Aumentar a confiança e a imaginação na era da IA

David Rice: Está em reuniões consecutivas durante todo o dia. A sua equipa continua a fazer perguntas sobre IA, a estratégia e, honestamente, não tem a certeza. É suposto ter respostas. Foi por isso que foi promovido, não foi? Mas, com a IA, toda a gente está a tentar perceber as coisas ao mesmo tempo. E a verdade desconfortável é que, se não está a utilizar IA, já está a ficar para trás das pessoas que deveria liderar.

O convidado de hoje do podcast é Charlene Li. É a fundadora do Quantum Networks Group e vai explicar-nos porque é que 83% das pessoas na China consideram a IA benéfica, enquanto apenas 39% dos norte-americanos pensam o mesmo. Mais importante ainda, vai mostrar-lhe como sair do limbo dos projetos-piloto e começar realmente a desenvolver a fluência em IA na sua organização.

Vamos abordar porque é que o seu medo de perder o controlo é o verdadeiro problema, e não a tecnologia; como lidar com a utilização clandestina de IA; as quatro dimensões da fluência em IA que todos os líderes precisam de dominar; e como um líder de vendas utiliza IA para estar presente em todas as conversas com clientes sem participar numa única reunião adicional.

Eu sou David Rice. Este é o People Managing People. E, se tem estado paralisado sem saber o que fazer com a IA, este episódio é a sua autorização para começar a experimentar. Vamos a isso.

Bem-vindo ao podcast People Managing People, o programa onde ajudamos os líderes a manter o trabalho humano na era da IA. O meu nome é David Rice e, como sempre, sou o seu anfitrião. Hoje estou acompanhado por Charlene Li. É consultora estratégica e fundadora do Quantum Networks Group. Vamos falar sobre o estado atual da utilização da IA pelos líderes e sobre o que precisa de mudar no desenvolvimento da liderança nesta nova era do trabalho.

Charlene, bem-vinda.

Charlene Li: Obrigada pelo convite.

David Rice: Sim, sem dúvida. Estávamos a falar antes disto começar e disse que muitos líderes têm dificuldades com a IA porque se sentem ameaçados; estão habituados a ter as respostas, certo? Toda a gente recorre a eles em busca da resposta e, depois, esta mudança conduz a muita incerteza e a uma transformação daquilo que significa uma boa liderança.

Explique-me o que isso representa para muitos dos líderes neste momento.

Charlene Li: Exatamente. Muitos líderes foram promovidos porque sabiam desempenhar o trabalho melhor do que outras pessoas e são vistos como pessoas capazes de, tal como disse, ter as respostas. Com a IA, estamos todos a tentar perceber as coisas em conjunto e ao mesmo tempo, o que coloca uma pressão adicional sobre os líderes: então, o que vamos fazer com isto?

Para onde vamos com isto? Quando, na realidade, nem sempre existe uma resposta. Podemos ter uma direção a seguir, por isso é muito difícil para os líderes; e a IA já cria muito medo e ansiedade. Acrescente a isso o facto de se esperar que, enquanto líder, tenha tudo resolvido, e isso simplesmente não vai acontecer.

Por isso, penso que temos de passar da necessidade de ter todas as respostas para a capacidade de fazer excelentes perguntas que orientem diretamente as pessoas na direção que queremos seguir. É como dizer: está bem, então como vai utilizar a IA para criar valor? E não: qual é o retorno do investimento da IA? São duas perguntas muito diferentes. E um líder precisa de compreender a diferença entre ambas.

David Rice: Sim. Regressei de uma conferência e ouvi muitos líderes a conversarem entre si e, obviamente, também comigo. E sinto que uma das grandes competências, talvez a maior competência para a liderança do futuro, é simplesmente esse conforto consigo próprio. A capacidade de aceitar a incerteza e dizer algo como: sim, não sei realmente, mas tenho interesse nisto.

Tenho interesse naquilo; este é o grupo de pessoas que reuni para me ajudar a perceber isto. Percebe o que quero dizer? A capacidade de ver as ligações da rede que vão fazer uma grande diferença no seu projeto ou na sua iniciativa. Sinto que é aí que a liderança vai ter de mostrar a sua força, por assim dizer, em vez da especialização.

