A Importância da Bondade e Como Promovê-la na Sua Liderança

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Thomas Giles

Se alguém reuniu coragem para vir ter consigo e lhe dar um feedback honesto e respeitoso, na maioria dos casos, essa pessoa não está a tentar prejudicá-lo. Está a fazê-lo porque quer que tenha sucesso. Quer que seja um excelente chefe, um excelente colega. E se conseguirmos compreender isso e presumir que essa foi a intenção do feedback, em vez de assumir que o objetivo era fazer-nos fracassar ou simplesmente criticar-nos e deixar-nos desamparados, penso que poderíamos ser potencialmente melhores recetores desse feedback.

Tim Reitsma

Bem-vindos ao podcast People Managing People. Estamos empenhados em construir um mundo do trabalho melhor e em ajudá-lo a criar locais de trabalho felizes e produtivos. Eu sou o vosso anfitrião, Tim Reitsma. No episódio de hoje, Thomas Giles, fundador de uma consultora chamada TGC, e eu conversamos sobre bondade. E não — a bondade não se resume a ser simpático. Vamos explicar as quatro condições que permitem uma bondade genuína e como pode começar ou continuar o seu caminho para ser genuinamente bondoso. Fique connosco.

Bem-vindo ao podcast People Managing People, Thomas. É um enorme prazer tê-lo aqui. Estou entusiasmado por mergulhar na nossa conversa de hoje sobre o seu livro recente, Bondade Genuína. Obrigado, mais uma vez, por ter disponibilizado o seu tempo para se juntar a mim.

Thomas Giles

É um prazer estar aqui, Tim. Obrigado pelo convite.

Tim Reitsma

Como disse, vamos falar um pouco sobre o seu livro.

E, como mencionei no início — ou, na verdade, antes de começarmos a gravar — tenho de dizer que é provavelmente um dos meus livros preferidos que li nos últimos tempos. É curto, é agradável, vai direto ao assunto e tem um impacto significativo. Obrigado por ter escrito algo tão bom.

Thomas Giles

Obrigado. Foi um trabalho feito com muito carinho. Era uma mensagem que queria transmitir e partilhar, por isso fico contente por ter tido impacto.

Tim Reitsma

Isso é ótimo. Daqui a pouco vamos abordar o tema, mas antes de falarmos sobre o livro, conte-nos um pouco sobre si e sobre aquilo que tem feito atualmente.

Thomas Giles

Há dez anos, comecei uma consultora de desenvolvimento organizacional. Isso aconteceu depois de cerca de 25 anos a trabalhar em organizações como parceiro de negócio de recursos humanos e consultor interno de desenvolvimento organizacional. No final do meu último emprego, tive uma pausa e algum tempo para pensar no que queria realmente fazer a seguir.

Senti que a minha vocação, ou a área em que poderia ser mais útil, era trabalhar como consultor junto de organizações, ajudando os seus líderes, equipas e indivíduos a concretizarem as suas ambições profissionais através de vários conceitos sobre como trabalhar em conjunto, utilizar a honestidade, desenvolver competências de escuta e recorrer ao coaching.

Comecei há dez anos e nunca mais olhei para trás. Tem sido uma experiência excelente. Tive a oportunidade de trabalhar não só nos Estados Unidos, mas também no Reino Unido, na União Europeia, na América Latina, no Médio Oriente e na Ásia.

Tem sido uma experiência maravilhosa ao longo destes quase dez anos, trabalhando com pessoas. Somos uma equipa pequena. Somos quatro nos Estados Unidos e temos também um consultor associado que está sediado em Inglaterra. A pandemia abrandou-nos um pouco, mas estamos a regressar em força.

A pandemia também me deu a oportunidade de me concentrar no livro, terminá-lo e publicá-lo, o que fizemos há cerca de dois meses. Chegou à Amazon e ficou pronto para ser adquirido.

Tim Reitsma

Parabéns. Sei que escrever um livro é um marco importante e uma grande empreitada.

Não é uma tarefa pequena, e também houve a mudança do trabalho empresarial para a consultoria. Foram muitas mudanças ao longo dos últimos dez anos.

Thomas Giles

Sim. Foram muitas mudanças, mas foram todas positivas.

Tim Reitsma

Isso é entusiasmante. Já mencionou que ocupou várias posições de liderança, trabalhando como parceiro de negócio de recursos humanos, entre outras funções. Estou muito curioso, porque faço esta pergunta a todos os meus convidados.

O que significa ser um líder?

