Autenticidade ou Nada: Porque os Valores Performativos Já Não Funcionam

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Kelly Meerbott: A direção executiva é uma torre de marfim com Wi-Fi. Não admira que os vice-presidentes e diretores não confiem em vocês, porque fizeram deles amortecedores humanos entre vocês, as vossas obsessões trimestrais e a realidade vivida pela vossa força de trabalho. Querem confiança? Desçam do pedestal. Acabem com a presença executiva e comecem a praticar transparência emocional.

Parem de oferecer alinhamento quando querem dizer obediência e, pelo amor à integridade, parem de usar resiliência como eufemismo para trabalho emocional não remunerado. Os líderes intermédios estão exaustos por terem de traduzir a manipulação corporativa em frases simples e digeríveis para as suas equipas. Se não estão a proteger ativamente esses grupos do lixo que vem de cima, então o problema são vocês.

David Rice: Bem-vindos ao podcast People Managing People. Estamos empenhados em construir um mundo do trabalho melhor e em ajudá-lo a criar locais de trabalho felizes, saudáveis e produtivos. Eu sou o vosso anfitrião, David Rice.

A minha convidada de hoje é Kelly Meerbott. É uma pensadora de referência em segurança psicológica, coach de liderança, oradora TEDx e diretora-geral da YOU: Loud and Clear. Vamos falar sobre a desconexão entre os líderes e as suas pessoas nos dias de hoje e sobre como podem manter-se ligados e centrados nas pessoas da vossa organização.

Kelly, bem-vinda.

Kelly Meerbott: Obrigada. Estou muito entusiasmada por estar aqui. Obrigada pelo convite e pela oportunidade de passar algum tempo consigo e, eventualmente, com o seu público.

David Rice: Excelente.

Quero começar já. Como conversámos antes disto, estávamos a falar sobre o estado atual das coisas e sobre como manter a calma no caos do mundo atual. Este é um tema sobre o qual estou até a escrever neste momento: ajudar as pessoas a manterem o foco, certo?

Kelly Meerbott: Sim.

David Rice: Comecemos por aqui.

Quando os líderes vão ter consigo no meio deste caos e as suas pessoas estão perturbadas, onde começa a conversa sobre como eles próprios podem manter-se centrados?

Kelly Meerbott: Bem, eu não começo por falar de centramento numa conversa, certo? Para mim, isso é uma forma corporativa de contornar espiritualmente os problemas.

Quando um líder entra no seu espaço e está consumido pelo caos, não lhe entrego um exercício de respiração. Entrego-lhe um espelho. Porque começamos pela verdade que tem estado a evitar. É assim que se consegue enraizar e centrar, e é assim que se pode ser um amortecedor e continuar centrado enquanto as coisas externas nos atacam.

É isso que está a acontecer agora. Porque este é o verdadeiro problema — os líderes estão viciados no desempenho, certo? Foram moldados por sistemas danificados que valorizam realmente a produtividade acima da presença. Por isso, quando o mundo arde literalmente, socialmente, politicamente e emocionalmente, muitas vezes ficam anestesiados e escrevem coisas como “nós conseguimos”, no Slack, continuando a marchar como bons soldados em direção ao esgotamento — e nós não queremos líderes esgotados, certo?

Por isso, o que faço é tirá-los do piloto automático. Muitas vezes, escavamos o luto reprimido, a culpa de liderar durante um colapso e o medo de serem vistos como fracos. Porque, se querem liderar seres humanos através do caos e manter-se centrados, é melhor estarem dispostos a sentir, porque não se consegue ultrapassar estrategicamente uma desconexão ao nível da alma. É preciso voltar a ligar-se, e é preciso fazê-lo de forma radical, incansável e sem desculpas.

David Rice: Adoro isso. É ótimo. E adoro o facto de ser tão humano.

Kelly Meerbott: É isso mesmo, certo? É a essência de tudo. Ser humano.

David Rice: Sim. Acho que estamos a ver isso em todo o lado, certo? Até quando as pessoas consultam o vosso LinkedIn, o que procuram? Querem apenas ver um ser humano.

