Como assumir o controlo das suas emoções e liderar com vulnerabilidade (com Jason Yee, da GrantMe)

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Jason Yee

A vulnerabilidade sem competência não permite estabelecer uma relação de confiança com alguém. E, sabe, demasiada competência sem demonstrações suficientes de vulnerabilidade também não permite estabelecer uma relação de confiança com alguém, certo? Se tudo for perfeito, não vão acreditar quando disser: «Olá, sabe, é preciso melhorar isto», porque, como disse antes, é uma pessoa inacessível. Certo? Mas se for sempre vulnerável, ninguém vai confiar em si, porque quão competente é esta pessoa?

Timothy Reitsma

Bem-vindos ao podcast People Managing People. Estamos empenhados em construir um mundo do trabalho melhor e em ajudá-lo a criar locais de trabalho felizes e produtivos. Sou o vosso anfitrião, Tim Reitsma! E hoje no programa, Jason Yee, CEO da GrantMe, uma plataforma de planeamento educativo, fala sobre o seu percurso de liderança, a transição do hóquei profissional para a tecnologia e como a vulnerabilidade na liderança o ajudou a superar a raiva.

Olá, Jason! Bem-vindo ao podcast People Managing People. É tão bom tê-lo aqui. Conhecemo-nos de forma algo aleatória através do LinkedIn há alguns anos e fomos desenvolvendo uma amizade ao longo do tempo. Por isso, é um prazer tê-lo finalmente no podcast!

Jason Yee

Sim, muito obrigado pelo convite. Desde que mencionou isto, esperava que me convidasse. Mas, não, sinceramente, senti-me honrado por ser convidado para o programa. Estou muito entusiasmado por conversar.

Timothy Reitsma

É fantástico. E, antes de começarmos, vamos ter uma conversa pessoal e profunda, mas antes disso, porque não fala um pouco aos nossos ouvintes sobre si, sobre o que está a fazer e sobre o seu percurso? Passou do hóquei profissional para a liderança de uma empresa tecnológica. Conte-nos um pouco esse percurso.

Jason Yee

Sim, é um percurso um pouco diferente. Sou o CEO da GrantMe e cofundámo-la com a minha noiva e cofundadora, Madison. Foi ela que realmente a fundou e depois fez um excelente trabalho a recrutar.

Somos uma plataforma de planeamento educativo que pretende criar um futuro cheio de opções para os estudantes. Ajudamos os estudantes a entrar na instituição de ensino que escolheram e a concluir os estudos sem dívidas, através do acesso a subsídios, bolsas e bolsas de estudo. E, sabe, é uma plataforma tecnológica, por isso pegámos no modelo de consultoria educativa, virámo-lo do avesso e tornámo-lo nativo digital.

Foi assim que conseguimos crescer e expandir-nos. Mas a forma como cheguei até aqui é uma história interessante. Quando era mais novo, estava determinado a tornar-me jogador da NHL e estava muito, muito focado nesse percurso; esse era o meu sonho. Em última análise, não aconteceu, mas acabei por jogar hóquei profissional e, pelo caminho, joguei hóquei universitário na UBC.

Sempre fui um jogador de hóquei impaciente e mais empreendedor do que percebia. Para pagar o hóquei e os estudos, comecei empresas, mas durante todo esse tempo pensava que era um jogador de hóquei, não um empreendedor. Naturalmente, percebi que, se estivesse a jogar hóquei profissional ou estivesse sempre ausente, não poderia estar a treinar no rinque.

Precisava de fazer isso digitalmente, por isso criei uma empresa de treino de hóquei online. Chamava-se Train 2.0 e foi aí que comecei a aprender sobre conteúdos online, software SaaS, integrações, ferramentas e tudo isso. Foi aí que conheci o nosso programador, que ainda hoje é o nosso gestor de engenharia na GrantMe.

Quando a Madison criou a GrantMe, foi uma excelente história. Não sei se poderemos falar disso, mas ela queria que eu me juntasse para ajudar a preparar a tecnologia. Foi uma evolução natural pegar em todas as ferramentas que tinha aprendido na minha empresa de treino de hóquei online, aplicá-las na GrantMe e desenvolver a tecnologia e a equipa.

E foi assim que entrei no mundo tecnológico.