Thomas Giles

Para mim, gosto de utilizar uma analogia que emprego em sessões de formação de liderança com clientes. Fundamentalmente, comparo a liderança ao papel de um maestro de uma sinfonia ou de um líder de uma banda. É como entrar num concerto e ter de criar música excelente, que as pessoas apreciem, desfrutem e ouçam com entusiasmo.

Mas, enquanto maestro ou líder de uma banda, não pode tocar todos os instrumentos e criar essa música sozinho. Existem alguns artistas excecionais que conseguem tocar guitarra e cantar, mas penso que o essencial é identificar talento de qualidade, reunir essas pessoas, ajudá-las a aprender a trabalhar em conjunto e, em última análise, a harmonizarem-se para criar algo extraordinário.

É também importante criar uma experiência significativa e valiosa para elas e para o público que está a ouvir a música. Penso que a verdadeira liderança consiste nisso. Muitos gestores têm a ideia errada de que ser muito bom significa ser especialista no assunto ou fazer muitas coisas pessoalmente.

Acredito que aquilo em que precisam de ser verdadeiramente especialistas é em identificar, influenciar, motivar e inspirar pessoas e equipas, reunindo-as para realizarem grandes feitos e alcançarem conquistas e sucesso em conjunto.

Tim Reitsma

Como disse, existe essa ideia errada de que o líder tem de ser o especialista no assunto. Muitas vezes, vi isso acontecer em empresas onde trabalhei ou que acompanhei: “É um excelente especialista no assunto, por isso agora é um líder.” De repente, passa a liderar uma equipa e tudo muda. Já não está necessariamente envolvido nos detalhes do dia a dia.

Mas, como disse, trata-se de identificar talento e orientar esse talento. É menos uma questão de estar envolvido nos detalhes do projeto e mais de se concentrar no negócio.

Thomas Giles

Sim. É interessante. Há cerca de um mês, ouvi outro podcast do Freakonomics em que entrevistavam pessoas promovidas a cargos de liderança devido à sua experiência enquanto especialistas no assunto.

Depois, essas pessoas fracassaram de forma clássica. Todas foram honestas e admitiram que sentiam que a única forma de progredir era tornarem-se líderes. Na realidade, estavam bastante satisfeitas a trabalhar sozinhas, como colaboradoras individuais, sendo lideradas por outra pessoa.

Penso que temos critérios de liderança equivocados. Há muitas ideias erradas sobre aquilo que permite avançar para uma posição de liderança. Acho que estamos a afastar-nos dessa visão, mas ainda existe a crença de que, se alguém for um excelente engenheiro de software, será automaticamente um excelente diretor de engenharia. Isso não é necessariamente verdade.

Talvez seja algo que esse engenheiro de software nem queira fazer. Está a começar a haver uma reflexão sobre o que é a liderança e sobre aquilo que estamos realmente a pedir aos líderes. É menos uma questão de ser um especialista técnico e mais uma questão de conseguir inspirar pessoas, fazer com que queiram seguir essa pessoa e criar um ambiente em que se sintam seguras.

Tim Reitsma

É muito importante salientar isso: alguém que queremos seguir, que nos entusiasma e inspira, mas que também nos desafia. Isso relaciona-se muito bem com o livro e até com a definição de bondade genuína.

Antes de chegarmos aí, há outra pergunta que faço a todos os meus convidados, talvez por razões um pouco egoístas da minha parte.

Há algum tempo, adotámos aqui na People Managing People a expressão “construir um mundo do trabalho melhor”. Quando ouve essa expressão, o que lhe vem à cabeça?

Thomas Giles

Essa expressão teve um grande impacto em mim enquanto pensava na nossa conversa de hoje, no meu livro e nas razões que me levaram a escrevê-lo.

Tive uma excelente carreira a trabalhar para outras organizações. Trabalhei com pessoas fantásticas e tive colegas excelentes, alguns dos quais se tornaram amigos para toda a vida. Tenho muito orgulho nisso, mas também vivi experiências difíceis. Havia muita política, muita coscuvilhice, muita falta de sinceridade e manipulação.

Como leu no livro, deixei-me envolver por isso. Admito, com toda a honestidade, que por vezes participei nesse comportamento incivilizado e desrespeitoso. Penso que, de forma geral, vivemos numa sociedade extremamente polarizada, tanto a nível nacional como global.

Estamos a sair de um período de perda de esperança e de uma pandemia, e assistimos a enormes conflitos sociais em todo o mundo. Temos atualmente a situação na Europa entre a Ucrânia e a Rússia. As coisas estão difíceis e polarizadas. Penso que podemos começar no local de trabalho, aprendendo a ser mais bondosos e respeitadores uns com os outros e eliminando alguns dos comportamentos que normalmente são chamados de “política de escritório”.

