pressão, porque não te preparei para isto —, o que significa ser um líder?

Ruth Penfold

Para mim, ser líder começa pela liderança pessoal. Ser líder significa aprender a aceder a todas as diferentes partes de nós próprios e, espero, permitir que elas se manifestem da forma certa perante os outros.

Também penso que não podemos proporcionar uma boa experiência de nós próprios aos outros enquanto não estivermos a criar uma boa experiência de nós próprios para nós mesmos. Por isso, penso que o trabalho começa connosco e que a autenticidade é o ingrediente secreto da liderança da inovação. É mesmo. Os seres humanos sabem quando estamos a ser genuínos e quando não estamos.

Sei que é difícil sermos genuínos porque, na realidade, percebi no início deste ano que aquilo que penso ser a minha personalidade e aquilo que penso ser “eu” são, na verdade, apenas uma série de condicionamentos diferentes que aprendi para me manter segura no mundo.

Se olharmos para isto dessa perspetiva, não nos afastamos da autenticidade por malícia. É uma técnica de sobrevivência que fomos desenvolvendo ao longo dos anos. Penso que dizer “mostra-te tal como és” nem sequer é justo, porque quem somos nós e como poderíamos alguma vez saber?

Mas penso que um objetivo melhor é conseguirmos apresentar-nos tal como somos nesse dia. E aquilo que realmente somos é vulnerável, imperfeito e, espero, honesto. Se estamos preocupados com alguma coisa, em vez de sermos arrastados para respostas de stress e criarmos uma má experiência para outras pessoas. Não foi uma definição muito concisa, mas espero que percebam a ideia.

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Timothy Reitsma

Exatamente. O que estou a ouvir é que começa por sermos pessoas autênticas e trazermos o nosso verdadeiro eu — e esse verdadeiro eu pode variar de um dia para o outro.

Ruth Penfold

Sim.

Timothy Reitsma

Isto faz-me lembrar uma oportunidade recente. Falei numa universidade local sobre resiliência e tudo se resume ao núcleo de quem somos enquanto indivíduos.

Todos reagimos de forma diferente a situações diferentes. Perguntei à turma quem tinha trabalhado para compreender o seu propósito pessoal, os seus valores e os seus sistemas de crenças e, entre cerca de 50 estudantes, uma pessoa levantou a mão. Vamos, portanto, abordar o tema de como a forma como trabalhamos não está a resultar.

Penso que chegámos aqui a algo importante: se não conseguimos apresentar-nos de forma autêntica e vulnerável todos os dias, entramos numa resposta de luta ou fuga, numa reação de cortisol e de stress, o que tem um efeito muito negativo nos nossos locais de trabalho.

Ruth Penfold

Tem mesmo. E, na verdade, a palavra resiliência acabou por ser distorcida e as organizações diziam: “Vejam, temos uma equipa de pessoas que trabalha arduamente e que, essencialmente, se está a destruir por dentro. Vejam como somos resilientes.” Continuam simplesmente a aparecer e, na realidade, talvez se consiga sustentar isso como resiliência durante algum tempo. Penso que eu própria fui culpada disso numa determinada altura.

É muito poderoso aprendermos uma definição diferente daquilo que é realmente a verdadeira resiliência. A verdadeira resiliência consiste simplesmente em aprendermos quais são as nossas necessidades e como satisfazê-las. Saber que, se me sinto assim hoje, o que preciso de fazer para me ajudar e apoiar neste espaço em que me encontro hoje?

Ou, se aconteceu determinada coisa, qual é a minha melhor estimativa relativamente às ferramentas a que posso recorrer? E, ao nível organizacional, não se trata de criar estas pessoas-máquina extraordinárias que conseguem suportar tudo. Trata-se de lhes dar a oportunidade de colocarem ferramentas na sua caixa de ferramentas e construírem a sua própria versão de resiliência, seja o que for que isso signifique para cada uma delas.

Timothy Reitsma

Sim. Poderíamos desviar toda a nossa conversa para este tema da resiliência, porque é uma conversa muito importante quando pensamos no mundo da liderança e nas organizações. Mas também se relaciona com aquilo que falámos quando nos encontrámos há algumas semanas para falar sobre um podcast e sobre algo que está no topo das tuas preocupações.