Charlene Li: Exatamente. E, especialmente no caso da IA, penso que uma parte realmente importante é os líderes criarem um ambiente onde as pessoas possam experimentar e aprender. Isto é diferente dos projetos-piloto que as pessoas estavam a executar, porque esse é um problema completamente diferente: o limbo dos projetos-piloto que a IA está a atravessar. Aqui trata-se de entrar, utilizar a IA, experimentar e descobrir o que funciona e o que não funciona.

E criar esse ambiente para que possa aprender individualmente, mas também aprender em conjunto, é uma parte muito importante do papel de um líder nesta era da IA.

David Rice: Estava a dizer-me que os norte-americanos têm muito mais probabilidades do que as pessoas de outros países de considerar a IA prejudicial. E tenho curiosidade em saber o que pensa estar por detrás desse medo e até que ponto isso se deve à cultura e às narrativas de liderança.

Charlene Li: Mais uma vez, penso que uma das coisas que temos na nossa sociedade e na maioria das sociedades ocidentais é uma narrativa cultural de individualismo. Noutros países, como a China, a Indonésia e a Tailândia, onde existe um sentido mais forte de coletivismo como narrativa cultural geral, a IA é vista como uma força incrivelmente positiva.

Por isso, apenas 39% das pessoas aqui nos Estados Unidos acreditam que a IA será mais benéfica do que prejudicial. Na China, são 83% — mais do dobro. E veem a IA como um facilitador para que o coletivo faça mais coisas, e não como uma ameaça. Nos Estados Unidos, vemos a IA como algo que pode potencialmente retirar-nos as coisas que nos tornam indivíduos.

E penso que a narrativa de liderança que precisa de mudar é o facto de continuarmos a falar da IA como algo que elimina empregos, em vez de falarmos da IA como algo que amplifica aquilo que fazemos enquanto seres humanos e nos ajuda a realizar um trabalho mais significativo. Ambas as coisas são verdadeiras, mas qual delas vai enfatizar, discutir e orientar as pessoas a alcançar, enquanto líder e enquanto organização?

David Rice: Sim. Penso em saber que ações vão apoiar, certo? Porque acho que muitas pessoas neste país estão a reagir ao que veem e estão a ver manchetes sobre todo o tipo de coisas absurdas, incluindo todos estes despedimentos. E, por isso, as ações não estão alinhadas com a ideia de que a IA nos vai ajudar a ser melhores.

E, como disse, vivemos numa sociedade muito individualista, por isso existe sempre a sensação de que isto pode ser aquilo que me deixa abandonado ou, sabe, já temos dificuldades com o isolamento. É interessante ver o que está a acontecer no plano psicológico. Existem tantos aspetos diferentes daquilo que a IA está a fazer neste momento, mas é possível ver o medo de muitas pessoas que talvez não tenham uma boa ligação à sua comunidade.

Charlene Li: Também temos este mito do controlo. Acreditamos que, quando somos líderes ou estamos a ter bons resultados, estamos no controlo. E, se pensa que a liderança consiste realmente em controlar, então não compreende verdadeiramente a liderança. Nunca está no controlo. E a única coisa que o mantém numa posição de liderança é a credibilidade que tem enquanto líder.

Não é o seu título; é a relação que estabelece com as pessoas que o seguem. Por isso, quando sentimos que estamos a perder o controlo por causa da IA, devido à ameaça, ao medo e à ansiedade que ela cria, se passarmos para o outro lado e virmos a IA não como uma perda de controlo, mas como um enorme facilitador, a forma como falamos sobre IA e a forma como a utilizamos muda completamente.

E consigo perceber quando os líderes falam comigo sobre o medo e a ansiedade associados à IA. A minha primeira pergunta é normalmente: para que é que a utiliza? E acontece que não a estão a utilizar ativamente. Não receberam formação, não tiveram contacto com as ferramentas poderosas que podem realmente fazer a diferença.

Tiveram uma experiência muito negativa com uma alucinação, por isso limitam-se a dizer: não quero ter nada a ver com isto. Não é bom. Está sujeito a erros. Dá-me respostas erradas. Não consigo confiar nele. Por isso, compreender o que a IA pode fazer e desenvolver fluência em torno dela é, na minha opinião, uma prioridade máxima para as organizações.

David Rice: Sim, definitivamente também ao nível da liderança, certo?