Alguns dos comportamentos comuns em que as pessoas se envolvem no trabalho acabam, em certos casos, por se transformar em atitudes verdadeiramente cruéis para com os colegas. Tudo em nome da obtenção de resultados, da afirmação de influência ou de uma liderança deficiente. Afastarmo-nos disso e reconhecer que tem de existir uma forma mais bondosa e respeitosa de trabalhar em conjunto, comprometendo-nos verdadeiramente com essa mudança e responsabilizando-nos mutuamente, é uma oportunidade que está diante de todos nós neste momento relativamente ao local de trabalho.

Tim Reitsma

Gosto muito de ter dito “ser bondoso e respeitador”. A primeira coisa que me ocorre é: como fazemos isso no dia a dia? E se estivermos a trabalhar com alguém ou para alguém que não é bondoso nem respeitador, o que devemos fazer?

Como lidamos com isso sem simplesmente procurar outro emprego?

Thomas Giles

Em última análise, muitas das pesquisas que realizei para o livro mostram que os comportamentos desrespeitosos ou pouco bondosos vividos no trabalho são uma das principais causas da falta de envolvimento, da saída das pessoas e da perda de talento valioso.

Isso acontece. Penso que começa por reconhecer que, em 2022, precisamos de repensar a forma como fazemos as coisas em conjunto, como colaboramos e porque vamos trabalhar. O ambiente de trabalho virtual tornou-se muito comum e penso que continuará a ter uma presença muito maior do que tinha em 2019.

Será necessário um novo guião e um novo modelo para trabalharmos desta forma. Se estiver a trabalhar para alguém desrespeitoso, pouco bondoso ou mesmo cruel, pode simplesmente dizer-lhe: “O que se está a passar? Eis o que tenho observado. Eis como vivi a situação. O que está a causar isto? O que o leva a querer trabalhar desta forma? Eu gostaria de trabalhar consigo de maneira diferente. Apesar disto, vejo muito valor na nossa colaboração, mas estou a viver esta situação e ela não é aceitável nem justa.”

É preciso alguma coragem para ter essa conversa. A primeira vez provavelmente não será perfeita, mas, se mais pessoas estiverem dispostas a ter este tipo de conversas, sobretudo logo no início, quando se apercebem do problema, poderão começar a mudar a dinâmica.

Há pessoas que adotam comportamentos difíceis com outras pessoas no trabalho e que talvez nem tenham plena consciência de que o estão a fazer. A primeira vez que alguém se manifesta e lhes diz isso pode ser um momento de revelação, aquele momento em que uma luz se acende e a pessoa pensa: “Uau, nunca ninguém me tinha dito isso. Nunca percebi que era assim que isto estava a ser recebido. Preciso de repensar o meu comportamento.”

Penso que existem mais oportunidades do que obstáculos para que as pessoas tenham estas experiências, desde que alguém esteja disposto a intervir e, de forma bondosa e ponderada, explicar-lhes o impacto que estão a causar e que esse comportamento não é aceitável.

Tim Reitsma

É preciso muita coragem. Enquanto falava, pensei: “Não sei, esta é uma conversa difícil”, mas é uma conversa muito importante. Muitas vezes somos condicionados a pensar: “Há sempre outro emprego”, “temos de aceitar” ou “temos de aguentar”.

Mas aceitaríamos esse tipo de comportamento em casa, com os nossos amigos ou noutras situações? Então, porque seria diferente no local de trabalho? Penso que esta é a narrativa que estamos a mudar e que temos de continuar a mudar.

Thomas Giles

É difícil e, por vezes, a vida coloca uma oportunidade diante de nós.

Tive uma chefe que era muito difícil de acompanhar e que podia ser extremamente desagradável. Os meus colegas e eu vivenciávamos isso e desabafávamos uns com os outros. Provavelmente não era a melhor forma de lidar com a situação, mas, por vezes, precisamos simplesmente de falar com alguém sobre uma experiência difícil.

Uma dessas pessoas decidiu dizer-lhe tudo o que nós dizíamos uns aos outros sobre ela. Tive então uma reunião com a minha chefe, que foi muito desconfortável. Ela disse-me diretamente: “Aquela pessoa disse que não gosta de trabalhar para mim.” Olhou para mim com um olhar feroz e, naquele momento, pensei: “Não tenho nada a perder.”

Respondi: “Sim, disse isso. Disse que é difícil trabalhar consigo.” Ela respirou profundamente e disse: “Eu sei, e quero fazer as coisas de forma diferente.” Respondi: “Isso é ótimo, porque não há nada que eu desejasse mais. Há tantas coisas boas em si — a sua inteligência, experiência e visão estratégica — das quais todos beneficiamos, apesar dos outros problemas que têm acontecido.”