Timothy Reitsma

Uau. Acho que é uma história fantástica. Talvez seja um pouco tendencioso, mas não me parece. A ideia de «quero ser jogador de hóquei profissional» e de precisar de financiar esse objetivo, levando-o a criar empresas sem perceber que era, na verdade, um empreendedor ao longo desse percurso.

E depois fazer essa transição para o empreendedorismo e entrar na GrantMe. É também uma história interessante perceber como a Madison começou a empresa. Por isso, conte-nos um pouco, ou toque brevemente nesse assunto, porque acho que é uma história que os nossos ouvintes precisam de conhecer.

Jason Yee

Sim. É uma história fantástica. Claro que sou suspeito, porque a Madison é a minha futura companheira de vida. Ela era a capitã da equipa feminina de futebol da UBC e ganharam um campeonato nacional. Mas o que muitas pessoas não sabem é que, no segundo ano, ela chegou a pensar abandonar os estudos porque a bolsa de atleta que lhe tinham atribuído era demasiado pequena.

Não fez bem as contas no 12.º ano. E pensou: «Não tenho dinheiro suficiente para estudar.» Foi então que ganhou determinação, arregaçou as mangas e pesquisou como conquistar subsídios, bolsas e bolsas de estudo. Acabou por ganhar mais de 50 000 dólares em prémios.

Mas terminou os estudos com dinheiro no banco, o que foi fantástico. Pegou nesse conhecimento e começou a ajudar estudantes na UBC. Todos se sentiam atraídos por ela e pelo que podia oferecer: terminar os estudos sem dívidas. Depois, os estudantes começaram a dizer: «Pode ajudar-me com bolsas de estudo. Ótimo. Também me pode ajudar a entrar na UBC?»

E depois foi: «Ouvi dizer que ajudou alguém a entrar na UBC. Também nos pode ajudar a entrar na McMaster ou noutra universidade?» Foi assim que evoluiu: nasceu da necessidade dos estudantes e da resolução, pela Madison, de um problema que ela própria tinha enfrentado. Foi assim que começou.

E, claro, tem tido muito sucesso, recebendo todo o tipo de distinções como empreendedora e fundadora. Mas essa é a história dela e gosto sempre de a partilhar.

É uma excelente história. Essa determinação e essa necessidade de pensar: «Não quero abandonar os estudos, tenho de resolver isto.» E acabou por criar uma empresa a partir daí.

Agora é o CEO da GrantMe e a equipa cresceu ao longo dos últimos anos desde que o conheço. Mas estou muito curioso, Jason: qual é a sua definição de liderança? O que significa ser um líder?

Jason Yee

É engraçado, porque a nossa visão interna na GrantMe é desenvolver líderes da próxima geração. Parte disso é acreditarmos que os líderes criam outros líderes. Os líderes não criam seguidores; não estão apenas a conduzir pessoas como se fossem um rebanho. Vão identificar outros líderes, desenvolver mais liderança e criar um efeito de propagação.

É assim que pensamos na liderança na GrantMe.

Timothy Reitsma

Gosto de ter dito que a liderança não consiste em criar seguidores. A primeira coisa que me veio à cabeça foram as redes sociais, certo? Queremos mais seguidores, mas isso não é liderança. Liderança é criar pessoas que possam liderar a próxima geração ou a próxima equipa. Essa é a nossa responsabilidade enquanto líderes.

E acho que isso se relaciona bem com a próxima pergunta. Os nossos ouvintes talvez já estejam cansados de me ouvir fazer esta pergunta, mas acho fascinante: quando ouve a expressão «construir um mundo do trabalho melhor», o que lhe vem à cabeça?

Jason Yee

Penso que, para nós na GrantMe, ouvi algures uma ideia segundo a qual a empresa é, de certa forma, a nossa própria versão de um mundo perfeito. É a oportunidade de construir a sua própria utopia, se for o fundador.

Isso marcou-me, porque quando está stressado com a sua empresa pensa: «Isto não está a acontecer» ou «Aquela pessoa não está a ouvir». E é o fundador, por isso tem de saber onde procurar além do espelho: foi você que a construiu assim.

Definiu as regras, contratou as pessoas, estabeleceu os objetivos, o caminho e a estratégia. Foi você que a construiu. Vejo isso como uma responsabilidade e uma oportunidade. Por isso, pensamos em como criar um trabalho que desenvolva verdadeiramente cada pessoa, a nível pessoal.