Tenho notado isto ao falar com vários diretores de recursos humanos: estão quase num estado de paralisia relativamente ao que fazer com a IA, e eu penso: bem, talvez possam simplesmente começar a experimentar. Mas, mesmo isso, para alguns — especialmente se estiverem numa organização maior —, e se estiverem numa organização maior onde há muitas peças a movimentar para fazer qualquer coisa, acho que se torna imensamente mais difícil sentir que têm capacidade, liberdade ou tempo, francamente, para testar coisas, experimentar e ser inovadores.

Charlene Li: E existe o lado oposto, em que algumas organizações cortaram completamente a utilização da IA. Podem ter o Microsoft Copilot, mas essa é uma versão limitada da IA. A ironia é que eu estava a falar com uma empresa tecnológica que estava a trabalhar em agentes de IA. Tinham-nos incorporado nos seus produtos, mas, dentro da própria empresa, não permitiam que as pessoas os utilizassem.

E eu disse: mas vocês estão todos a utilizar IA. Ela respondeu: sim, temos segundos computadores portáteis, temos segundos telemóveis e estamos a fazer toda esta utilização clandestina de IA. Eu perguntei: eles sabem disso? Porque bloquearam-vos precisamente para não vos deixar fazer essas coisas. E, por isso, existe uma grande desconexão entre a forma como por vezes falamos sobre a IA e a forma como realmente a utilizamos. Quanto mais pudermos ser diretos e transparentes e dizer que isto não é uma moda passageira, que a IA não vai desaparecer, melhor poderemos lidar com ela de forma realista.

Em vez de enterrarmos a cabeça na areia e esperarmos que desapareça, ou de tentarmos resistir até já não termos de lidar com ela, essa não é uma forma inteligente de agir. Os seus colaboradores estão atentos à forma como fala sobre a IA e como a utiliza. E, se não o virem adotar uma posição proativa em relação a isto, pensarão: bem, não temos estratégia.

Não temos qualquer papel neste jogo. E ela está a chegar. Está a chegar. E não querem estar numa empresa que não sabe o que vai fazer. Esta é a minha carreira, é o meu sustento. Preciso de estar numa empresa que esteja a adotar a IA e a avançar em direção a ela. Por isso, penso que é uma verdadeira questão de retenção. Se não tiver um roteiro sobre como vai utilizar a IA, então, na ausência desse roteiro, as pessoas vão inventar coisas e assumir que não está a acontecer nada.

David Rice: Bem, foi isso que disse. Existe toda esta utilização clandestina de IA, certo? E isso cria capacidades. As pessoas estão a aprender e a tornar-se mais competentes na forma como a utilizam. Mas não tem qualquer influência sobre aquilo em que se estão a tornar competentes, certo? Não tem qualquer influência sobre a forma como se estão a desenvolver. Por isso, penso que parte do problema é que, atualmente, muitos líderes estão a pensar na IA apenas em termos de métricas de produtividade.

E tenho curiosidade em saber como podemos afastar a conversa disso e passar a imaginar e pensar no que é possível à medida que as pessoas desenvolvem essas capacidades, quer esteja ou não a orientá-las.

Charlene Li: Penso que os líderes precisam de deixar de perguntar primeiro qual é o retorno do investimento e começar a perguntar qual é o valor, especialmente o novo valor que a IA pode criar.

Em vez de simplesmente automatizar os seus processos, uma das piores coisas que pode fazer é automatizar um processo mau que já existe. E se pudesse imaginar um novo processo que a IA possibilitasse? Como é que isso não só tornaria as coisas mais eficientes, como também lhe permitiria fazer coisas novas? Uma das empresas com quem falámos para o livro era um centro de atendimento telefónico e, naturalmente, utilizava IA para tornar os agentes mais produtivos e, em particular, para obter maior qualidade e menos erros. Utilizaram todos esses ganhos para abordar uma longa lista de iniciativas de experiência do cliente que queriam concretizar, mas para as quais não tinham tempo nem recursos.

Agora já os tinham. Depois perceberam que, com capacidades adicionais, podiam assumir novos produtos e serviços. Estavam a reinventar-se graças a essa capacidade de IA e sabiam que os seus clientes não a iriam desenvolver, por isso fizeram-no em nome deles. Mais uma vez, era uma estratégia de três níveis desde o início, para criar valor, não apenas através da eficiência, mas também através da criação de um melhor envolvimento do cliente e da reinvenção do negócio.