“Gostaria muito que isso acontecesse. Como posso ajudá-la? O que precisa de mim para pensar sobre isto e mudar de uma forma que corresponda às suas aspirações?” É possível fazê-lo, mas não é fácil. Penso que a única forma de mudarmos a situação é estarmos dispostos a falar.

Tim Reitsma

Penso que isto é uma boa introdução ao livro. Antes de avançarmos, vamos definir o que é realmente a bondade genuína. Quando penso em bondade, a primeira ideia que me ocorre é: uma pessoa bondosa é simpática. Gostaria de saber qual é a sua definição.

Thomas Giles

Tenho um cliente com quem estou a trabalhar num projeto plurianual relacionado com a cultura, a experiência e o envolvimento dos colaboradores e o desenvolvimento da liderança. Numa sessão de formação, surgiu o conceito de bondade genuína. Antes de eu conseguir explicar completamente o que queria dizer, um dos gestores ficou frustrado e disse: “Então quer que andemos todos a abraçar-nos? Acha que isso vai resolver tudo?”

Ri-me e respondi que gostaria que fosse assim tão fácil. Se fosse tudo o que tivéssemos de fazer, provavelmente mais pessoas o fariam, mas não é isso que quero dizer. A bondade genuína consiste, fundamentalmente, em ser muito respeitador, atencioso e aberto de espírito.

Significa abordar as pessoas — normalmente no contexto da liderança, mas também na colaboração com colegas e indivíduos — de uma forma que continua a responsabilizá-las. É possível continuar a exigir resultados e tomar decisões difíceis, incluindo pedir a alguém que abandone uma organização quando não se adapta ou não tem sucesso.

Mas é necessário fazê-lo de uma forma honesta e compassiva. Mesmo quando transmitimos uma notícia muito má, devemos fazê-lo com compaixão e fazer tudo o que pudermos para ajudar a pessoa a atravessar a situação.

Ao mesmo tempo, estamos a convidá-la a encontrar-se connosco a meio caminho. Trata-se de fazer com que a pessoa sinta que, mesmo numa conversa difícil, estamos a agir para apoiar o seu sucesso. Não estamos a tentar prejudicá-la, humilhá-la ou fazê-la sentir-se estúpida. Acreditamos genuinamente que, se quiser, poderá resolver a situação. Como resultado, existe uma grande confiança e ligação entre as duas partes.

Tim Reitsma

Li hoje de manhã uma parte do livro à minha equipa durante a nossa reunião. A bondade genuína não consiste em ser brando ou excessivamente sentimental. Não significa ser permissivo nem evitar a responsabilização. Devemos continuar a responsabilizar as pessoas.

Se temos expectativas muito elevadas e as comunicamos de uma forma que inspira as pessoas a respeitarem-nos, isso está relacionado com o respeito. Também gostei da parte final do livro, na página 60, sobre a forma como tratamos as pessoas enquanto realizamos o nosso trabalho: trata-se de sermos diretos, transparentes e comunicarmos com clareza.

Quando falava com a minha equipa esta manhã, pensei: “É assim que vamos continuar a trabalhar.” Temos um elevado nível de transparência, respeito e confiança. Mas, para as equipas que não têm isso, até ouvir estas palavras pode ser desconfortável.

Para quem considera isto desconfortável, por onde deve começar? No livro, fala sobre quatro pilares da bondade. Por onde começamos?

Thomas Giles

Penso que o primeiro pilar, ou condição, é a autoconsciência e a disponibilidade para utilizar algum tipo de instrumento de avaliação ou, pelo menos, ter conversas abertas com as pessoas e pedir feedback.

Pode utilizar uma ferramenta de avaliação de 360 graus, mas é importante recolher dados que lhe permitam compreender como é vivenciada a sua presença: tanto os momentos em que tem muito sucesso e as pessoas apreciam trabalhar consigo, como aqueles em que o seu comportamento irrita verdadeiramente as pessoas e elas pensam: “Porque é que o Tom faz sempre isto?”

É necessário estar aberto e disposto a ouvir essa informação, processá-la e perceber o que ela revela. O que deve continuar a fazer para reforçar e tirar partido dos seus pontos fortes? O que precisa de gerir e, em certos casos, de conter, para que as pessoas tenham uma melhor experiência consigo e para que não seja o seu próprio obstáculo?