Kelly Meerbott: Sim. E lembram-se de quando — não sei quando é que o LinkedIn fez isto. Sinto que estou na plataforma há 17 anos, mas parece-me que nos últimos três anos implementaram aquela coisa da verificação em que carregamos o documento de identificação emitido pelo Estado ou algo semelhante.

David Rice: Sim.

Kelly Meerbott: Para garantir que não somos um robô. Um potencial cliente perguntou-me: “Como sei que as suas 119 recomendações de clientes não são robôs?” E eu respondi: “São pessoas reais. São mesmo.” E, graças a Deus, o LinkedIn tem esse processo de verificação. Por isso, sim, concordo consigo a cem por cento, David.

David Rice: Penso que parte do que está a provocar esta desconexão neste momento é um certo nível de desconfiança em relação aos líderes. Nem estou a falar apenas dos gestores, certo? Acho que isso é parcialmente provocado pelo estado do mundo e pelo que as pessoas veem os líderes fazer, pela forma como tomam decisões e pelo que fundamentam essas decisões. Parece certamente que a direção executiva, em particular, se considera quase uma classe diferente de pessoas em algumas organizações. E penso que muitas pessoas sentem que as decisões tomadas por esse grupo não têm os seus melhores interesses em consideração, seja a longo ou a curto prazo.

Quando se trata de comunicar com as pessoas dentro da organização, quais são algumas das formas de a direção executiva, em particular, estabelecer algum nível de confiança com as suas pessoas? E quero concentrar-me nos grupos que estão imediatamente abaixo dela e perguntar especificamente: como podem construir essa confiança com os vice-presidentes, diretores e gestores seniores? Porque esse grupo de pessoas fica muitas vezes preso neste estranho espaço intermédio, certo? Estão numa situação em que precisam que comuniquem as coisas para baixo, mas, se não acreditarem em vocês, como vão vendê-las?

Kelly Meerbott: Sim. Deixem-me ser muito direta, porque temos pressa em mudar isto. A direção executiva é uma torre de marfim com Wi-Fi. Não admira que os vice-presidentes e diretores não confiem em vocês, porque fizeram deles amortecedores humanos entre vocês, as vossas obsessões trimestrais e a realidade vivida pela vossa força de trabalho. Querem confiança? Desçam do pedestal.

Acabem com a presença executiva e comecem a praticar transparência emocional. Parem de oferecer alinhamento quando querem dizer obediência. E, pelo amor à integridade, parem de usar resiliência como eufemismo para trabalho emocional não remunerado. Os líderes intermédios estão exaustos por terem de traduzir a manipulação corporativa em frases simples e digeríveis para as suas equipas.

Se não estão a proteger ativamente esses grupos do lixo que vem de cima, então o problema são vocês.

David Rice: Uau, isso atingiu-me. Acho que muitas pessoas, em muitas organizações, ouviram isso e pensaram: “Sim. Uau.”

Kelly Meerbott: Sim. E uma das coisas que digo sempre aos meus clientes, David, é que, especialmente quando se está na direção executiva, é menos uma questão de tática e mais uma questão de gerir personalidades.

Enquanto diretor-geral, vou citar Patrick Lencioni: vocês são o diretor-chefe da lembrança, o que significa que lembram às pessoas por que razão estão a seguir naquela direção, qual é a visão da organização e como lá chegar. E, se estiverem a observar tudo do alto, a trinta mil pés, quando algo estiver a correr mal no terreno, devem descer, ajudar as pessoas a corrigir o rumo e depois voltar a subir para manter novamente essa perspetiva.

As suas perguntas são excelentes. Adoro essas perguntas profundas. As suas observações são muito perspicazes e estão absolutamente certas.

David Rice: Tenho de dizer que tenho sorte por poder observar o que está a acontecer em vez de ser participante ou parte interessada de alguma forma. É literalmente olhar através da janela.

Podemos observar muito disto, e uma das coisas que também sinto é que, por vezes, outros líderes fora da organização vão para o mundo e dizem coisas que lhe criam uma espécie de dores de cabeça, especialmente se dirige uma organização mais pequena, certo? Porque as suas pessoas veem essas histórias nos meios de comunicação social e pensam que é assim que os diretores-gerais pensam.