David Rice: Não entrou nos recursos humanos para controlar folhas de horas ou resolver erros de processamento salarial. Mas, quando os seus sistemas não comunicam entre si, acaba por ficar sobrecarregado. É aí que entra o Intuit QuickBooks Payroll. O QuickBooks Payroll é a sua solução de gestão empresarial que liga os recursos humanos, o processamento salarial, o registo de horas e as finanças numa única plataforma poderosa.

A IA e a automatização tratam do trabalho pesado. Sem silos, sem curvas de aprendizagem acentuadas. O QuickBooks Payroll pode ajudá-lo a reduzir o caos e a concentrar-se no que mais importa: ser um recurso humano. Melhores sistemas conduzem a uma melhor gestão de pessoas e a melhores locais de trabalho. Descubra hoje como o QuickBooks Payroll pode ajudá-lo.

Saiba mais em quickbooks.com/payroll. É quickbooks.com/payroll.

Sim, é interessante, porque, com base no que faz, o valor apresenta-se de forma diferente, certo? Mas estou a começar a notar que mais pessoas estão a pensar: está bem, vi este gráfico em que este homem dizia para passar de um profissional em forma de T para um profissional em forma de pente, mas pensando mais em como posso gerar algum valor em cada uma destas áreas e ter mais capacidade para o fazer, em vez de ser tão especializado numa única coisa que seja a única área em que consigo criar valor.

Porque, como sabe, a IA no marketing vai ter um aspeto, enquanto a IA nos recursos humanos vai ter um aspeto muito diferente, certo? Por isso, penso que é interessante ver também como as pessoas se estão a desenvolver.

Charlene Li: E o maior problema que vejo é que as pessoas têm uma longa lista de casos de utilização. Têm centenas de casos de utilização, mas os casos de utilização não são uma estratégia.

Já tem uma estratégia empresarial. A IA não é uma estratégia. É uma tecnologia. É uma ferramenta. Não é uma estratégia. Por isso, descubra como utilizar a IA enquanto tecnologia, iniciativa estratégica e plataforma estratégica para o ajudar a alcançar a sua estratégia e os seus objetivos empresariais. Isto não significa ter uma estratégia separada.

A IA precisa de estar profundamente integrada no que é mais importante para a sua organização. Assim, os recursos humanos podem desenvolver as suas próprias iniciativas. O serviço ao cliente pode desenvolver as suas próprias iniciativas. O mesmo acontece com o marketing. Todos podem fazer aquilo que faz sentido nos seus departamentos, mas o que vamos fazer enquanto organização para maximizar o impacto que podemos alcançar?

E isto remete para o seu ponto: é preciso alguma imaginação. Enquanto organizações, não somos muito bons a pensar para além dos silos. Somos muito bons a otimizar os nossos departamentos. Temos de pensar de forma abrangente e estratégica sobre as formas como a IA nos pode realmente ajudar a avançar, alcançar os nossos objetivos melhor, mais depressa e mais barato — os três aspetos —, e também de forma mais segura e ética.

É realmente importante. Estas são perguntas muito importantes que devemos fazer.

David Rice: E, tal como mencionou, é difícil olhar para toda a organização e pensar de forma holística sobre o que vamos fazer. Também parece existir uma grande valorização excessiva do curto prazo e uma valorização insuficiente do longo prazo, certo?

Estamos a pensar: bem, o que estou a obter agora? Temos esta tecnologia na sua forma atual há pouco tempo, na realidade, e, no entanto, já estamos a perguntar qual é o retorno do investimento. Não me consigo lembrar de muitas outras tecnologias em relação às quais tenhamos perguntado tão rapidamente: bem, o que é que me está a dar em troca? Sinto que a expectativa e a exigência em relação a ela são diferentes das de muitas outras tecnologias que possamos ter implementado.

Por isso, tenho curiosidade em saber como é que os líderes encontram o equilíbrio certo entre um ceticismo saudável e um otimismo visionário num ambiente onde existem estas expectativas.

Charlene Li: Penso que é importante manter um ceticismo saudável. Não é que a IA não possa criar valor. Claro que pode criar valor. A questão é: como estamos a gerar valor agora, neste trimestre, no próximo trimestre e no trimestre seguinte?