A transparência surge depois de conhecer essa informação sobre si próprio e estar disposto a partilhá-la com os outros. Trabalhei com outro líder que conhecia o seu tipo de personalidade no indicador Myers-Briggs. Sempre que alguém entrava na equipa, escrevia uma carta e entregava-lha no primeiro dia.

Começava por dizer: “Bem-vindo. Estou muito contente por estar aqui. Penso que é importante conhecermo-nos. Quero que saiba coisas boas e difíceis sobre mim, porque vou precisar da sua ajuda para me lembrar delas e para reconhecer quando estou a ter sucesso e quando não estou a ser útil.”

Depois utilizava o seu tipo de personalidade para explicar mais sobre si próprio. Entregava literalmente essa carta às pessoas no primeiro dia. Não sei se funcionaria com toda a gente. Algumas pessoas provavelmente pensariam: “O que é isto? Nunca vi nada assim.” Mas o resultado era que ele estabelecia desde logo as bases.

Dizia: “Sou aberto. Aqui estou eu, com as minhas qualidades, limitações e problemas. Quero que saiba isto sobre mim e que me ajude a continuar a aprender e a crescer como líder, falando comigo quando identificar estas coisas, tanto as boas como as difíceis.”

Penso que muitos líderes acreditam que têm de ser infalíveis, perfeitos e capazes de resolver tudo. Isso não é verdade para nenhum ser humano neste planeta. Todos cometemos erros, tropeçamos por vezes e não sabemos tudo.

Por isso, a autoconsciência consiste em compreender quem somos e estar disposto a ser transparente sobre isso, permitindo que os outros aprendam através da nossa própria reflexão sobre quem somos e sobre a forma como isso influencia o nosso trabalho e a liderança das equipas.

Tim Reitsma

Há uma frase que ouvi uma vez: quando apontamos um dedo a alguém, há mais dedos a apontar para nós do que para a outra pessoa. Isso relaciona-se com a autoconsciência. Já encontrei líderes — e talvez eu próprio tenha sido um deles — que dizem: “Não quero o seu feedback” ou “Não gosto do feedback que me está a dar”, e apresentam três ou quatro contra-argumentos diferentes.

Como podemos desenvolver a disponibilidade para aceitar feedback? Sei que é uma dificuldade para mim, para pessoas do meu círculo e para amigos. Como chegamos ao ponto de dizer: “Sim, dê-me feedback, porque quero genuinamente recebê-lo”?

Thomas Giles

Penso que outra condição ou pilar do modelo de bondade genuína é ouvir para compreender. Stephen Covey escreveu que estamos mais predispostos a ouvir para responder do que para compreender.

Quando alguém vem ter connosco para partilhar algo, especialmente feedback sobre nós próprios, é provável que fiquemos um pouco defensivos. É importante praticar a capacidade de abrir a mente, suspender os pressupostos e as emoções que interferem com a nossa capacidade de ouvir o que a pessoa está a dizer e simplesmente perguntar: “Pode explicar melhor? O que está a acontecer? Que exemplos tem? Como viveu essa situação?”

Ser um bom recetor de feedback não significa que, no fim, vamos concordar com tudo. Mas, se alguém reuniu coragem para vir ter connosco e dar-nos um feedback honesto e respeitoso, na maioria dos casos, essa pessoa não está a tentar prejudicar-nos. Está a fazê-lo porque quer que tenhamos sucesso.

Quer que sejamos excelentes chefes, colegas ou membros de equipa. Se conseguirmos compreender isso e presumir que essa foi a intenção do feedback, em vez de pensarmos que o objetivo era fazer-nos fracassar ou criticar-nos e deixar-nos desamparados, poderemos ser potencialmente melhores recetores desse feedback.

Tim Reitsma

É passar de uma posição defensiva para uma posição de curiosidade. Gosto disso: “Conte-me mais.”

Thomas Giles

Uma colega observou-me no início da minha atividade de consultoria, enquanto eu dinamizava uma sessão de formação. Passou o dia inteiro na sala e tirou muitas notas. Na manhã seguinte, recebi um e-mail dela, enviado por volta das 00h30. Eram as notas transcritas da sessão.

Pensei: “Que ótimo. Ficou acordada até tarde para fazer isto.” Mas, quando abri o documento, percebi que era difícil. Não havia muitos elogios; havia muitas críticas. Não estava particularmente bem escrito, mas tinha cerca de dez páginas.

Li aproximadamente uma página e pensei: “Isto é péssimo. Irrita-me muito.” Fiquei preso à forma como ela tinha feito aquilo e afastei-me. Fui fazer a minha caminhada matinal.