Toda a gente diz que o regresso ao escritório é a norma, porque um punhado de empresas de grande visibilidade se comprometeu com isso, mas as provas não mostram que seja a nova norma, certo? Há mais posições remotas e mais funções híbridas do que nunca.

Penso que o que pode impedir um líder da direção executiva de ter de lidar com esse tipo de problema de perceção é a consistência. Que conselhos dá aos líderes sobre consistência e sobre a necessidade dela? Porque é um desafio significativo. Não é como se os calendários dessas pessoas tivessem muito espaço livre, certo?

Kelly Meerbott: Sim. A consistência não consiste em manter uma estratégia. Consiste em ser o mesmo ser humano a portas fechadas e na transmissão em direto da empresa, certo?

As vossas pessoas não procuram a perfeição. Procuram coerência. Portanto, se dizem que a saúde mental é importante, mas respondem ao esgotamento com um plano de melhoria do desempenho, não estão a ser inconsistentes. Estão a ser desonestos. E vamos deixar de fingir que o problema é o tempo. Se têm 30 minutos para praticar e ensaiar uma reunião geral, têm cinco minutos para telefonar ao vosso vice-presidente e dizer: “Vejo aquilo que está a carregar. Como posso apoiá-lo?”

Essa é a estratégia da marca. Portanto, David, a verdadeira consistência não é um problema de tempo. É um problema de coragem.

David Rice: Adoro isso. A gestão e a liderança nunca são fáceis, certo? Nunca o foram, porque as pessoas vêm sempre ter convosco em busca de respostas para perguntas que, muitas vezes, não têm muita clareza. Mas agora parece que as pessoas estão à procura de respostas.

Não sentem que podem confiar que outras pessoas as tenham, ou seja, não confiam que as pessoas tenham essas respostas. Fizemos recentemente um episódio em que falei com uma convidada e surgiu o tema de a maioria da Geração Z preferir consultar a inteligência artificial para ajudar a resolver um problema antes de recorrer aos seus gestores.

Por isso, pergunto-me: acha que criar essa ligação e ajudar as pessoas a vê-lo como parte da solução, como parte da obtenção da resposta que procuram, é ainda mais difícil simplesmente por causa do estado das coisas?

Kelly Meerbott: Se a Geração Z confia mais no ChatGPT do que no seu chefe para um problema da Geração Z, isso é uma revelação sobre a liderança.

Vamos esclarecer uma coisa. A liderança nunca consistiu em ter todas as respostas, certo? Consiste em ter capacidade para suportar a incerteza, humildade para cocriar as respostas e alcance emocional para fazer as pessoas sentirem-se seguras mesmo quando o caminho não é claro. Por isso, a força de trabalho atual não quer carisma.

Quer coerência. Quer líderes que pareçam seres humanos e não memes do LinkedIn com cargos profissionais. Se recorrem à inteligência artificial, é porque a inteligência artificial não transforma a vulnerabilidade numa arma, não evita a responsabilização e não os manipula nas reuniões individuais. Por isso, não é mais difícil criar ligação. É apenas mais difícil fingir.

David Rice: E talvez esse seja o cerne de tudo, certo? Fingimos demasiadas vezes.

Kelly Meerbott: Exatamente. O que me passa continuamente pela cabeça, David, foi algo muito infeliz, mas pense na reação dos diretores-gerais ao assassinato do diretor-geral da UnitedHealthcare. A resposta foi: “Tirem o meu nome e a minha fotografia do site.”

Não foi: “Qual era o verdadeiro problema? Em que se baseou esta ação? Como podemos mudar e transformar o que existe dentro de nós e dentro da nossa organização para obter resultados diferentes?” Não se trata de retirar a fotografia e a biografia do site. Não é isso.

David Rice: Uma equipa de segurança privada para o acompanhar.

Kelly Meerbott: Exatamente. Exatamente. Exatamente.

David Rice: Sim.

Kelly Meerbott: Quero dizer que lamento muito pela família da UnitedHealthcare, pela sua família e pelos seus entes queridos, que estão agora a sofrer sem ele. Não estou a defender isso. Mas penso que, quando estas coisas acontecem, fazemos as perguntas erradas e concentramos a nossa energia na direção errada.