É por isso que esse roteiro de IA — mais uma vez, não uma estratégia, mas um roteiro sobre como vai utilizar a IA para criar valor — é tão importante. Acredite em mim: está a ser criado valor por todo o lado. Talvez simplesmente não o esteja a compreender, a captar ou a dar prioridade ao valor em que quer concentrar-se, que quer fornecer e que quer impulsionar enquanto organização.

Por isso, é realmente importante ter um plano, um roteiro que diga: vamos fazer isto e não aquilo neste trimestre. E isso deve ser transparente para todos. Toda a gente sabe aquilo pelo qual é responsável. Quando alguém diz: quero fazer isto, pode responder: agora não. Não vamos fazer isso agora. Vamos fazê-lo daqui a dois trimestres, e este é o motivo; mas continuamos a poder ajustar as coisas.

Esse roteiro é escrito a lápis. A sua estratégia está escrita de forma única, mas o seu roteiro de execução está escrito a lápis, para que possa ajustá-lo consoante o desenvolvimento das competências, as mudanças tecnológicas ou eventuais problemas que surjam com os clientes e que agora compreenda melhor, permitindo-lhe reorganizar as prioridades.

Ter esse plano é realmente importante, porque aquilo que estamos a observar aqui não é um problema de uma lacuna no ciclo da moda. O que temos é uma lacuna de transformação entre a nossa compreensão desta tecnologia, que está pronta a ser utilizada, e a capacidade da nossa organização para a adotar e adaptar a organização. Essa é a lacuna.

Por isso, não é que esta tecnologia não consiga fazê-lo. Vemos centenas e milhares de empresas a fazer coisas realmente extraordinárias com IA, e não são os suspeitos habituais. Não são as grandes empresas tecnológicas disruptivas. São universidades, clínicas de saúde e pequenas empresas que estão a encontrar e a extrair valor da IA hoje.

Por isso, concentre-se, aprenda a utilizar a IA e descubra como ela vai criar valor imediatamente.

David Rice: Sim. É interessante ter dito isso sobre compreender as suas capacidades. Mencionou que existem centenas de casos de utilização, certo? Nós próprios criámos esta ferramenta, que é como um explorador de transformação.

Tem 146 casos de utilização apenas para os recursos humanos. Certo. Mas o problema é que, se não compreender o seu nível de maturidade, percebemos isso rapidamente: se a pessoa que a utiliza não compreender a maturidade da sua organização e a sua preparação para a IA, toda essa informação torna-se, bem, muito difícil de navegar ou compreender o que poderá ser útil para si.

Não é que seja inútil, mas falta-lhe o verdadeiro valor daquilo que pretende fazer e, por isso…

Charlene Li: Deixe-me desafiar um pouco essa ideia, porque não penso que alguma organização esteja preparada para a IA. Mais uma vez, ninguém sabe como utilizar estas coisas. Mostre-me uma organização que diga: sim, já percebemos tudo. Sabemos exatamente como fazer isto.

Ninguém sabe como fazê-lo. Por isso, se está à espera de estar preparado ou se está a analisar a viabilidade, está a esperar por dados perfeitos. Ouço isso constantemente. Temos de limpar os nossos dados antes de podermos utilizar a IA. E eu digo: não. Pode utilizá-la agora. Vá limpar os seus dados, mas descubra todas as outras coisas que pode fazer.

Encontre dados que podem não ser perfeitos, mas que são utilizáveis. Pode utilizar a IA para os limpar rapidamente e começar a extrair valor deles. Aprenda com isso. Pode não ser o maior caso de utilização que poderia ter. Depois, a outra questão é: porque estamos a analisar os casos de utilização e a decidir com base na viabilidade, quando deveríamos antes olhar para as nossas prioridades estratégicas, porque já sabemos o que é importante?

E, com base nas maiores prioridades que temos, quais são os maiores desafios ou oportunidades associados a esses objetivos estratégicos? Depois, pergunte: como pode a IA ajudar-nos a concretizar essas coisas, ultrapassar esses desafios ou aproveitar essas oportunidades? Essa deve ser a matriz de priorização que utiliza.