Durante as caminhadas refletimos bastante. Deixo propositadamente o telemóvel em casa para ter algum tempo para mim. Pensei: “Porque teria ela ficado acordada até às 00h30 se isto não fosse importante para ela? Havia algo que considerava urgente e queria partilhar comigo.”

Se não se preocupasse comigo, provavelmente teria esperado uma semana. Mas não esperou. Respondeu muito rapidamente. Mudei de atitude e voltei a ler as dez páginas. Havia algumas ideias muito úteis. Havia coisas com as quais não concordava, mas teria perdido tudo aquilo se não tivesse conseguido ajustar a minha forma de pensar e acreditar que ela estava a tentar ajudar-me a ter sucesso.

Tim Reitsma

É um excelente exemplo. Lemos algo e começamos imediatamente a criar uma narrativa nas nossas cabeças, perdendo depois algumas das coisas boas que já estavam ali. Isso relaciona-se com o segundo pilar: responder em vez de reagir.

É uma ideia essencial, quer estejamos a liderar em casa, com amigos ou no local de trabalho: fazer uma pausa e descobrir como responder, em vez de reagir.

Thomas Giles

É preciso compreender primeiro antes de responder. Nas muitas situações que investigámos e sobre as quais falámos com pessoas, e também segundo a minha experiência, quando alguém age de forma cruel com outra pessoa no trabalho, isso acontece normalmente porque explode no momento.

A pessoa tem informação parcial e provavelmente existem outras coisas a acontecer. Naquele momento, isso torna-se a gota de água que faz transbordar o copo.

É importante pensar cuidadosamente, compreender primeiro o que está a acontecer, responder e só depois chegar a uma conclusão. Em alguns casos, podemos dizer: “Preciso de pensar sobre isto. Vou afastar-me por um momento.”

A autoconsciência, ouvir para compreender e responder em vez de reagir unem-se nesta cadeia de processos para alcançar esse estado.

Tim Reitsma

Ainda me lembro da primeira vez que reagi em vez de responder. Não vou entrar em pormenores, mas aprendi uma lição importante. Houve sofrimento entre mim e outro colega. Reparámos a relação, mas tive de falar com o meu chefe e com os recursos humanos.

Deixei que o stress de tudo o que estava a acontecer na minha vida se acumulasse e, quando alguém entrou no meu gabinete, reagi em vez de responder. Não disse: “Conte-me mais” nem “Preciso de um minuto antes de responder.”

Já falámos de dois pilares: autoconsciência e responder em vez de reagir. Quais são os outros dois pilares e como se articulam?

Thomas Giles

Os outros pilares incluem a responsabilização. Muitas pessoas consideram que a responsabilização tem uma conotação negativa, mas penso que a falta de responsabilização é o maior problema.

Se uma organização ou um líder decidir que precisa de mudar e que existe uma forma mais civilizada, bondosa e respeitosa de interagir no trabalho, então tem de se responsabilizar por demonstrar esse comportamento e por exigir esse padrão aos outros.

Ao longo dos anos, vi muitas organizações definirem princípios de funcionamento ou valores culturais, incluindo o respeito e a bondade. Mas, quando se observa o que acontece no terreno, elas não praticam necessariamente aquilo que afirmam. Se conseguirem um resultado, mesmo que tenham tratado as pessoas de forma cruel para o alcançar, desculpam esse comportamento.

A responsabilização consiste em dizer: “Não. Essa não é a forma correta de fazer isto.” É defender aquilo que somos e responsabilizar as pessoas por esse padrão.

No livro, falo de David Neeleman, o fundador da JetBlue e da Breeze. É um brilhante empresário do setor da aviação e um génio do marketing. Uma das companhias aéreas onde trabalhou foi a Southwest. Foi contratado porque era um empreendedor e parecia ser uma excelente escolha.

No entanto, Neeleman não se adaptava à cultura da Southwest. Não trabalhava da forma que a organização considerava importante. Acabaram por separar-se. Para a empresa, não se tratava apenas daquilo que ele conseguia fazer ou dos resultados que podia alcançar, mas também da forma como trabalhava.

Se uma organização disser que quer promover determinado comportamento, mas depois não responsabilizar as pessoas por esse padrão, a iniciativa torna-se vazia e perde o significado.

O outro pilar é a autenticidade. Já trabalhei com pessoas ou vi pessoas no local de trabalho que eram simpáticas com alguém, mas não por quererem genuinamente ser bondosas. Faziam-no para manipular, lisonjear ou obter uma determinada resposta ou compromisso.

A autenticidade significa entrar neste processo porque se acredita verdadeiramente nele. Vivemos num mundo polarizado e tem de existir uma forma melhor de viver, trabalhar e coexistir. Não se trata de utilizar a bondade como uma alavanca para obter resultados ou ganhar um prémio; trata-se de fazê-lo porque é a coisa certa.