Como podemos fazer com que o trabalho diário nos torne melhores comunicadores em casa? Se precisamos de ter um bom desempenho no trabalho e isso implica dormir bem, fazer exercício, comer de forma saudável, conviver com os amigos e voltar a ligar-nos à família, como podemos melhorar também nessas áreas?

Uma coisa importante que fazemos com todos na GrantMe é o planeamento no calendário. Não lhes pedimos apenas que planeiem o trabalho do dia a dia; também perguntamos: «Precisa de tempo com os seus pais? Quanto tempo? Uma vez por semana? Está bem, vamos agendá-lo. Vamos garantir que acontece.» Mas precisa de nove horas de sono.

Precisa de oito horas, sete, ou vamos agendá-las. Precisa de fazer exercício todos os dias? Vamos agendá-lo. Naturalmente, no ambiente atual, não podemos impor o exercício às pessoas. Não posso dizer: «Tim, trabalhas para mim, vai fazer 20 burpees», como poderia fazer no hóquei.

Mas incentivo-o e podemos organizar isso e dar o exemplo: trabalhar arduamente e com frequência, recuperar intencionalmente, fazer exercício, desenvolver uma vida social e manter a ligação à família.

É possível trabalhar muito e ter muitos «e», em vez de ter de trabalhar muito, «mas». Em vez de «quero muito ver a minha família, mas tenho de trabalhar», criamos o «e» em vez do «mas». É assim que pensamos em construir um mundo do trabalho melhor na GrantMe.

E acho que isso está muito ligado às filosofias individuais, tanto minhas como da Madison.

Timothy Reitsma

Adoro isso. Mesmo antes de começarmos a gravar, perguntei-lhe como estavam as coisas e respondeu: «Está tudo ótimo, estamos num fluxo entre a vida e o trabalho.» Gosto disso. Não é «estamos num equilíbrio entre a vida e o trabalho»; é simplesmente um fluxo. Acho que é esse estado de fluxo entre a vida e o trabalho que está a descrever.

Também gostei da ideia de planear tudo no calendário. Para ser sincero, nunca tinha ouvido falar disso: colocar tudo no calendário.

Jason Yee

Tenho de dizer que não fui eu que criei nenhum desses termos. Vêm da Cindy Bokitch, que é nossa consultora. Ela foi diretora de operações da SmartSweets, outra empresa emergente liderada por uma mulher, aqui na cidade. «Fluxo entre a vida e o trabalho» e «planeamento no calendário» fazem parte da linguagem dela. Aprendemos essas ideias com ela, a Madison, eu e toda a empresa.

Timothy Reitsma

Quero fazer uma pequena tangente, porque estou curioso para saber como a equipa reagiu. Enquanto você e a Madison lideram a empresa, juntamente com a Cindy, dizendo «coloquem tudo no calendário», como é que as pessoas reagiram?

Jason Yee

A primeira coisa é que ainda não conseguimos que toda a empresa o faça. A empresa tem agora cerca de 80 pessoas. Já não é tão fácil ir ter com alguém, tocar-lhe no ombro e dizer: «Vamos ver o teu calendário.» Mas, curiosamente — talvez por causa do tipo de pessoas que contratámos — a reação costuma ser: «Sim, ajude-me já a reorganizar o meu calendário. Quero saber como encaixar tudo.»

São muito recetivos. Acho que isso é algo único. Os ouvintes já conhecem o meu percurso: não tenho muita experiência profissional além do hóquei. Por isso, não sei como funciona noutros ambientes.

Mas posso dizer que o nosso grupo costuma reagir assim: «Gostava que reorganizasse o meu calendário e me dissesse como consigo encaixar tudo.» Essa é normalmente a resposta.

Timothy Reitsma

Acho que isso se relaciona bem com o tema deste podcast, que é a vulnerabilidade e a liderança.

Não consigo imaginar que alguém fosse ter com outra pessoa e dissesse: «Vamos ver o teu calendário», mas depois não permitisse que vissem o seu. É preciso liderar a partir de um espaço em que se diz: «Tenho tudo no meu calendário», incluindo o bom, o mau e talvez algumas coisas privadas. Não é necessário mostrar tudo, mas é importante liderar pelo exemplo e potencialmente a partir da vulnerabilidade. Enquanto líderes, precisamos de mostrar também as nossas cartas, em vez de apenas pedir às pessoas que mostrem as delas.