David Rice: Temos um hábito desagradável nesta parte do mundo.

Kelly Meerbott: Meu Deus, sim. Podíamos fazer episódio atrás de episódio sobre isso.

David Rice: Sem dúvida.

Também penso que existe um problema com os líderes estarem desligados das experiências das suas pessoas. E não estou a falar apenas de líderes como Jeff Bezos, certo?

Ele dispara-se para o espaço, mas, ao mesmo tempo, recusa-se ativamente a colaborar com a negociação coletiva, por exemplo. Temos executivos a receber bónus maiores enquanto a empresa despede pessoas e depois dizem que a empresa é como uma família, ou usam todas aquelas frases antigas que agora estão a ser criticadas no LinkedIn.

Porque tudo isso soa vazio. Pode falar um pouco sobre a necessidade de a liderança executiva, ou a direção executiva, personificar valores que as pessoas possam realmente respeitar em vez de exibir os valores da empresa e dar o assunto por encerrado?

Kelly Meerbott: Eu dir-lhes-ia: se querem falar de valores, ótimo.

Parem de os imprimir em papel reciclado e comecem a incorporá-los na forma como pagam às pessoas, como despedem pessoas e como aparecem quando ninguém está a ver. A metáfora da família morreu porque não despedimos os nossos irmãos enquanto recebemos um bónus de desempenho. Não manipulamos um primo para que pense que o esgotamento é uma oportunidade de crescimento e não convidamos uma sobrinha para uma festa de pizza em vez de lhe darmos um aumento.

O jogo dos valores performativos está a destruir a vossa credibilidade por dentro. Por isso, repito: as pessoas não procuram a perfeição. Procuram alinhamento, e liderança incorporada significa viver os vossos valores até os calcanhares sangrarem. E, se não conseguem fazê-lo, parem simplesmente de falar. Parem.

David Rice: Sim. O silêncio não custa nada.

Kelly Meerbott: E, já agora, não responder é uma resposta.

David Rice: Sim. Isso diz algo por si só.

Quando falámos antes disto, mencionou que as pessoas confundem responsabilização com vergonha, e achei isso muito interessante, porque penso que a linha está esbatida para muitas pessoas e não acho que os líderes sejam imunes a isso. Vemos regularmente líderes a apresentarem organizações que têm responsabilização e uma cultura de feedback listadas nos seus valores e a reagirem como se as pessoas estivessem a ser envergonhadas quando a responsabilização entra em jogo, certo?

No passado, fiz parte de organizações assim e isso prejudica absolutamente a confiança. Gostaria de saber se diria que esta confusão resulta de não se ter responsabilizado adequadamente as pessoas no passado e de não haver um modelo de relação saudável com a responsabilização?

Kelly Meerbott: Sim, acho que tem toda a razão, mais uma vez. Também penso que as pessoas precisam de compreender o contexto e as nuances, porque transformámos a responsabilização numa espécie de pornografia corporativa da vergonha. A maioria das organizações usa-a como uma guilhotina, não como um mecanismo de crescimento. A verdadeira responsabilização é íntima. Exige segurança relacional, literacia emocional e respeito mútuo.

Mas treinámos os líderes para evitarem o desconforto e exigirem conformidade. Por isso, quando alguém diz “magoou-me”, eles ouvem “é uma pessoa má” e refugiam-se na defesa do ego, o que não ajuda ninguém. Não é que as pessoas tenham medo do feedback; têm medo de serem descartadas, de não serem ouvidas ou de não serem vistas. Portanto, quando a vossa cultura confunde responsabilização com castigo, tudo o que estão a construir é uma fábrica de medo.

A solução é começar a modelar uma liderança restaurativa. Perguntem: “Como posso reparar isto? Como posso corrigir isto?” em vez de “Como é que eu vejo isto?”, porque é aí que começa a verdadeira transformação.

David Rice: Sim, adoro essa ideia de liderança restaurativa. É uma boa expressão. Vamos ter de a analisar melhor um dia destes.