Qual é o valor de alcançar os nossos objetivos estratégicos e qual é a rapidez com que podemos concretizar esse valor? Neste espaço, todos têm acesso à mesma tecnologia. Por isso, a velocidade é o novo fosso competitivo. Não existe outra vantagem competitiva que tenha além da velocidade com que consegue adotar estas tecnologias e adaptar a sua organização.

É só isso. Se está a tentar estar preparado, prepare-se, melhore tudo o que precisa de melhorar, mas não há substituto para começar a envolver-se e ter um foco. Falamos das características de uma cultura preparada para a IA. A velocidade é uma delas. O foco é outra. E existem também a aprendizagem contínua, a capacidade de experimentar e uma orientação absoluta para o cliente. Mas a velocidade e o foco são as duas ideias fundamentais, e o foco deve estar absolutamente centrado nos seus objetivos estratégicos.

David Rice: Digo sempre que todos temos esta perceção em algum momento: temos de compreender que o que fará a grande diferença são as pessoas que a utilizam, a forma como a utilizam e a forma como são essencialmente orientadas para a utilizar.

É isso que vai fazer a grande diferença para si.

Charlene Li: Sim, mas esse é precisamente o tema do seu podcast. É disso que esta audiência trata. Trabalho com tecnologias transformadoras e tecnologias disruptivas há três décadas, e aquilo que aprendi é que nunca se trata da tecnologia. Trata-se sempre das pessoas. Por isso, este é um problema de pessoas.

Mais uma vez, não quero dizer problema de pessoas. Oportunidade para as pessoas.

David Rice: Sim.

Charlene Li: Para realmente tirar partido da IA e da velocidade com que está a ser utilizada. E garanto-lhe que as pessoas da sua organização estão a utilizá-la. Estão a utilizá-la constantemente. Por isso, talvez tenha de declarar aquilo a que chamo amnistia para a IA, dizendo: saiam da escuridão. Mostrem-nos o que estão a utilizar com a IA.

Utilizem as nossas ferramentas preferidas, que estão protegidas e não treinam o modelo. Protejam tudo, mas saiam das sombras. Chega de IA clandestina. Têm amnistia. Não nos importamos que tenham utilizado isto no passado. Simplesmente não nos importamos. Mas, por favor, tragam isso para o espaço aberto e descubramos como fazer isto em conjunto.

David Rice: É interessante dizer isso, esta ideia de sair das sombras, porque existem muitos executivos curiosos sobre o assunto, mas, como diz, relutantes em comprometer-se. Tenho curiosidade em saber o que aprendeu sobre ajudar líderes avessos ao risco a ver a IA como uma aliada estratégica, em vez de uma ameaça.

Porque penso que concordamos que se trata sempre das pessoas, certo? Não é realmente uma questão de tecnologia, mas o que significa isso quando as organizações começam a liderar seres humanos e sistemas autónomos lado a lado? O que temos de fazer de forma diferente para obter o melhor de ambos?

Charlene Li: Em primeiro lugar, é preciso ultrapassar o medo e a ansiedade, porque as pessoas não vão utilizar nem aprender sobre IA.

Não se aproximarão dela a menos que aborde esse medo e essa ansiedade. Conheço uma organização que, no seu processo de formação, tem uma formação especial para pessoas céticas em relação à IA: devem frequentar primeiro essa formação, onde se limitam a responder a perguntas. Mais uma vez, isto não se trata de assistir a uma demonstração. Trata-se realmente de abordar os bloqueios emocionais que alguém possa ter, compreender a sua origem e dizer: sim, compreendo. Vamos abordar isso na nossa sessão de formação seguinte, passo a passo, e resolver todas essas questões. O facto de essas pessoas não serem consideradas loucas nem serem desprezadas por causa do seu medo e ansiedade é muito importante. Não é como se estivessem simplesmente a ser teimosas ou algo do género. Estes são medos e ansiedades muito reais.

Quando conseguir abordar essa questão, pode então perguntar: bem, como utilizamos isto? E a única forma que encontrei de chegar às pessoas é pegar em algo em que estejam ativamente a trabalhar. Por isso, não se trata dos casos de utilização que tenho num livro ou numa apresentação. Trata-se de uma abordagem prática: em que está a trabalhar, profissional ou pessoalmente?