Jason Yee

É exatamente isso. Digo a todos: «Podem ver o meu calendário a qualquer momento.» Isso obriga-me, todas as semanas, a garantir que o meu calendário está impecável. Divulgo-o de propósito, sabendo que, por isso, terei de me responsabilizar por garantir que está perfeito.

Isso obriga-me a melhorar. Penso que a vulnerabilidade é fundamental na liderança. Lembro-me de um livro, ou de um estudo, que dizia que a vulnerabilidade sem competência não funciona verdadeiramente. Enquanto líder, também é preciso ter competência juntamente com a vulnerabilidade; é assim que funciona.

As duas têm de andar de mãos dadas, ao contrário de alguém que é simplesmente vulnerável sem demonstrar competência. Todos já vimos aquelas publicações dolorosas nas redes sociais em que alguém é extremamente vulnerável sem demonstrar competência. Não seguiria necessariamente essa pessoa. Não me interessaria nem me envolveria. Essa é uma ressalva importante relativamente à vulnerabilidade.

Timothy Reitsma

É uma perspetiva interessante e importante de partilhar. Podemos ser vulneráveis, partilhar as nossas histórias de vida e tudo o resto, mas para quê? Qual é a razão e qual é o objetivo?

Quando ouve a palavra vulnerabilidade, o que significa para si? Já explicou que é preciso ter competência, mas porque é que esta é uma qualidade de liderança tão importante?

Jason Yee

Acho que pode criar muita confiança, adesão e alinhamento, porque as pessoas percebem que não existe um padrão para elas e um padrão diferente para si.

É dizer: «Não, eu também tenho estas fraquezas e estou a trabalhar nelas. Estamos todos no mesmo barco e todos a trabalhar juntos no nosso percurso de desenvolvimento pessoal.» Penso que se trata de sermos honestos relativamente ao que estamos a trabalhar e autênticos nesse processo.

Não acho possível liderar sem ser honesto acerca das áreas em que também preciso de melhorar. Sei que nem toda a gente pensa assim, mas é essa a minha abordagem.

A Madison e a nossa equipa na GrantMe são muito semelhantes nesse aspeto. A nossa equipa é implacavelmente honesta consigo própria. É interessante observar isso do ponto de vista da liderança.

Timothy Reitsma

Já ouvi um líder e treinador de liderança dizer que, enquanto líderes, temos de manter sempre a mesma estabilidade e energia ao longo de todo o dia, todos os dias.

Para mim, isso significa poder mostrar as nossas vulnerabilidades e dizer: «É nisto que sou fraco» ou «É nisto que sou bom.» Não me parece que isso se enquadre bem nessa ideia, e sempre me incomodou, embora não soubesse porquê. Acho que você, a Madison e a equipa são semelhantes a mim nesse sentido: não falamos apenas dos nossos pontos fortes, mas também das nossas fraquezas e das áreas em que precisamos de melhorar, recolhendo esse feedback.

Acho isso importante. Quando falámos recentemente, partilhou algo em que estava a trabalhar ou que precisava de melhorar: a raiva. Foi bastante vulnerável comigo, mas imagino que tenha sido preciso muita vulnerabilidade para partilhar isso com a sua equipa e dizer que precisava de trabalhar nessa área.

Qual é a história por detrás da raiva?

Jason Yee

É também por isso que mencionei a vulnerabilidade aliada à competência. Podemos exagerar na partilha do lado vulnerável. Se as pessoas começarem a concentrar-se demasiado na nossa vulnerabilidade, podem esquecer-se da competência.

Houve momentos em que fui demasiado vulnerável e partilhei demasiado com a empresa as minhas dificuldades. Tenho todo o gosto em falar sobre isso. Como jogador de hóquei, a raiva e a violência são aceites, certo?

São encorajadas. Se alguém nos dá um murro e não respondemos, há um problema. Durante os 25 ou 30 anos em que passei a maior parte do tempo nesse ambiente, fui treinado para reagir imediatamente com raiva e violência à violência. Depois entrei num local de trabalho, onde outro modelo eram os treinadores. Quando se está num nível elevado, os treinadores entram e há sempre histórias: «Atirou o carrinho das compras», «deu um murro na parede», «pontapeou o caixote do lixo». Essas manifestações de raiva fazem parte do imaginário e da narrativa do hóquei.