Kelly Meerbott: Sim, sem dúvida.

Foram vocês que criaram isto, ou a vossa equipa que o modelou, e quebraram o sistema. Voltem atrás e corrijam-no. Penso em quando Roosevelt começou a fazer as conversas à lareira, certo? A razão pela qual o fez foi acreditar que o povo americano conseguia suportar qualquer coisa, desde que fossem honestos com ele e lhe dissessem como iriam corrigir o problema.

Não podem simplesmente dizer-lhes como o corrigir. Têm de cumprir o que dizem, certo? Voltando à responsabilização e à liderança de base: façam o que dizem que vão fazer, mas apenas cem por cento das vezes. E, se não conseguirem honrar esse compromisso, voltem atrás e renegociem-no.

David Rice: Gosto disso. Não tinha liderança restaurativa na agenda de hoje, mas gosto. Foi ótimo.

Kelly Meerbott: Obrigada. Gosto mesmo deste podcast porque não são conversas superficiais. Falou sobre criar culturas onde as pessoas possam prosperar. Uma das coisas que mais me impressionou em si enquanto líder é que não se limita a falar sobre isso. Vive isso.

David Rice: Vi que publicou recentemente no LinkedIn uma publicação dirigida especificamente a mulheres líderes. Dizia: “Ser simpática não é o seu superpoder; é o seu açaime.” Acho que isso deve ter atingido muitas mulheres de forma bastante profunda. Pode falar sobre a diferença entre bondade e simpatia na liderança e sobre como isto não é apenas uma conversa sentimental e agradável, mas um verdadeiro motor de negócio?

Kelly Meerbott: Sim. É preciso compreender, mais uma vez, o contexto e as nuances, certo? A simpatia é aquilo que o patriarcado ensinou às mulheres a serem para não assustarem os homens. É conformidade estratégica. É sorrir enquanto somos atropeladas. É um colete de forças de veludo. A bondade é feroz. É dizer a verdade com empatia e estabelecer limites tão radicais que conseguem libertar todas as pessoas na sala.

A bondade diz: “Não vou permitir que permaneça pequeno e não vou abandonar-me para o manter confortável.” Na liderança, a bondade é um motor de lucro porque cria segurança psicológica. Os líderes simpáticos mantêm a harmonia à custa do impacto, enquanto os líderes bondosos constroem culturas onde as pessoas deixam de andar sobre ovos e começam a caminhar com propósito.

David Rice: Adoro.

Kelly Meerbott: Se continuam a tentar ser apreciados, não estão a liderar; estão a representar. Temos de abandonar estas coisas performativas. Sabemos, como disse, que soam vazias, mas as pessoas também conseguem detetar a treta a quilómetros de distância e sabem o que estão a fazer.

David Rice: Sim, uma coisa é ser apreciado enquanto gestor, isso é perfeitamente aceitável, mas, quando se cresce e se passa a ser um gestor sénior, isso deixa de ser importante. Não é eficaz. À medida que se sobe na hierarquia, passa a tratar-se sobretudo de eficácia.

Kelly Meerbott: E de integridade, como dissemos. A eficácia pode nascer dessa incorporação, de incorporar e pôr em prática quem queremos ser enquanto líderes. Eu costumava dizer “finja até conseguir”.

Detesto esse cliché, mas o que quero dizer é: acredite nisso até se tornar nisso. Quem é um líder que admira? Como se comporta numa celebração? E numa crise? E quando faz um discurso motivacional? Depois, modele esse comportamento até ele se tornar memória muscular e até se tornar essa pessoa.

David Rice: Não podia concordar mais. Já fiz isso no passado, quando desempenhava funções de gestão, observando algumas das pessoas que admirava, fossem ou não da minha área. Não para as idealizar, mas para perguntar: “O que fariam neste momento?”

É assim que se aprende, e todos têm as suas fontes de inspiração, independentemente do que estejam a fazer.

Kelly Meerbott: Cem por cento. São modelos para si. E acredito verdadeiramente que a liderança é tentativa e erro. É vestir essa liderança e sentir como é andar por aí com esse fato de liderança feito à medida e pensar: “Está bem, este bolso não é como eu gosto.”