É uma forma civilizada de abordar os outros, respeitá-los e demonstrar bondade e compaixão.

Tim Reitsma

Esse nível de responsabilização é importante. Em alguns locais onde trabalhei, a responsabilização era utilizada de forma negativa: “É assim que vou responsabilizá-lo.” Mas recentemente escrevi um artigo sobre clareza, responsabilidade e responsabilização e reformulei a ideia: “É assim que vamos responsabilizar-nos uns aos outros.”

Enquanto líder de uma organização ou de uma equipa, ou estando no topo da organização, é importante ser responsabilizado. Se diz que vai ser transparente, mas esconde informações, isso é bondoso? Está a ser bondoso com as pessoas, consigo próprio, com a organização e com os acionistas? Não.

Se voltarmos à definição de bondade, ela não consiste apenas em dar palmadinhas nas costas uns dos outros. Trata-se de comunicar diretamente, ser transparente e ter também em mente os melhores interesses de todas as outras pessoas.

Thomas Giles

É muito importante.

Uma vez tive de despedir alguém, há mais de 20 anos, quando era diretor de recursos humanos de uma empresa de telecomunicações. Essa pessoa continua a ser uma das minhas melhores amigas. Quando estava a escrever o livro, tivemos uma longa conversa e perguntei: “Como conseguimos ultrapassar aquilo?”

A maioria das pessoas pensa que, se despedirmos alguém, provavelmente não continuaremos amigos. Mas tivemos uma amizade profunda desde então. Ela respondeu que tinha sido a forma como escolhi lidar com a situação.

Disse-me: “Eu estava no emprego errado. Falava comigo e explicava-me o que estava a acontecer. Era solidário comigo. No fundo, eu sabia que não estava no emprego certo e que era necessário tomar aquela decisão.”

“Foi transparente. Não foi artificial nem insincero, mas foi respeitador. Continuou a apoiar-me mesmo quando saí. Foi genuíno ao perguntar como podia ajudar e o que podia fazer para apoiar a minha transição para a fase seguinte.”

É possível responsabilizar as pessoas, mesmo no ato mais severo de responsabilização: dizer que a relação profissional não está a funcionar e que é necessário separar os caminhos. Mas há uma forma de fazê-lo com bondade e apoio. Sou uma prova viva disso, tal como ela, e é possível terminar uma relação profissional de forma positiva.

Tim Reitsma

Mais uma vez, bondade não significa apenas ser simpático e fazer uma coisa agradável, como deixar alguém sair. É difícil. Só tive de o fazer algumas vezes na minha carreira e não é um dia fácil para ninguém.

Thomas Giles

Particularmente num ato extremo, a forma como o fazemos é essencial. Se o fizermos com graça, consideração, respeito e plena consciência da dimensão da decisão e do impacto na pessoa que a recebe, estamos a agir corretamente.

Muitas pessoas não o fazem bem. Lembro-me daquele filme de George Clooney em que as empresas o contratavam para informar as pessoas de que tinham sido despedidas. Existem organizações que fazem isso na realidade. É uma forma cruel e desrespeitosa de comunicar uma decisão tão importante.

Mas não se trata apenas de como terminamos relações profissionais. Na maior parte das vezes, trata-se de como trabalhamos com as pessoas e apoiamos o seu crescimento e desenvolvimento.

No final, devem sentir-se seguras consigo e com o líder. Devem saber que são responsabilizadas e que, se falharem em alguma coisa, receberão apoio para resolver a situação. Não serão simplesmente repreendidas e abandonadas.

Tim Reitsma

No extremo oposto, se tivermos pessoas nas nossas equipas às quais não damos feedback e permitirmos que fiquem à deriva na organização, estamos a prestar-lhes um mau serviço.

Peço às pessoas que parem e reflitam sobre como responder de forma atenciosa e bondosa a alguém que não está a ter um bom desempenho. Quando não temos conversas honestas, prejudicamos as pessoas das nossas organizações.

Thomas Giles

É difícil. O meu colega em Inglaterra, antes de se tornar consultor e se especializar no envolvimento dos colaboradores, trabalhou para uma grande empresa farmacêutica no Reino Unido.

Era diretor regional e era muito competente, mas não era agradável trabalhar com ele. Contou-me uma história que me marcou. Um dia, o chefe comprou-lhe um diário e disse-lhe para ir a um café, sentar-se e escrever sobre aquilo que tinha acabado de fazer.