Mas, como aprendemos, isso não é apropriado no local de trabalho. Foi um desafio para mim, porque estava emocionalmente programado para reagir aos fracassos como um treinador reagiria.

Ainda não sabia expressar isso de forma adequada. Foi difícil porque, inicialmente, impedia-me de dar qualquer feedback. Ficava tão zangado com um erro ou com algo que não correspondia ao meu padrão que não conseguia expressá-lo sem me irritar, por isso não dizia nada.

Guardava tudo dentro de mim. Isso era muito difícil. Depois, ocasionalmente, perdia o controlo porque tudo se acumulava. O que tive de fazer foi procurar ajuda quando a situação transbordou num determinado momento. A Madison disse-me: «Devias falar com alguém e obter o apoio de que precisas para lidar com isto, porque é realmente um problema.» E foi o que fiz.

Trabalhei com um terapeuta e fizemos várias coisas importantes. Uma grande parte foi estar consciente da minha fisiologia: quando estou a ficar zangado, quais são os sinais?

E o que posso fazer diariamente para manter uma boa energia e não ficar zangado? Sei que, se não fizer exercícios de respiração ou atenção plena de manhã, se não dormir bem, se não me alimentar bem ou se não tiver feito exercício, é mais provável que perca o controlo e tenha uma explosão de raiva.

Também é importante observar essa raiva. Há um ditado segundo o qual a raiva é como um recipiente que prejudica ambas as pessoas: prejudica quem guarda a raiva e quem a recebe. Perceber o impacto negativo de a raiva transbordar repetidamente, receber esse ciclo de feedback e reconhecer que é algo que temos de controlar.

No hóquei, podemos ficar zangados e obter um resultado positivo. No local de trabalho, isso não costuma acontecer. Aprender tudo isso, obter ajuda e aprender a expressar feedback e raiva de forma produtiva foram coisas que tive de fazer para melhorar.

Essa é a história. Foi um grande desafio passar do hóquei profissional para o mundo do trabalho. Provavelmente, é o meu maior desafio atualmente.

Timothy Reitsma

Obrigado por partilhar essa história. Consigo imaginar que, depois de tantos anos num ambiente em que perder o controlo e ficar zangado no rinque é celebrado, a transição para o local de trabalho tenha sido difícil. Não podemos pontapear a secretária de alguém nem atirar algo pela sala.

Já vi isso e já estive nesses ambientes. Não é um bom lugar para estar. Disse algo que me interessa: transformar essa raiva de forma produtiva em algo mais construtivo. Como se faz isso?

Lidero uma equipa e sou pai de duas crianças pequenas. Sei quais são os meus gatilhos. Às vezes, a minha raiva não se manifesta de forma produtiva. Ensine-me. Que ferramentas utiliza?

Jason Yee

A ferramenta pode parecer um pouco estranha para algumas pessoas, mas estou completamente aberto a explorar essas possibilidades.

A hipnose e a PNL — programação neurolinguística — foram ferramentas muito úteis. Para quem conhece a ideia de programação neurolinguística, a linguagem funciona como a interface do cérebro. Podemos representar as nossas emoções e sentimentos através da linguagem.

Se utilizarmos a linguagem certa, podemos representá-los e depois usar mais linguagem para os transformar. Para mim, é importante estar consciente da raiva. Se fosse um sentimento e uma cor, onde estaria no meu corpo? Depois respiro e pergunto: «Posso mudar essa cor?»

«Posso reduzir a intensidade?» Literalmente, como se estivesse a baixar a temperatura do carro. Fazemos essa pergunta a nós próprios e visualizamos a resposta. Enquanto isso, respiramos fundo e perguntamos: «Para onde posso direcionar esta energia da forma mais útil e produtiva?»

É normalmente uma variação dessa técnica que utilizo. Outra técnica, que trabalhei com o meu terapeuta, consiste em detetar o momento em que acontece. É como um medidor de raiva. Numa escala de zero a dez, qual é o seu nível de raiva?