Em que está a trabalhar? Que pergunta tem? Que tarefa tem de realizar? Há alguma coisa que seja simplesmente difícil de concluir? Vamos analisar como é que a IA poderia potencialmente ajudar nisso — e pode não ajudar. Essa é também uma coisa importante a compreender. Por isso, quando penso na fluência em IA, existem algumas partes.

Compreende o que a IA pode fazer e quais são as suas limitações? Compreende como utilizá-la de forma responsável e ética? Sabe utilizá-la para criar valor no trabalho que faz? E, finalmente, consegue ensinar outra pessoa a utilizá-la? Porque sabe que é fluente quando consegue explicá-la a outra pessoa.

Também existe um agradável efeito de ricochete: quando é fluente, passa a ensinar outras pessoas da organização a serem fluentes também. Por isso, existe um bom ciclo a acontecer. Trata-se de desenvolver essa fluência e é um processo muito individualizado. Pode fazer alguma formação altamente centralizada, mas a realidade é que existe muita experimentação individual, acompanhamento próximo, partilha de boas práticas com pessoas que realizam trabalhos semelhantes ao seu e aprendizagem ao longo do percurso. Só aprende e se torna fluente se praticar.

David Rice: A maioria das pessoas aprende fazendo, certo. A minha última pergunta é: se estivesse a reformular o desenvolvimento da liderança para esta era do trabalho, o que incluiria que esteja atualmente em falta?

Charlene Li: Falaria definitivamente sobre fluência em IA, o que significa saber utilizá-la nessas quatro dimensões — ou três dimensões — e ser capaz de ensiná-la.

Também incluiria, de forma muito específica, como utilizá-la para se tornar um líder melhor, ampliando o âmbito daquilo que precisa de saber e compreender. Como acelerar a tomada de decisões? E, depois, como escalar o impacto que tem, por exemplo, através da comunicação? No passado, todas estas coisas impediam-nos de alargar o âmbito da nossa liderança, porque tínhamos simplesmente um número limitado de horas por dia.

E, se alguém me perguntar como encontrar tempo para utilizar a IA depois de passar todo o dia em 15 reuniões consecutivas, eu responderei: bem, porque não utiliza a IA, em primeiro lugar, para deixar de ter 15 reuniões consecutivas durante todo o dia?

David Rice: Seria um bom começo.

Charlene Li: E depois utilizá-la. Por exemplo, conheço um líder de vendas que tem todas as transcrições de todas as reuniões de vendas da equipa e utiliza IA para as analisar.

Todas elas, para compreender quais foram as maiores necessidades dos clientes que surgiram repetidamente nessa semana. Quais foram os principais temas que os clientes apresentaram? Em que áreas é que a nossa equipa estava a ter dificuldades? Assim, conseguia ver todas as atividades e todas as equipas. Podia estar presente em todas as conversas.

Não era possível fazer isto antes. Não podia estar em todas as chamadas, mas agora pode, através das transcrições. E tê-las todas num único local, onde todos possam vê-las e utilizá-las, representa uma mudança significativa na forma como gere e lidera uma equipa. Posso utilizar a IA para compreender as minhas conversas de desenvolvimento com um membro da equipa, e é difícil lembrar-me de tudo, mas posso ter notas retiradas das nossas informações confidenciais.

Mais uma vez, está tudo protegido. A pessoa sabe que estamos a gravar, mas posso compreender: estas são as coisas que tem feito. Estas são as coisas que agora posso analisar ao longo do trimestre anterior e compreender. Eis algumas formas de promover o desenvolvimento. Ter um plano de desenvolvimento altamente personalizado para essa pessoa.

Quero dizer, todas as coisas para as quais gostaríamos de ter tido tempo e capacidade para fazer podem agora ser realizadas, mas é preciso perguntar: como queremos utilizar isto na nossa capacidade de liderança para nos ajudar a ser melhores líderes?

David Rice: Charlene, obrigado por participar hoje no programa. Agradeço imenso. Foi muito agradável falar consigo.

Charlene Li: Obrigada mais uma vez pelo convite.

David Rice: Muito bem, ouvintes, até à próxima. Se ainda não o fez, visite este site, subscreva a newsletter e crie a sua conta gratuita. Poderá descarregar todos os nossos modelos e utilizar quaisquer ferramentas que encontre no site, por isso não deixe de o fazer.

Até à próxima. Experimentem. Não tenham medo.