Foi obrigado a refletir. Enquanto escrevia, começou a perceber o impacto que tinha nos outros, que não era aquilo que queria alcançar. Percebeu que existia outra forma de viver e trabalhar, o que acabou por o levar a fazer aquilo que faz atualmente.

É importante criar momentos de reflexão, pensar sobre nós próprios e compreender-nos como primeiro passo de toda esta jornada.

Tim Reitsma

Para quem está a ouvir o nosso podcast hoje, esteja a caminho do trabalho, a regressar a casa ou a ouvir-nos noutro lugar, por onde deve começar? Falámos de autoconsciência, disponibilidade para responder em vez de reagir, autenticidade e responsabilização. Se penso que sou uma pessoa bondosa, mas não tenho a certeza, por onde começo?

Como inicio o caminho para me tornar genuinamente bondoso?

Thomas Giles

Sou um grande defensor dos instrumentos de avaliação. Existem o Myers-Briggs, o StrengthsFinder, a inteligência emocional, o DiSC e o Culture Index, entre muitos outros. São instrumentos que considero bastante válidos.

Se responder genuinamente ao preencher a avaliação e for honesto, poderá obter informações muito importantes. Depois, recomendo aos meus clientes de coaching que partilhem os resultados com pessoas que os conheçam verdadeiramente. Devem perguntar-lhes: “Pode ler isto e dizer-me o que pensa?”

Não devem começar por dizer que não acreditam nos resultados. Devem simplesmente pedir a opinião da outra pessoa.

Quando fiz o Myers-Briggs pela primeira vez, enviei os resultados a uma mulher com quem tinha trabalhado em Seattle. Pedi-lhe apenas que me dissesse o que pensava. Cerca de uma hora depois, recebi uma resposta que começava por: “Meu Deus. Isto é mesmo a sua cara.” Depois, deu-me vários exemplos.

Alguns confirmavam os resultados e mostravam como o meu tipo me ajudava. Outros mostravam como ele podia tornar-se um obstáculo. É um excelente processo. Líderes e indivíduos podem aprender mais sobre si próprios através de uma avaliação e, depois, escolhendo pessoas que os conheçam e em quem confiem para ler os resultados e partilhar as suas reações.

Também é uma excelente forma de demonstrar transparência.

Tim Reitsma

Isso enquadra-se perfeitamente na definição de bondade genuína. Gosto do facto de ter falado sobre avaliações. Já fiz várias. Recordo-me de realizar uma avaliação e a minha primeira reação foi: “Não concordo com isto. A avaliação está errada.”

À medida que comecei a analisar os resultados, fiquei bastante emocionado. A imagem que tinha de mim próprio era diferente daquilo que a avaliação apresentava. Foi necessária muita reflexão, mas penso que ajudou a aumentar a minha autoconsciência.

Vamos incluir ligações para várias avaliações nas notas do episódio, para quem quiser saber por onde começar. É um tema importante quando pensamos no futuro dos nossos locais de trabalho e na diversidade das nossas equipas.

Estamos numa era de trabalho híbrido e remoto, com pessoas de diferentes partes do mundo com quem talvez nunca tenhamos trabalhado antes. Abordar tudo isso com bondade e curiosidade irá criar condições para o sucesso.

Thomas Giles

É uma alternativa viável, mas exige compromisso e prática. Se for algo que nunca fez ou vivenciou, a primeira vez parecerá um pouco estranha.

Sou otimista. Acredito que as coisas têm de mudar. Chegámos a um ponto no mundo em que a antiga forma de fazer as coisas já não é suficiente ou nos levará numa direção muito negativa. Ainda podemos mudar o rumo e encontrar uma forma melhor de trabalhar em conjunto.

O livro pretende oferecer um modelo pragmático para refletir sobre isso.

Tim Reitsma

Obrigado, Thomas, por se juntar a nós. Como disse no início, gostei muito de ler o livro. Para quem está a ouvir, o livro chama-se “Bondade Genuína: Alcançar Resultados Através da Confiança e da Compreensão”. É curto e tem impacto. No final de cada capítulo há um plano de ação, por isso não há espaço para perguntar: “Como faço isto?” O livro está repleto de ações que ajudam a iniciar esta jornada.

Obrigado novamente por ter vindo, Thomas. Para quem está a ouvir, visite peoplemanagingpeople.com e deixe-nos o seu comentário.

Gostaríamos muito de saber a sua opinião. Também pode contactar-me através do LinkedIn ou de várias plataformas sociais. Thomas, tenha um excelente dia!

Thomas Giles

Igualmente, Tim. Muito obrigado pelo convite. Foi um prazer.

Tim Reitsma

Está bem. Até à próxima.