Quando cheguei ao dez, aprendi a reconhecê-lo naquele momento: «Sim, o meu nível de raiva está em dez. Provavelmente não devo falar com alguém agora nem dar feedback agora.» Vou dar um passeio, respirar ou fazer outra coisa.

Por vezes era estranho, porque ficamos zangados e começamos a fazer coisas para nos acalmar, enquanto as pessoas perguntam: «O que estás a fazer?»

Idealmente, isso não acontece. Idealmente, não ficamos zangados. Mas a alternativa é ter explosões de raiva e descarregá-la em alguém.

Para quem ocupa posições de liderança e trabalha sob muita pressão, gerir isto é uma competência muito difícil. Dependendo do nosso percurso, vale a pena dominá-la.

Timothy Reitsma

Não é fácil. Consigo imaginar que não seja, mas é uma competência muito valiosa. É parar por um momento, e não há problema em fazer uma pausa. Aprendi isso ao longo da minha carreira: consigo sentir os ombros a levantarem-se e o rosto a ficar vermelho e penso que talvez seja melhor parar um minuto antes de responder.

Houve algum momento no trabalho em que se levantou perante a empresa e disse: «Estou a trabalhar nisto»? Ou foi apenas uma mudança subtil no seu percurso de liderança?

Jason Yee

Como disse, fui bastante aberto e honesto sobre isso e falei com muitas pessoas.

Não houve uma intervenção formal em que alguém me levasse a um restaurante, me sentasse e dissesse: «Tens de mudar.» Não foi assim. Quando o assunto surgia numa conversa, dizia: «É nisto que estou a trabalhar.»

Normalmente acontecia quando outra pessoa estava a trabalhar em algo semelhante, talvez não a raiva, mas a ansiedade, a depressão ou algo do género. Eu dizia: «Só para saberes, também procurei apoio, mas por uma razão diferente.»

Partilhava isso e continuava a trabalhar no assunto. A maior lição foi perceber a diferença entre uma mentalidade fixa e uma mentalidade de crescimento. A raiva é uma característica natural, algo codificado no ADN, ou é um comportamento aprendido?

A resposta é que é um comportamento aprendido. O essencial é a repetição, a concentração e a consciência. Temos de manter a consistência e seguir os nossos hábitos: dormir bem, alimentar-nos bem, mantermo-nos hidratados e fazer exercícios de respiração. Tudo isso nos torna melhores no que fazemos e também ajuda nesse aspeto.

Timothy Reitsma

E como reagiu a sua equipa? Quando dizia a diferentes membros da equipa: «Estou a trabalhar na minha raiva», olhavam para si e diziam: «Ah, está bem»? Ou diziam: «Isso é fantástico, como posso apoiá-lo?»

Jason Yee

Nunca sabemos completamente, porque, quando somos CEO, provavelmente nem sempre recebemos as respostas mais honestas. Podem dizer: «Sim, isso é bom para si», mas depois, pelas costas, pensar: «Que disparate, não percebo.» Por isso, nunca sabemos realmente.

Mas acho que a nossa equipa é bastante boa e respeitosa relativamente a isso. Por outro lado, a equipa e muitos dos nossos consultores dizem que a Madison e eu somos demasiado exigentes connosco próprios e demasiado críticos. Talvez, ao ouvirem-me falar disso, pensem: «Não é assim tão grave.»

Mas isso é verdade? Talvez achassem realmente que era grave e que precisava de ser tratado. Ou talvez achassem que não era tão grave como eu pensava. A minha impressão geral é que disseram: «Isso é muito interessante, obrigado por partilhares.»

Também sabem que, no contexto mais amplo, estou sempre a trabalhar em alguma coisa. Quer seja uma área específica num determinado momento, tenho outros 18 projetos de desenvolvimento pessoal. É apenas um entre muitos, e provavelmente já estão habituados a isso.

Timothy Reitsma

Acho que há poder nessa vulnerabilidade. Não se trata apenas de ser vulnerável sem competência, mas de dizer: «Reconheci isto em mim e estou a trabalhar nisso.» Isso derruba barreiras e reduz o medo de partilhar o que está a acontecer na nossa vida ou o que pode estar a contribuir para o stress.

O poder dessa vulnerabilidade e dar o primeiro passo — seja em conversas individuais ou numa reunião geral da empresa — tem de começar em algum lado.