Chegámos ao tema de como a forma como trabalhamos não está a resultar.

Ruth Penfold

Certo.

Timothy Reitsma

E penso que tens toda a razão quando falas sobre a resiliência e sobre como as organizações dizem: “Vejam, as nossas equipas são tão resilientes.” Talvez não. Talvez estejam simplesmente em piloto automático. Estejam esgotadas. Estejam stressadas.

Como podemos, então, estabelecer uma verdadeira ligação com a nossa equipa? E, quando pensamos nisto no contexto de a forma como trabalhamos não estar a resultar, talvez devêssemos dar um passo atrás. O que significa isso para ti?

Ruth Penfold

Penso que aquilo que posso dizer é que não está a resultar para mim.

E não penso que esteja sozinha, porque estava a começar a sentir uma implacabilidade que me deixava desconfortável. Estamos sempre a avançar em direção a objetivos e a construir coisas.

Mas estava a ver os mesmos desafios a surgir repetidamente: as dificuldades de crescimento de uma organização que está a expandir-se muito rapidamente, o crescimento humano necessário para o conseguir e as dificuldades relacionais que surgem nas organizações à medida que crescem.

Como pessoa que trabalha com pessoas, especialmente alguém muito focada no autodesenvolvimento e no apoio ao desenvolvimento dos outros, sentia-me dividida porque parece que queremos passar o tempo a acrescentar valor e a criar algo criativo em torno da forma como encaramos a função de pessoas numa organização e aquilo que ela faz. Mas, na realidade, passamos o tempo a tentar manter tudo unido e a lidar com outras coisas que nos afastam desse objetivo.

Penso que cheguei à conclusão de que a definição de insanidade é fazer a mesma coisa repetidamente e esperar um resultado diferente. Eu fazia parte de uma organização fantástica e trabalhava com pessoas incríveis, mas sabia que precisava de criar espaço para refletir e talvez reinventar a forma como poderíamos fazer isto melhor.

Tive muita sorte, Tim. Quando dei um passo atrás, tive algum tempo e algumas empresas contactaram-me para perguntar se podia ajudá-las e conversar sobre a forma como estavam a pensar nas pessoas. Tenho muita sorte porque, neste momento, existem organizações que querem experimentar estas ideias e pensar em como fazer melhor, mesmo a um nível micro antes de chegarmos ao nível macro.

Timothy Reitsma

Trabalhei com empresas emergentes e empresas mais pequenas, tanto como consultor como internamente, e penso que tens toda a razão. Se alguém que está a ouvir isto não concordar, gostaríamos de ouvir essa pessoa e continuar a conversa.

Compreendo o que dizes sobre as dificuldades de crescimento relacionadas com a função de pessoas. É como pôr a máquina a funcionar do ponto de vista da liderança. Muitas vezes concentramo-nos no produto, mas não pensamos necessariamente em como vamos expandir a nossa organização de pessoas ou a função de pessoas.

E, voltando diretamente à resiliência, pensamos: “Vamos expandir o nosso produto, mas vamos manter o mesmo número de pessoas.” Quem vai fazer esse trabalho? Pensamos no esgotamento e no que isso fará às nossas organizações.

Gostaria de explorar um pouco contigo a questão do crescimento humano. O que significa esse crescimento humano?

Ruth Penfold

O que significa expandir uma organização? Antes de mais, para retomar o ponto do Tim, se houver pessoas que trabalham com pessoas a ouvir isto e que não estejam simplesmente exaustas, contem-nos, porque queremos saber. O que estão a fazer de forma diferente?

Se pensarmos na perspetiva de um fundador, tenho uma enorme admiração por fundar uma organização, porque é difícil expormo-nos ao mundo e tentar construir algo.

Mesmo que comecemos com essas pessoas, aquilo que têm de desenvolver dentro de si é como uma curva de crescimento acentuada. Se querem que a organização cresça, têm de crescer ao mesmo tempo.