Então cosemo-lo e apertamo-lo. Trata-se realmente de criar algo feito à medida para si, que funcione consigo.

David Rice: Não podia concordar mais.

Antes de terminarmos, estas são todas as perguntas que tinha para si hoje. Mas há duas coisas que gosto de fazer no final de cada episódio.

A primeira é dar-lhe a oportunidade de dizer às pessoas onde podem entrar em contacto consigo e saber mais sobre o que está a fazer.

Kelly Meerbott: Encontrem-me no LinkedIn, onde desmonto paradigmas de liderança ultrapassados. Sou Kelly Meerbott, M-E-E-R-B-O-T-T. E o meu primeiro nome escreve-se K-E-L-L-Y. E sabem que o meu nome tem um PCC no fim, o que significa que sou coach profissional certificada. Também me podem encontrar no meu site, kellymeerbott.com. E, para aqueles que forem suficientemente corajosos para queimar o manual e construir algo que funcione realmente para os seres humanos, sou a vossa coach. Estejam apenas preparados para serem genuínos, e rapidamente.

David Rice: Adoro. A segunda coisa é que temos uma pequena tradição aqui no podcast em que a convidada pode fazer-me uma pergunta. Por isso, passo-lhe a palavra: faça-me uma pergunta. Pode ser sobre o tema de hoje ou sobre qualquer outra coisa que queira.

Kelly Meerbott: Estava curiosa, David: quando foi a última vez que disse a verdade no trabalho, mesmo quando era inconveniente, desconfortável ou arriscado? E quanto lhe custou, ou de que o libertou?

David Rice: Meu Deus. Provavelmente no último grande projeto em que trabalhei, quando estávamos a fazer algo que nunca tínhamos feito antes e tive de ser honesto sobre o que funcionava e o que não funcionava.

E algumas das coisas que eu queria muito que resultassem simplesmente falharam. Não aconteceram. Nem sequer acho que tenha sido totalmente algo que fizéssemos mal; talvez a marca não estivesse preparada para isso. Talvez o mercado não estivesse preparado para que o fizéssemos. Fosse o que fosse, avançámos mais depressa do que devíamos e tivemos de ser honestos quanto a isso.

Está bem, foi interessante. Provámos que conseguíamos fazê-lo. Desenvolvemos alguma capacidade, mas, no fim do dia, não é nisso que devíamos estar focados neste momento.

E vamos trabalhar para chegar a esse ponto, mas, por muito que eu queira fazer isto a cada dois ou três meses, ou uma vez por trimestre, tivemos de admitir que ainda não estávamos preparados. E a verdade, por vezes, custa. Essa é a verdade.

Kelly Meerbott: Costumo dizer que as pessoas não querem que lhes falem sobre elas próprias. É por isso que, quando normalmente dou feedback, digo: “David, tenho algo desconfortável para lhe dizer, que pode ser desconfortável para si ouvir. É agora uma boa altura?”

Como se baseia na autorização, já as está a preparar para isso. Depois dá-lhes o feedback. E, se ficam aborrecidas, isso é realmente responsabilidade delas, porque pediu autorização. Mas a maioria das pessoas não gosta da verdade, e é por isso que temos história reescrita, falhas de comunicação, identificação errada e aquilo a que chamam notícias falsas, todas essas coisas.

Não que eu acredite que todos os meios de comunicação social sejam falsos, mas a quantidade de desinformação que existe é impressionante. Nunca pensei que viveria num estado do mundo como este, nunca.

David Rice: Nem eu. Esse é o programa de hoje. Quero agradecer-lhe por nos ter dedicado algum do seu tempo, Kelly. Adorámos.

Kelly Meerbott: O prazer foi meu, David. Quando quiser. Tenho todo o gosto em prestar serviço e apoio a si e aos seus ouvintes.

David Rice: Excelente. Não se esqueçam de consultar o site, porque a Kelly tem um artigo a publicar sobre a Tonalidade Alfa, que é uma leitura muito interessante.

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E, até à próxima, eles continuarão simplesmente a exibir esses valores. É preciso vivê-los.