Não podemos simplesmente dizer: «Somos uma organização que prospera com a vulnerabilidade», e responder sempre «Estou bem» quando alguém pergunta como estamos.

Jason Yee

Sim, completamente. À medida que a equipa cresceu, percebemos que é algo um pouco surreal. Quando éramos quatro pessoas na GrantMe, o título de CEO era quase ridículo, porque éramos apenas quatro.

Mas quando somos 80, o título de CEO faz sentido. Começaram a entrar pessoas que diziam sentir-se um pouco intimidadas pelo CEO. Para mim, foi surpreendente ouvir: «Não acredito que o CEO tenha dito ou feito isso.» Eu pensava: «Esperem, eu sou apenas o Jason. Podem falar comigo e enviar-me uma mensagem no Slack.»

Foi estranho perceber que existia esse fator de intimidação, apesar de eu não tentar intimidar ninguém.

Se tudo o que a equipa vê é competência, sucesso e um calendário perfeito, deixamos de ser acessíveis. Alguém pode pensar: «Tenho este problema, mas posso falar com o CEO? O calendário dele é perfeito; não vou falar dos meus problemas.»

A vulnerabilidade permite dizer: «Podemos conversar e falar abertamente sobre aquilo em que precisa de trabalhar, porque também lhe mostro aquilo em que eu preciso de trabalhar.»

Isso é fundamental: trazer essa capacidade de identificação para estabelecer confiança e trabalhar em conjunto.

Timothy Reitsma

Isso lembra-me algo que fazemos na People Managing People. Nas nossas reuniões semanais e a meio da semana, fazemos uma verificação da energia.

Damos a volta à sala — ou à sala virtual — e dizemos qual é o nosso nível de energia, numa escala de dez, e uma palavra que descreva como nos sentimos. Há alguns meses disse que a minha energia estava em cinco e que me sentia sobrecarregado. Não estava a dormir bem e tinha muita coisa para fazer. Algumas horas depois, recebi uma mensagem no Slack de uma pessoa que trabalha connosco a tempo parcial, dizendo: «Tim, espero mesmo que a tua energia tenha passado de cinco para sete.»

Enviou-me uma pequena piada, porque adoro piadas de pai, e fez-me rir. Depois perguntou algo que nunca esquecerei: «Como posso ajudar e apoiar-te?» Era alguém que trabalhava a tempo parcial e que não estava muito envolvido na empresa, mas que perguntou o que podia fazer.

Esse momento de vulnerabilidade mudou a energia da nossa equipa. Somos honestos uns com os outros, em vez de fingirmos. Não concordo com «finge até conseguires». Não gosto disso.

No mundo do hóquei, não podemos fingir, porque não conseguiria ser jogador: não sei patinar bem. Não conseguiria fingir. Esse momento de vulnerabilidade, liderar pelo exemplo, terá um efeito duradouro nas nossas organizações. Pode ser admitir: «Estou a lidar com problemas relacionados com a raiva; se repararem em algo, responsabilizem-me.»

Ou dizer: «Estou a ter uma semana fantástica.» Também é preciso ser vulnerável nesse aspeto. Não se pode partilhar apenas a tristeza e a preocupação. Também se pode dizer: «Vejam o meu calendário; esta semana consegui cumprir tudo.» Queremos que as pessoas nos procurem e digam: «Jason, como fizeste isso? Estou a ter dificuldades.»

Isso cria confiança. Para quem está a ouvir e pensa: «Talvez tenha sido demasiado vulnerável e não tenha demonstrado competência suficiente», ou «Só demonstrei competência e não fui vulnerável», qual é o primeiro passo?

Jason Yee

O primeiro passo é observar essa escala. Se as últimas 12 publicações no Facebook forem sobre como a vida está difícil, talvez esteja demasiado do lado da vulnerabilidade. Se forem apenas: «Aqui está o meu novo iate», «aqui está o meu novo Ferrari» e «aqui está o meu corpo definido», também está demasiado de um lado.

Faça um inventário e pense: «Devo continuar assim ou acrescentar um elemento de vulnerabilidade para me tornar mais acessível e identificável?»

Se estiver completamente do lado da vulnerabilidade, pergunte: «Em que preciso de melhorar? Em que preciso de desenvolver a minha competência?» Talvez seja necessário reduzir durante algum tempo as publicações sobre vulnerabilidade.