Isso significa aprender muito rapidamente as subtilezas da liderança e perceber rapidamente quais são os seus pontos fortes e fracos, para poderem construir uma equipa que trabalhe consigo nesse processo. Depois existe a primeira equipa.

Essa primeira equipa também pode crescer com a organização. Inevitavelmente, chega uma altura em que começam a entrar pessoas de organizações diferentes e temos de pensar em como manter a cultura unida.

A Onfido, a empresa onde trabalhei antes da mais recente, fez um trabalho extraordinário ao manter uma equipa inicial muito sólida, com colaboradores que permaneceram na organização durante bastante tempo. Muitos acabaram por criar os seus próprios negócios, o que é uma excelente história quando conseguimos fazê-lo.

Mas aquilo que é necessário para essas pessoas é aprender a viver na imagem da inovação. Existem características e elementos que uma organização precisa de ter para apoiar esse processo, mas penso que uma das coisas mais importantes é aprender a suportar no corpo o desconforto do crescimento.

As pessoas pensam em ter a sua própria empresa emergente. À medida que ela cresce, há aspetos positivos, mas também temos de suportar o medo no nosso corpo. Tudo isso pode ser muito desconfortável. Enquanto seres humanos, estamos programados para nos manter seguros.

Para fazermos coisas grandes, extraordinárias e incríveis, temos de contrariar provavelmente a nossa própria programação. Isso significa estarmos constantemente num diálogo interno, com dúvidas sobre nós próprios e todas essas coisas. Para conseguirmos crescer rapidamente, temos de nos tornar muito bons a lidar com isso.

Timothy Reitsma

Parece tão simples, mas não é.

Ruth Penfold

Não é.

Timothy Reitsma

Enquanto seres humanos, voltamos por defeito àquilo que nos é confortável. Se me sinto confortável com folhas de cálculo, é aí que me vou refugiar quando estou a ter um dia difícil, em vez de avançar com aquelas conversas difíceis, com o conflito que talvez precise de acontecer ou com a oportunidade de crescimento.

No contexto de a forma como trabalhamos não estar a resultar, sabemos que precisamos de nos desenvolver enquanto líderes, quer estejamos numa empresa emergente quer numa empresa da Fortune 500. Para mim, dizer que o mundo do trabalho não está a funcionar significa que criámos organizações onde estamos simplesmente a fazer funcionar uma máquina e não conseguimos levar o nosso eu autêntico para o local de trabalho.

O propósito da People Managing People é construir um mundo do trabalho melhor. Como fazemos isso? Podemos dizer que precisamos de ferramentas para medir o envolvimento e isso é útil. Mas, para mim, significa criar e desenvolver líderes capazes de levar o seu verdadeiro eu para o trabalho e construir uma equipa baseada na confiança. Se tivermos a confiança das nossas equipas, vamos superar o desempenho.

Sabemos isso. Quando as pessoas conseguem levar o seu eu completo para o trabalho, os dados mostram que as organizações avançam muito mais rapidamente do que aquelas que não têm essa confiança e essa base. O que pensas sobre isso?

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Ruth Penfold

É uma questão interessante. Às vezes penso se haverá outra forma de nos unirmos para construir coisas que seja completamente diferente dos modelos organizacionais que temos atualmente. Penso que ainda estamos longe disso.

No aqui e agora, para criar a dinâmica necessária numa equipa e enquanto líder dentro da equipa, temos de estar dispostos a entrar no desconforto para desenvolver a autoconsciência. Isto não se aplica apenas aos fundadores, aplica-se a todos nós.

Se não conseguimos suportar o desconforto do crescimento, não vamos gostar de desenvolver a autoconsciência e aprender sobre nós próprios. Isso significa entrar em contacto com parte da nossa dor e observar como somos, por que somos assim e aprender sobre nós próprios. Quanto mais focados no impacto conseguirmos ser enquanto líderes, melhor.

Temos de considerar a forma como nos apresentamos aos outros e qual é o nosso impacto. Não existem atalhos para a autoconsciência. Temos simplesmente de fazer o trabalho, e esse trabalho é contínuo.

Mas há coisas que podemos fazer enquanto líderes. Pensem na organização através dos olhos de um profissional de marketing e na forma como considerariam as relações com os clientes. Se querem criar confiança, que fatores psicológicos precisam de estar presentes para o conseguir?