Não é uma questão de preto ou branco, de integridade ou falta dela, nem de vulnerabilidade ou ausência de vulnerabilidade. É encontrar o equilíbrio certo. Não é uma coisa ou outra; não é binário.

Se pensarmos numa matriz bidimensional de vulnerabilidade e competência, não é apenas uma ou outra. É tridimensional: como demonstrar a combinação certa para a situação? Essa é uma das maiores coisas que tenho aprendido recentemente na liderança: não é uma coisa ou outra, é encontrar a combinação adequada à situação.

Timothy Reitsma

Adoro isso. Já estou a pensar nisso e a avaliar-me: estou a ser vulnerável apenas por ser vulnerável ou também estou a demonstrar competência? É uma combinação.

Mesmo nos nossos percursos de liderança, temos de considerar isso. Não podemos tentar manter sempre a mesma energia, como se fôssemos nove em dez, cinco dias por semana. É saber quando ser vulnerável, o que partilhar e quando partilhar, mas também seguir um percurso de autodescoberta e desenvolvimento pessoal.

É importante rodearmo-nos de pessoas que nos responsabilizem. A Madison, a sua companheira de vida e futura esposa, disse-lhe que havia algo em que precisava de trabalhar. A minha companheira de vida não trabalha na People Managing People, por isso quem me pode chamar a atenção? Quem me pode dizer: «Tim, é nisto que precisas de trabalhar?»

É muito importante identificar esses aliados, partilhar a vulnerabilidade e criar confiança. É algo fundamental para as nossas organizações.

Jason Yee

É isso mesmo. Já mencionei a confiança várias vezes. Poderíamos dizer que a vulnerabilidade sem competência não permite estabelecer uma relação de confiança com alguém. E demasiada competência sem demonstrações suficientes de vulnerabilidade também não permite estabelecer uma relação de confiança.

Se tudo for perfeito, as pessoas não vão acreditar quando disser: «É preciso melhorar isto», porque, como disse antes, será inacessível. Mas se for sempre vulnerável, ninguém vai confiar em si, porque vai pensar: «Quão competente é esta pessoa?»

Grande parte do trabalho conjunto e da capacidade de alcançar resultados em conjunto depende dessa confiança, para que ambas as pessoas possam trabalhar de forma verdadeiramente produtiva.

Timothy Reitsma

Adoro isso. Podemos voltar sempre à confiança como base. Se estivermos demasiado do lado da competência, ninguém vai acreditar em nós. Se estivermos demasiado do lado da vulnerabilidade, as pessoas também podem não confiar.

É preciso encontrar o ponto certo nessa escala. Não existe uma fórmula mágica; cada pessoa é diferente. É uma questão de descobrir o nível de vulnerabilidade e o nível de competência adequado.

E aí criamos confiança nas organizações e nas equipas. As pessoas seguem-nos e abrem-se connosco. Contactem o Jason: «Preciso de ajuda com o meu calendário.» Se as pessoas da GrantMe estiverem a ouvir, o Jason quer ver o vosso calendário. Também estou muito curioso, mas isso é apenas a minha curiosidade.

Jason, agradeço muito a sua participação no podcast. Tem muita sabedoria para partilhar e não creio que esta seja a nossa última gravação. Espero que não seja, porque sei que há muitos temas que lhe interessam. Disse que tem 18 áreas de desenvolvimento pessoal nas quais está a trabalhar.

Isso significa que podemos gravar 18 episódios no futuro. Obrigado por participar; agradeço muito.

Jason Yee

Alguns dos temas não serão muito interessantes para si. Estou a tentar melhorar no karting, por exemplo. Mas estou sempre a trabalhar em alguma coisa. Terei todo o gosto em falar sobre os temas relevantes para o vosso público.

Foi um prazer conversar e muito obrigado pelo convite.

Timothy Reitsma

Obrigado novamente!

Para quem está a ouvir, valorizamos sempre o vosso feedback. Por isso, contactem-me através de tim@peoplemanagingpeople.com. Gostaria muito de conhecer as vossas opiniões sobre este episódio, bem como ideias para episódios futuros. E façam gosto e subscrevam este episódio e o nosso podcast na plataforma onde costumam ouvir podcasts.

Obrigado novamente e espero que tenham um dia fantástico. Um abraço!