A comunidade é um dos meus valores. Enquanto seres humanos, temos uma necessidade emocional de comunidade, quer gostemos quer não. Se conseguirmos sentir uma ligação com os outros, teremos mais probabilidades de comprar-lhes algo.

É assim que funciona quando as pessoas fazem marketing connosco. Como podem criar essa ligação com as vossas pessoas? Há uma razão para vermos tendências e tribalismo associados a coisas como o CrossFit ou o SoulCycle: essas pessoas fazem muito bem uma coisa — comunidade.

Não estou a sugerir que criemos uma espécie de idealismo semelhante a um culto. Mas percebem o que quero dizer? O elemento comunitário é muito importante. Também é importante a ideia de dar algo em troca depois de receber algo.

Criamos sentimentos positivos em relação aos outros quando damos e recebemos, e esse fluxo é muito poderoso. Enquanto líderes, compramos a pessoas em quem confiamos porque parecem ter autoridade sobre aquilo que fazem.

Não estou a sugerir que finjam saber tudo quando não sabem nada. Na verdade, podem criar autoridade dizendo: “Não sei nada sobre isto. Tu sabes mais; mostra-me.” Adotem essa abordagem. Precisamos de sentir que são credíveis e que sabemos por que razão estamos a comprar-vos algo.

Depois temos a perceção que os outros têm de nós, que é o lado da marca. Somos muito influenciados por outras pessoas, quer gostemos quer não. Se as outras pessoas se sentirem bem convosco, provavelmente também nos sentiremos bem convosco.

Se isto não vos surgir naturalmente, tudo bem. Observem a questão através da perspetiva de como fariam crescer a parte comercial do negócio e considerem as relações com a equipa através dessa lente. Podem aprofundar o tema através de mapas de empatia das partes interessadas e muitas outras ferramentas, mas percebes onde quero chegar, Tim?

Timothy Reitsma

Sim, absolutamente. Estou a acompanhar-te. Estás a falar de coisas em que eu nunca tinha pensado dessa forma.

É muito fácil dizer que precisamos de desenvolver a autoconsciência. Fazemos uma avaliação e ela diz: “Não és assim tão autoconsciente.” Não concordamos, pomos o resultado de lado e pensamos: “Sou a pessoa mais autoconsciente que conheço.”

Ruth Penfold

Sim, volto ao StrengthsFinder, porque isso diz-me que sou boa em determinadas coisas.

Timothy Reitsma

Exatamente. Volto às avaliações de que gosto. Isso é uma forma de colocarmos uma espécie de distintivo ao peito, de nos sentarmos no nosso pedestal. As avaliações são boas, mas não contam toda a história e não nos ajudam necessariamente a construir organizações que funcionem.

Podemos ter um excelente produto e uma excelente equipa de vendas, mas líderes terríveis. E, voltando ao termo que me provoca algum desconforto — a grande demissão —, e se, numa organização, independentemente de sermos líderes, trabalharmos com pessoas ou estivermos em qualquer posição do organograma, lhe chamássemos a grande reflexão?

Podíamos parar e refletir internamente: “A rotatividade é boa, mas o que está a acontecer? Qual é a razão? Existem dados que possamos extrair para nos ajudarem a tornar-nos mais resilientes no futuro?” Talvez não gostemos do que vemos quando refletimos e nos perguntamos o que está a acontecer.

Trabalhei numa organização que passou por uma grande turbulência, na qual cerca de um quarto da força de trabalho saiu num período muito curto. Não houve muita reflexão; a preocupação foi sobretudo como preencher os lugares.

Se tivéssemos parado, anos mais tarde, para refletir e perguntar “O que está a acontecer? A forma como estamos a trabalhar não está a resultar — o que está a acontecer?”, talvez tivéssemos reagido ou mudado de forma diferente.

Tiveste experiências semelhantes nas empresas em que estiveste envolvida? As pessoas estão a aproveitar esta oportunidade para refletir, sabendo que isso ajuda a desenvolver a autoconsciência?

Uma das coisas mais difíceis que tive de fazer enquanto líder foi, quando estava a passar por dificuldades, pedir a um coach que me ajudasse. Um dos exercícios consistia em falar com a minha equipa ou com os meus colegas e perguntar-lhes quais eram as áreas em que eu podia melhorar, além dos meus pontos fortes. Foi uma experiência reveladora. Não foi agradável. Ainda me lembro dela e ainda tenho o papel, mas foi difícil.

Gostaria de saber qual foi a tua experiência no desenvolvimento dessa autoconsciência, tanto do ponto de vista organizacional como da perspetiva de liderança.

Ruth Penfold

Muitas organizações e pessoas estão a encarar este momento como uma grande retrospetiva. Mas, voltando ao que disseste sobre o feedback e sobre estarmos preparados para ouvir o bom e o mau, existe uma parte importante nisso — e eu própria fui culpada.

Sou bastante disciplinada a pedir feedback, mas nem sempre fui disciplinada quando não recebia feedback crítico. Quando não recebemos feedback crítico, há algo errado. Já passei pela desilusão de pensar: “Parece que está tudo bem”, para depois perceber: “Espera, não está tudo bem.”

Por isso, temos de conhecer as pessoas, tanto quanto possível, a nível individual, especialmente os subordinados diretos, mas também a nível organizacional. Precisamos de saber o que faz com que se sintam confortáveis a criticar-nos.

O que precisam de nós? O que esperam de nós? O que lhes agrada? Que problemas podemos resolver para as manter satisfeitas? Não de forma manipuladora, mas para construir a relação. Também precisamos de saber o que não funciona com elas e quando reagiram mal no passado.

Dessa forma, aprendemos a dinâmica das pessoas mais próximas e criamos uma base de honestidade e reflexão sincera entre todos. É difícil, mas, se conseguirmos chegar a esse lugar de honestidade, será maravilhoso.

Muitas organizações estão a refletir profundamente. Algumas das organizações com que trabalho querem reinventar-se e tenho a sorte de trabalhar com diretores executivos muito proativos e progressistas, que querem construir algo em que as pessoas se sintam verdadeiramente capacitadas para participar.

Ainda existe demasiado a crença de que a experiência que uma pessoa tem da sua empresa é a experiência de todos. Alguém numa posição de liderança pode sentir que consegue ser honesto e direto na empresa e acreditar que os outros também sentem isso. Mas nem sempre sentem.

É aqui que tudo se junta. Isso é o oposto de criar inclusão. Podemos fazê-lo com as melhores intenções e sem querer causar esse efeito, mas, até encontrarmos o fluxo certo — aquele em que cada pessoa à mesa connosco se sente capaz de se expressar livremente e de ser a versão mais verdadeira de si própria nesse dia —, não vamos criar algo verdadeiramente extraordinário em conjunto.

Timothy Reitsma

Isso é poderoso, Ruth. Se conseguirmos dizer que é assim que vamos corrigir a forma como trabalhamos, isso ressoa realmente comigo. Os líderes devem perguntar: “Estou a construir uma equipa e a liderá-la. Estão a ser honestos comigo?”

Quero criar um ambiente de honestidade e confiança, mas tenho os meus próprios pontos cegos. Enquanto líderes, todos temos pontos cegos.

Ruth Penfold

Temos, sim.

Timothy Reitsma

Se não estivermos abertos e recetivos a ouvir críticas e feedback, podemos tornar-nos defensivos. Quando recebo feedback, entro frequentemente num estado de defensividade e sinto tensão. Preciso de algum tempo para me acalmar.

Por vezes termino a situação ou a conversa com um “Está bem, obrigado”, mas preciso de voltar ao assunto. Sei que, se reagir imediatamente, a minha reação não será a melhor. Aprendi isso no início da minha carreira, quando as coisas não correram bem.

Enquanto líderes, temos de estar recetivos. E isto não se aplica apenas aos líderes. Quer sejamos colaboradores individuais quer estejamos em qualquer posição da organização, desenvolver esta capacidade vai ajudar-nos na forma como trabalhamos.

Ruth Penfold

Gosto de dizer, especialmente quando acompanho pessoas, que a liderança é uma energia, não um emprego. Todos podem ser líderes nas suas vidas e devem sê-lo, porque, quando aprendemos a liderar-nos a nós próprios, conseguimos trazer valor para nós e para o resto do mundo.

Para quem está a subir na hierarquia empresarial, lembrem-se destas palavras: é uma energia, não um cargo. Se começarem a aceder a essa energia e a trazê-la convosco, as portas da vossa carreira começarão a abrir-se, porque as pessoas vão perguntar: “O que há naquela pessoa?” Mas isso vem de dentro e começa convosco.

Timothy Reitsma

Adoro a forma como ligámos tudo isto. Falámos da grande demissão e da grande retrospetiva. Falámos de resiliência e poderíamos passar uma hora inteira nessa conversa. Voltámos à definição do que significa ser líder e ligámos isso à ideia de que a forma como trabalhamos não está a resultar.

Se estão a ouvir isto e procuram um cargo de gestão, ou se já têm esse cargo e lideram uma equipa, não é apenas um título. É a energia.

Ruth Penfold

É uma energia.

Timothy Reitsma

Se algum livro, blogue ou podcast sobre liderança diz que precisamos de dar tudo todos os dias, não sei quanto a vocês, mas eu sou humano e não consigo fazê-lo todos os dias.

E se formos honestos com as nossas equipas e dissermos: “Hoje não estou no meu melhor?”

Ruth Penfold

Isso é muito poderoso. Vejo a liderança como algo muito mais multidimensional do que apenas funções. Também tenho algumas regras de ouro para a liderança da inovação.

A primeira é sermos consistentes. Temos de desenvolver a consistência certa dentro de nós próprios para podermos tornar-nos mais consistentes com as nossas pessoas e com quem nos rodeia. É isso que constrói relações e comunidade.

Servir antes de dizer. Fazer perguntas e procurar primeiro compreender. Concentrarmo-nos na colaboração tanto quanto possível para alcançar o resultado certo, porque, na maior parte das vezes, as respostas não estão dentro de nós.

A terceira coisa é demonstrar sempre gratidão. Gratidão pela vida, pelo lugar onde estamos, pelos nossos privilégios e por tudo o resto. Um pequeno agradecimento pode ter um grande impacto. Mesmo que um projeto ainda não esteja onde precisa de estar, as pessoas estão, na maior parte dos casos, a investir muito de si próprias para tentar construir algo connosco.

Por isso, quer a liderança seja uma energia quer seja uma função, um pouco de gratidão pode ter um grande impacto.

Timothy Reitsma

Penso que qualquer pessoa que esteja a ouvir tem aqui três ideias para levar e sobre as quais pode refletir hoje. É um lembrete importante enquanto continuamos a construir o futuro do trabalho e um mundo do trabalho melhor.

Se tivermos a oportunidade de ocupar uma posição de liderança e liderar equipas com consistência, colaboração e gratidão, temos três pilares sobre os quais podemos começar a trabalhar hoje. Não esperem até amanhã nem procurem necessariamente um curso.

Contactem a Ruth. Vamos colocar os dados de contacto dela nas notas do episódio e quando lançarmos o podcast. Ruth, acrescentaste muito valor à minha vida, mesmo nesta conversa, e encorajo quem está a ouvir a contactar-nos e a perguntar como podemos ajudar na sua jornada de liderança.

Se trabalham numa organização ou numa empresa emergente e procuram liderar melhor e liderar a partir de uma perspetiva de inovação, sei que a Ruth passou uma parte significativa da sua carreira nesta área e seria um benefício extraordinário para qualquer organização.

Quero agradecer-te, Ruth, por participares no podcast People Managing People.

Ruth Penfold

Obrigada, Tim. Foi um verdadeiro prazer e foi maravilhoso passar este tempo contigo.

Timothy Reitsma

Se estão a ouvir, gostaríamos de receber o vosso feedback. Visitem peoplemanagingpeople.com e consultem o podcast.

Podem seguir-nos e subscrever-nos nas principais plataformas de podcasts. E, com isto, terminamos. Espero que tenham um dia fantástico.